A1版：集团新闻
“四个突出”推动区域生产经营一体化
刊发日期：2024-11-29 阅读次数： 作者：李青青阮朋玲
为响应国家区域协调发展和区域经济一体化战略，建筑公司西北公司聚焦区域化、属地化发展，适应区域市场新变化、新特点，主动求变、积极应变，用长期扎根思想对区域发展进行长期规划，持续深耕属地化建设。
突出自身建设强化属地深耕
一是明确经营战略。西北公司坚守战略定力，确定主攻方向。结合区域市场的特点以及在区域市场匹配的人力、物力、财力等资源要素，策划经营开发切入点，确定在经营和生产方面的投入和方向，逐渐打开、稳固了区域市场。二是完善制度建设。建立了涵盖“三重一大”事项决策、经营开发、安全生产、项目策划、商务管理、技术交底、员工薪酬、党建工作等20个板块的管理制度，推动管理工作规范化、制度化、科学化。三是强化风险防控。根据区域发展趋势，逐步制定和完善应对各种风险的策略和措施，明确战略规划的实施步骤和管控机制。
突出在建项目强化滚动经营
西北公司打好项目建设主动仗，全力以赴大抓项目、抓大项目，守好属地市场、做优属地在建项目、努力做强属地化经营，实现区域市场良性开发。一是开拓多元市场。依托西安地铁六号线侧坡车辆段综合楼项目施工，不断总结西安地区施工生产规律，积极完善内部成本测算和管理体系，制定从“进入市场”到“稳固市场”再到“扩大市场”的三步走策略。先后扩展了华润置地、中铁置业、龙湖西郑等稳定客户，确保了每年相对稳定的业务量，实现了“稳固市场”的目标。二是干好在建项目。始终秉承干好在建就是最好的经营承揽理念，依托在建项目的有效管控，积极开展文明工地建设，推进高质量履约创誉，通过干好在建项目进一步扩大影响力，进一步扩展了市场。目前，所属项目分布在西安、咸阳、汉中、山西太原，阵地经营格局形成。
突出资源整合强化成本管控
从区域项目群到区域公司，全力优化资源配置，通过规范机构设置、建立创新机制等方式，打造差异化竞争优势，强化成本管控。一是通过区域内招采暨结算办公室凸显资源整合力度。招采暨结算办公室进一步理清公司与西北公司以及项目之间的责权利，实现了对区域内各个项目生产资源的整合和统筹。目前，累计组织各项目完成分包工程招标22批次，招标额14000余万元，实现了区域各项目分包工程招标全覆盖，招标率100%，从源头上杜绝了应招未招和虚假招标等违规问题，且分包工程成本得到有效管控。二是有效建立了区域内项目资源高效调配的机制。在物资设备调拨方面，设置集中周转场，对各个项目的闲置周转物资进行集中调配，实现应调尽调、高效利用；在人员管理方面，实现了财务、综合、维保三大板块人员集中办公，提高了人员效率，还根据项目实际情况实行人员动态调整，提高了人员的周转率。在资金管理方面，在一定范围内调度资金，进一步提高项目资金使用效率。通过资金的快速周转，迅速解决了项目生产过程中小额资金短缺的问题，保障项目正常施工。在安全文明标准化管理方面，对安防产品、安全帽、广告制作等常用的设施设备等进行统筹和标准化管理，以提高周转使用率。集中周转调拨琉森项目完工后的安防物资，以拨代买节约成本约25万元。在综合后勤管理方面，对办公用品、食材供应、车辆租赁、办公家具等采取集中采购管理，进一步降低采购成本和账期延长，2023年度办公家具循环利用为区域节省20万元以上。在大商务管理方面，实行前台后台联动，施工图预算和分包工程招标纳入后台统一管理，预算建模效率大幅提升，沟通机制更为通畅，各项目计量及项目竣工结算工作快速推进，效果明显。华润置地西安时代之城项目交付后，3个月就完成了与建设单位的竣工结算工作，推进尾款回收进度，缓解了资金压力。在党建工作方面，以“支部+党小组”形式开展党建工作，配备党建专职工作人员。结合各项目的实际情况开展 “党建+安全”“党建+双清”等一系列党建主题活动，打造了“廉润西北”子品牌。
突出绩效考核强化人才支撑
统筹考虑辖区业务需要和管理要求，着眼“缺什么、补什么”，灵活进行项目人员调配，在业绩考核和薪酬管理方面坚持效率优先、兼顾公平、目标导向、能增能减原则。一是健全考核体系。制定了业绩考核及薪酬管理办法，明确业绩考核及薪酬管理标准，健全考核激励体系，切实提升区域化管理效益。二是明确考核权限。领导班子业绩考核由建筑公司负责考核，采取年度考核方式，突出以创利创效为核心的目标考核；机关本部、项目考核由西北公司自主考核，采取季度、年度考核方式，以“重效益”为业绩考核导向，考核内容以经济效益指标为主、综合管控指标为辅，充分发挥自主管理职能，实现管理职能重心下移，有效激发员工活力。三是注重结果运用。坚持“以岗定薪、按绩取酬”导向，季度绩效根据员工岗位贡献与季度工作效能考核进行差异化分配；年度绩效考核结果既是员工年度绩效工资分配的依据，也是员工岗位调整的重要依据，突出绩效激励导向作用，实现收入“能增能减”。
（李青青阮朋玲）
突出自身建设强化属地深耕
一是明确经营战略。西北公司坚守战略定力，确定主攻方向。结合区域市场的特点以及在区域市场匹配的人力、物力、财力等资源要素，策划经营开发切入点，确定在经营和生产方面的投入和方向，逐渐打开、稳固了区域市场。二是完善制度建设。建立了涵盖“三重一大”事项决策、经营开发、安全生产、项目策划、商务管理、技术交底、员工薪酬、党建工作等20个板块的管理制度，推动管理工作规范化、制度化、科学化。三是强化风险防控。根据区域发展趋势，逐步制定和完善应对各种风险的策略和措施，明确战略规划的实施步骤和管控机制。
突出在建项目强化滚动经营
西北公司打好项目建设主动仗，全力以赴大抓项目、抓大项目，守好属地市场、做优属地在建项目、努力做强属地化经营，实现区域市场良性开发。一是开拓多元市场。依托西安地铁六号线侧坡车辆段综合楼项目施工，不断总结西安地区施工生产规律，积极完善内部成本测算和管理体系，制定从“进入市场”到“稳固市场”再到“扩大市场”的三步走策略。先后扩展了华润置地、中铁置业、龙湖西郑等稳定客户，确保了每年相对稳定的业务量，实现了“稳固市场”的目标。二是干好在建项目。始终秉承干好在建就是最好的经营承揽理念，依托在建项目的有效管控，积极开展文明工地建设，推进高质量履约创誉，通过干好在建项目进一步扩大影响力，进一步扩展了市场。目前，所属项目分布在西安、咸阳、汉中、山西太原，阵地经营格局形成。
突出资源整合强化成本管控
从区域项目群到区域公司，全力优化资源配置，通过规范机构设置、建立创新机制等方式，打造差异化竞争优势，强化成本管控。一是通过区域内招采暨结算办公室凸显资源整合力度。招采暨结算办公室进一步理清公司与西北公司以及项目之间的责权利，实现了对区域内各个项目生产资源的整合和统筹。目前，累计组织各项目完成分包工程招标22批次，招标额14000余万元，实现了区域各项目分包工程招标全覆盖，招标率100%，从源头上杜绝了应招未招和虚假招标等违规问题，且分包工程成本得到有效管控。二是有效建立了区域内项目资源高效调配的机制。在物资设备调拨方面，设置集中周转场，对各个项目的闲置周转物资进行集中调配，实现应调尽调、高效利用；在人员管理方面，实现了财务、综合、维保三大板块人员集中办公，提高了人员效率，还根据项目实际情况实行人员动态调整，提高了人员的周转率。在资金管理方面，在一定范围内调度资金，进一步提高项目资金使用效率。通过资金的快速周转，迅速解决了项目生产过程中小额资金短缺的问题，保障项目正常施工。在安全文明标准化管理方面，对安防产品、安全帽、广告制作等常用的设施设备等进行统筹和标准化管理，以提高周转使用率。集中周转调拨琉森项目完工后的安防物资，以拨代买节约成本约25万元。在综合后勤管理方面，对办公用品、食材供应、车辆租赁、办公家具等采取集中采购管理，进一步降低采购成本和账期延长，2023年度办公家具循环利用为区域节省20万元以上。在大商务管理方面，实行前台后台联动，施工图预算和分包工程招标纳入后台统一管理，预算建模效率大幅提升，沟通机制更为通畅，各项目计量及项目竣工结算工作快速推进，效果明显。华润置地西安时代之城项目交付后，3个月就完成了与建设单位的竣工结算工作，推进尾款回收进度，缓解了资金压力。在党建工作方面，以“支部+党小组”形式开展党建工作，配备党建专职工作人员。结合各项目的实际情况开展 “党建+安全”“党建+双清”等一系列党建主题活动，打造了“廉润西北”子品牌。
突出绩效考核强化人才支撑
统筹考虑辖区业务需要和管理要求，着眼“缺什么、补什么”，灵活进行项目人员调配，在业绩考核和薪酬管理方面坚持效率优先、兼顾公平、目标导向、能增能减原则。一是健全考核体系。制定了业绩考核及薪酬管理办法，明确业绩考核及薪酬管理标准，健全考核激励体系，切实提升区域化管理效益。二是明确考核权限。领导班子业绩考核由建筑公司负责考核，采取年度考核方式，突出以创利创效为核心的目标考核；机关本部、项目考核由西北公司自主考核，采取季度、年度考核方式，以“重效益”为业绩考核导向，考核内容以经济效益指标为主、综合管控指标为辅，充分发挥自主管理职能，实现管理职能重心下移，有效激发员工活力。三是注重结果运用。坚持“以岗定薪、按绩取酬”导向，季度绩效根据员工岗位贡献与季度工作效能考核进行差异化分配；年度绩效考核结果既是员工年度绩效工资分配的依据，也是员工岗位调整的重要依据，突出绩效激励导向作用，实现收入“能增能减”。
（李青青阮朋玲）