A1版：集团新闻
二公司：深耕大商务激活价值创造新引擎
刊发日期：2026-04-24 阅读次数： 作者：严若焓
近年来，二公司深入贯彻落实中国中铁和局大商务管理战略，以“财商法采四融合”为抓手，深入践行“标前抓源头效益、过程抓降本增效、收尾抓效益兑现”的全周期管理模式，坚持体系筑基、过程创效、底线管控三位一体，系统提升价值创造能力，获评中国中铁“大商务管理再提升暨降负债先进单位”。
体系筑基
根据大商务管理再提升暨降负债三年行动要求，二公司锚定目标任务，积极采取措施，进一步完善体制机制。一是片区一体，穿透管理。成立华南、华东等六大片区指挥部，推行项目生产经营与双清一体化管理，实现标前标后贯通联动。同时，依托项目做好人才培养，以价值创造为导向，提升团队整体能力。二是资源统筹，集中管理。成立分包招采中心，赋予其“引进、培育、评价、选用、退出”的全链条职能，推动分包招标选用模式由项目部主导的 “松散管理”向公司主导的“集中管理”转变。积极融入股份公司和局两级物资集采，公司集采实行供、管分离：物资分公司负责采购供应，公司物资设备部负责流程指导、审批、过程管控、服务与监督。三是机制融合，专班攻坚。建立横向联通、纵向穿透的“四融合”工作流程及责任矩阵；成立5个财务集约化管理中心，统筹项目财务管理；将项目商务部调整为商法部，强化项目层级的法务合规职能；突出公司总经济师和项目商务经理在全口径成本归集与收支统筹中的核心作用。同时，聚焦“两拖欠”治理、清欠、概算清理、督查督办等重点工作，分别设立工作专班，建立专项考核机制与三级联动闭环管理，实施动态销号，确保重难点工作高效落实。
过程创效
围绕项目全过程创效，二公司聚焦经营与履约两大环节系统发力，从体系建设、过程管控、创新驱动三个维度推动项目管理提质增效。一是体系强基，源头创效。做实六大生产经营一体化指挥部，配强经营分部，赋予项目部阵地经营职能，构建“2+13+11”组织架构。聚焦“区域+阵地”发展模式，打造广西等5个核心区域和郑州等5个阵地经营 “富矿区”，近三年核心区域承揽合同额占比62.2%。经营开发部牵头多部门协同，实现标前成本测算与标前评审100%覆盖，重点项目“铁三角”全程介入，做到标前标后“一盘棋”。二是过程精管，降本增效。建强供应链，分包方面引优育强，物资方面创新集采与地材采供模式，绕过中间商以量换价。构建“1+N+1”策划体系，坚持 “无策划不商务、无策划不施工”，项目策划及交底率达100%。以施组为主线动态调整资源配置，推行 “四预警”纠偏机制。严格“五量”管理，由总工程师牵头打通业务壁垒。抓牢变更索赔，由概算清理专班推动费用落地。深化“双优化”管理，成立双优化小组，实现设计施工联动，多措并举挖掘降本增效空间。强化收尾策划，做到颗粒归仓。三是科技驱动，绿色赋能。依托重点隧道、桥梁工程，聚焦智能建造与绿色施工方向，加强与中南大学等科研院校的产学研合作。近三年，上级立项科研课题8项，获股份公司及以上科技奖7项、詹天佑奖3项，开发行业工法12项、省级工法35项，获发明专利授权24件、实用新型专利授权84件，以技术创新驱动价值创造。
底线管控
坚持发展与安全并重，二公司以现金流管控和合规体系建设为双轮驱动，从双清压降、资金预算、风险管控三个方面筑牢高质量发展底线。一是双清攻坚，压降负债。分在建和收尾两条线抓好“双清”工作。在建项目实行“三条线”管理，每月考核产值、验工计价、资金回流三项指标，确保产值完成、验工计量与清欠回款相匹配。收尾项目严格确权，成立以主要领导为组长的收尾项目“双清”工作领导小组，下设六个工作专班，按照“系统主管、片区主抓、项目主责”的分级体系分层推进。二是预算刚性，资金可控。通过三级联动机制与刚性管控，实现公司整体收支平衡，提升资金使用效率与风险防控能力。建立 “局—子公司—项目部”分级审批体系，跨部门协同，以验工计价、收款及支付等核心指标为基础编制年度预算，确保资金链安全可控。三是合规屏障，闭环治理。以“安全质量管理系统提升”为主线，以“安全穿透式管理”为根基，系统化推进安全工作机制落地。坚持“五禁投”“六慎投”评审原则，严把项目投标第一关，近三年累计筛除不符合要求的项目30余个，从源头规避风险。深化“两拖欠”治理，成立三级专班，每周摸排风险线索，对高、中风险主动约谈，实现闭环化解，维护企业信誉与稳定。 （严若焓）
体系筑基
根据大商务管理再提升暨降负债三年行动要求，二公司锚定目标任务，积极采取措施，进一步完善体制机制。一是片区一体，穿透管理。成立华南、华东等六大片区指挥部，推行项目生产经营与双清一体化管理，实现标前标后贯通联动。同时，依托项目做好人才培养，以价值创造为导向，提升团队整体能力。二是资源统筹，集中管理。成立分包招采中心，赋予其“引进、培育、评价、选用、退出”的全链条职能，推动分包招标选用模式由项目部主导的 “松散管理”向公司主导的“集中管理”转变。积极融入股份公司和局两级物资集采，公司集采实行供、管分离：物资分公司负责采购供应，公司物资设备部负责流程指导、审批、过程管控、服务与监督。三是机制融合，专班攻坚。建立横向联通、纵向穿透的“四融合”工作流程及责任矩阵；成立5个财务集约化管理中心，统筹项目财务管理；将项目商务部调整为商法部，强化项目层级的法务合规职能；突出公司总经济师和项目商务经理在全口径成本归集与收支统筹中的核心作用。同时，聚焦“两拖欠”治理、清欠、概算清理、督查督办等重点工作，分别设立工作专班，建立专项考核机制与三级联动闭环管理，实施动态销号，确保重难点工作高效落实。
过程创效
围绕项目全过程创效，二公司聚焦经营与履约两大环节系统发力，从体系建设、过程管控、创新驱动三个维度推动项目管理提质增效。一是体系强基，源头创效。做实六大生产经营一体化指挥部，配强经营分部，赋予项目部阵地经营职能，构建“2+13+11”组织架构。聚焦“区域+阵地”发展模式，打造广西等5个核心区域和郑州等5个阵地经营 “富矿区”，近三年核心区域承揽合同额占比62.2%。经营开发部牵头多部门协同，实现标前成本测算与标前评审100%覆盖，重点项目“铁三角”全程介入，做到标前标后“一盘棋”。二是过程精管，降本增效。建强供应链，分包方面引优育强，物资方面创新集采与地材采供模式，绕过中间商以量换价。构建“1+N+1”策划体系，坚持 “无策划不商务、无策划不施工”，项目策划及交底率达100%。以施组为主线动态调整资源配置，推行 “四预警”纠偏机制。严格“五量”管理，由总工程师牵头打通业务壁垒。抓牢变更索赔，由概算清理专班推动费用落地。深化“双优化”管理，成立双优化小组，实现设计施工联动，多措并举挖掘降本增效空间。强化收尾策划，做到颗粒归仓。三是科技驱动，绿色赋能。依托重点隧道、桥梁工程，聚焦智能建造与绿色施工方向，加强与中南大学等科研院校的产学研合作。近三年，上级立项科研课题8项，获股份公司及以上科技奖7项、詹天佑奖3项，开发行业工法12项、省级工法35项，获发明专利授权24件、实用新型专利授权84件，以技术创新驱动价值创造。
底线管控
坚持发展与安全并重，二公司以现金流管控和合规体系建设为双轮驱动，从双清压降、资金预算、风险管控三个方面筑牢高质量发展底线。一是双清攻坚，压降负债。分在建和收尾两条线抓好“双清”工作。在建项目实行“三条线”管理，每月考核产值、验工计价、资金回流三项指标，确保产值完成、验工计量与清欠回款相匹配。收尾项目严格确权，成立以主要领导为组长的收尾项目“双清”工作领导小组，下设六个工作专班，按照“系统主管、片区主抓、项目主责”的分级体系分层推进。二是预算刚性，资金可控。通过三级联动机制与刚性管控，实现公司整体收支平衡，提升资金使用效率与风险防控能力。建立 “局—子公司—项目部”分级审批体系，跨部门协同，以验工计价、收款及支付等核心指标为基础编制年度预算，确保资金链安全可控。三是合规屏障，闭环治理。以“安全质量管理系统提升”为主线，以“安全穿透式管理”为根基，系统化推进安全工作机制落地。坚持“五禁投”“六慎投”评审原则，严把项目投标第一关，近三年累计筛除不符合要求的项目30余个，从源头规避风险。深化“两拖欠”治理，成立三级专班，每周摸排风险线索，对高、中风险主动约谈，实现闭环化解，维护企业信誉与稳定。 （严若焓）