A1版：集团新闻
海外分公司：深化阵地经营优化管控机制全面推进大商务管理质效再提升
刊发日期：2026-05-01 阅读次数： 作者：向海浪
近期，中国中铁公布2025年大商务管理再提升暨降负债先进单位、先进项目部（集体）名单，海外分公司凭借在大商务管理创新、降本增效实践、负债管控攻坚中的突出表现，成功荣获“中国中铁大商务管理再提升暨降负债先进单位”，用实干与创新书写了海外高质量发展的亮眼答卷。
构建多元经营布局提升海外经营质效
海外分公司将国别品牌建设置于国际业务专项战略顶端，坚持落实“一国一策”，积极构建“海外经营新格局”，多措并举拓宽发展空间、提升经营质效。一是深化重点国别阵地经营。深耕加纳、斐济、几内亚等重点国别市场，持续巩固“上中下贯通、政商民融合”的立体经营优势，推进属地化建设，2025年重点国别完成新签101亿元，占比71.6%。二是强化“现场保市场”理念。在加纳、几内亚等国依托在建项目品牌效应，2025年通过在建项目新增新签超18亿元，实现滚动发展。三是拓展多元经营赛道。在几内亚、加纳建立并运营境外保税仓，与国内大型工程设备制造商战略合作，开展工程机械对外贸易；斐济将项目既有沥青拌合站、混凝土搅拌站、试验室转化为独立商业化运营板块，创造额外收益。四是推动抱团出海。打破局内合作壁垒，推行“股份制内部联营”模式，发挥海外分公司商务外联优势与局子公司施工技术专长，形成“共商共建共享”的合作格局，截至2025年底，共有20个项目开展内部合作，实现互利共赢。
优化体制机制激活降本增效内生动力
围绕大商务管理降本增效核心目标，海外分公司持续优化体制机制、破除发展梗阻，从改革、考核、用工等多方面发力，激活企业发展内生动力。一是深化“瘦身健体”改革。针对过往管理冗余、开支庞大的困境，全面打响攻坚行动，机关编制从70人压减至50人，每两年开展本部竞聘；优化整合境外机构，将23个常驻境外机构精简至15个，注销低效机构，集中资源投向重点国别。一系列举措成效显著，管理费从2019年的2496万元降至2025年的1483万元，实现轻装上阵。二是落实项目承包与竞聘机制。强化项目年度及竣工考核兑现，2025年初对12个在建项目开展年度绩效考核，对10个竣工项目进行经济承包考核；完成8个新中标项目团队竞聘及经济承包责任书签订，配齐项目“铁三角”。三是优化薪酬考核体系。秉持“高收入必须有高产出”导向，大幅提高浮动薪酬占比，劳动生产率奖与人均月产值挂钩分五档设置，绩效奖与中方人员定编挂钩，既激发员工活力，又推动属地化率提升、降低薪酬总额。四是创新用工模式破局。针对海外用工成本高、供给不足难题，探索第三国劳务引进模式，2024至2025年在多米尼克等3个项区域引进第三国劳务500余人，其中多米尼克国际机场项目从印尼引进400余人，三年累计节约成本8000多万元，形成可复制的“五局方案”。
强化项目管控筑牢履约创效坚实根基
海外分公司以大商务管理为引领，聚焦项目履约核心环节，健全管控体系、细化管控举措，推动项目管理提质、履约提效、创效增收。一是推进财商法采“四融合”。明确各部门分工与沟通机制，提升管理效能，在加纳、斐济成立财务中心，实现国别财务集中管理；强化商务清收职能，将其纳入年度考核，2025年末产值验工率达92.2%；在8个国别聘请当地法律顾问，强化合规管理。二是严控工期与履约风险。每两周召开生产例会，通报项目进度与人均劳效，对滞后项目制定纠偏措施、开展现场督导，2025年三季度13个在建项目安全进度可控、履约良好。三是坚守“以合同为纲”理念。商务部每月收集项目函件、会议纪要及风险清单，2025年排查合同、工期、施工管理风险共14项，通过“例会追踪+现场督导”双重管控，实现所有风险闭环化解。（向海浪）
构建多元经营布局提升海外经营质效
海外分公司将国别品牌建设置于国际业务专项战略顶端，坚持落实“一国一策”，积极构建“海外经营新格局”，多措并举拓宽发展空间、提升经营质效。一是深化重点国别阵地经营。深耕加纳、斐济、几内亚等重点国别市场，持续巩固“上中下贯通、政商民融合”的立体经营优势，推进属地化建设，2025年重点国别完成新签101亿元，占比71.6%。二是强化“现场保市场”理念。在加纳、几内亚等国依托在建项目品牌效应，2025年通过在建项目新增新签超18亿元，实现滚动发展。三是拓展多元经营赛道。在几内亚、加纳建立并运营境外保税仓，与国内大型工程设备制造商战略合作，开展工程机械对外贸易；斐济将项目既有沥青拌合站、混凝土搅拌站、试验室转化为独立商业化运营板块，创造额外收益。四是推动抱团出海。打破局内合作壁垒，推行“股份制内部联营”模式，发挥海外分公司商务外联优势与局子公司施工技术专长，形成“共商共建共享”的合作格局，截至2025年底，共有20个项目开展内部合作，实现互利共赢。
优化体制机制激活降本增效内生动力
围绕大商务管理降本增效核心目标，海外分公司持续优化体制机制、破除发展梗阻，从改革、考核、用工等多方面发力，激活企业发展内生动力。一是深化“瘦身健体”改革。针对过往管理冗余、开支庞大的困境，全面打响攻坚行动，机关编制从70人压减至50人，每两年开展本部竞聘；优化整合境外机构，将23个常驻境外机构精简至15个，注销低效机构，集中资源投向重点国别。一系列举措成效显著，管理费从2019年的2496万元降至2025年的1483万元，实现轻装上阵。二是落实项目承包与竞聘机制。强化项目年度及竣工考核兑现，2025年初对12个在建项目开展年度绩效考核，对10个竣工项目进行经济承包考核；完成8个新中标项目团队竞聘及经济承包责任书签订，配齐项目“铁三角”。三是优化薪酬考核体系。秉持“高收入必须有高产出”导向，大幅提高浮动薪酬占比，劳动生产率奖与人均月产值挂钩分五档设置，绩效奖与中方人员定编挂钩，既激发员工活力，又推动属地化率提升、降低薪酬总额。四是创新用工模式破局。针对海外用工成本高、供给不足难题，探索第三国劳务引进模式，2024至2025年在多米尼克等3个项区域引进第三国劳务500余人，其中多米尼克国际机场项目从印尼引进400余人，三年累计节约成本8000多万元，形成可复制的“五局方案”。
强化项目管控筑牢履约创效坚实根基
海外分公司以大商务管理为引领，聚焦项目履约核心环节，健全管控体系、细化管控举措，推动项目管理提质、履约提效、创效增收。一是推进财商法采“四融合”。明确各部门分工与沟通机制，提升管理效能，在加纳、斐济成立财务中心，实现国别财务集中管理；强化商务清收职能，将其纳入年度考核，2025年末产值验工率达92.2%；在8个国别聘请当地法律顾问，强化合规管理。二是严控工期与履约风险。每两周召开生产例会，通报项目进度与人均劳效，对滞后项目制定纠偏措施、开展现场督导，2025年三季度13个在建项目安全进度可控、履约良好。三是坚守“以合同为纲”理念。商务部每月收集项目函件、会议纪要及风险清单，2025年排查合同、工期、施工管理风险共14项，通过“例会追踪+现场督导”双重管控，实现所有风险闭环化解。（向海浪）