A1版：集团新闻
五公司：深化区域一体化改革 构建高质量发展新格局
刊发日期：2026-01-23 阅读次数： 作者：刘勇)
五公司以深化改革提升行动为契机，以珠海区域为综合改革试验田，大力实施“前台赋能、区域深耕”核心战略，系统推进生产经营一体化机制变革，构建了“总部—区域指挥部—项目部”三级联动体系，企业实现了资源集约配置、市场滚动开发和项目高效履约的协同提升。
重构治理框架，筑牢一体化改革的“四梁八柱”
一是战略先行，高位统筹绘蓝图。成立由主要领导挂帅的改革领导小组，将区域化发展能力提升纳入“十四五”规划核心任务清单，明确“前台赋能、区域深耕”的战略导向。制定了“1-3年打造3-5个年新签合同额超10亿元滚动发展区域”的量化目标，同步出台《区域指挥部管理办法》等配套制度，以清晰的战略规划和刚性的制度保障，确保改革方向不偏、步伐稳健。二是组织重塑，打造“强前台”核心。创新建立 “总部—区域指挥部—项目部”三级管理架构。总部定位于“战略中枢与资源平台”，区域指挥部作为关键的“强前台”，全面集成市场开拓、项目管控、资源统筹等核心职能，项目部则专注履约创效。该架构以前台 （指挥部）需求为导向，推动管理重心下沉、决策链条缩短，形成了前后台高效协同、合力攻坚的作战体系。三是试点突破，探索可复制新路径。选择珠海作为改革“首发站”，挂牌成立珠海工程指挥部，开展全要素、全过程的一体化实践。通过整合片区人力、材料、设备资源，将经营人员的部分考核权统一收归指挥部，真正打破了经营与生产的管理壁垒，实现了从“干揽分离”到“以干促揽、干揽交融”的模式根本性变革，为后续区域推广积累了宝贵经验。
创新运营机制，激活区域深耕的“内生动力”
一是市场经营“一盘棋”，实现滚动发展。珠海工程指挥部践行“立足金湾、开拓珠海、辐射大湾区”的属地化战略，深耕水利、市政、房建等重点领域。在稳固“专项资金+政府投资”基本盘的同时，积极探索EOD模式、股权投资换施工等新型投建营方式，推动经营“量质齐升”。创新组建“铁三角”经营专班，全程介入标前调查至投标策划，强化标前标后联动。坚持“以现场保市场”，凭借机场内涝整治等项目的优质履约，成功实现区域市场连续中标10余个项目，形成了“实施一个项目、树立一座口碑、开拓一片市场”的良性循环。二是生产履约 “一体化”，提升管理质效。全面推行“大施组、大安全、大商务”三大管理体系。“大施组”强调全过程统筹，通过提前储备资源、优化施工组织，确保工期受控；“大安全”压实全员责任，依托隐患举报平台和常态化“双控”机制，筑牢安全防线；“大商务”推动商务、财务、法务、采购深度融合，强化标前成本测算与过程经济分析。一系列举措成效显著，如机场内涝项目通过方案优化节约成本，呈祥路项目通过设计优化增加投资。三是党建引领“深融合”，凝聚发展合力。成立区域党支部，构建“大党建”工作格局，推动党建工作与生产经营同频共振。党支部牵头，与地方政府、业主、设计、监理等关键相关方开展党建共建活动，签署共建协议，构建起“互联互动、共建共享”的企地协作新机制，将党的政治优势、组织优势转化为区域市场的开拓优势和发展优势。
强化支撑保障，夯实长效发展的“稳固基石”
一是推行资源“四集约”，降本增效显著。实施人员、财务、物设、劳务“四集约”管理。人员上，实行“一岗多责”与动态调配，大幅压降管理成本；财务上，设立片区集约中心，统一资金调度与预算管控，提升资金效益；物资设备上，实行集中采购与区域调剂，混凝土等主材单价显著下降；劳务管理上，推行统一招标、培训和穿插调度，有效降低窝工成本和劳务单价。多项举措并举，实现了资源利用效率的最大化。二是优化考核“双驱动”，激发团队活力。建立“薪酬考核+人才培养”双轮驱动机制。在考核上，统一薪酬制度基础，实施分层分类考核，强化绩效考核、超额利润奖励、经营贡献分配等弹性激励，坚决打破“大锅饭”，指挥部人均劳动生产率提升30%。在人才上，推行员工属地化管理，构建“管理+专业”双通道晋升体系，实施“导师制”培养计划，增强了员工的归属感与成长动力，为区域长远发展储备了核心人才。
（刘勇)
重构治理框架，筑牢一体化改革的“四梁八柱”
一是战略先行，高位统筹绘蓝图。成立由主要领导挂帅的改革领导小组，将区域化发展能力提升纳入“十四五”规划核心任务清单，明确“前台赋能、区域深耕”的战略导向。制定了“1-3年打造3-5个年新签合同额超10亿元滚动发展区域”的量化目标，同步出台《区域指挥部管理办法》等配套制度，以清晰的战略规划和刚性的制度保障，确保改革方向不偏、步伐稳健。二是组织重塑，打造“强前台”核心。创新建立 “总部—区域指挥部—项目部”三级管理架构。总部定位于“战略中枢与资源平台”，区域指挥部作为关键的“强前台”，全面集成市场开拓、项目管控、资源统筹等核心职能，项目部则专注履约创效。该架构以前台 （指挥部）需求为导向，推动管理重心下沉、决策链条缩短，形成了前后台高效协同、合力攻坚的作战体系。三是试点突破，探索可复制新路径。选择珠海作为改革“首发站”，挂牌成立珠海工程指挥部，开展全要素、全过程的一体化实践。通过整合片区人力、材料、设备资源，将经营人员的部分考核权统一收归指挥部，真正打破了经营与生产的管理壁垒，实现了从“干揽分离”到“以干促揽、干揽交融”的模式根本性变革，为后续区域推广积累了宝贵经验。
创新运营机制，激活区域深耕的“内生动力”
一是市场经营“一盘棋”，实现滚动发展。珠海工程指挥部践行“立足金湾、开拓珠海、辐射大湾区”的属地化战略，深耕水利、市政、房建等重点领域。在稳固“专项资金+政府投资”基本盘的同时，积极探索EOD模式、股权投资换施工等新型投建营方式，推动经营“量质齐升”。创新组建“铁三角”经营专班，全程介入标前调查至投标策划，强化标前标后联动。坚持“以现场保市场”，凭借机场内涝整治等项目的优质履约，成功实现区域市场连续中标10余个项目，形成了“实施一个项目、树立一座口碑、开拓一片市场”的良性循环。二是生产履约 “一体化”，提升管理质效。全面推行“大施组、大安全、大商务”三大管理体系。“大施组”强调全过程统筹，通过提前储备资源、优化施工组织，确保工期受控；“大安全”压实全员责任，依托隐患举报平台和常态化“双控”机制，筑牢安全防线；“大商务”推动商务、财务、法务、采购深度融合，强化标前成本测算与过程经济分析。一系列举措成效显著，如机场内涝项目通过方案优化节约成本，呈祥路项目通过设计优化增加投资。三是党建引领“深融合”，凝聚发展合力。成立区域党支部，构建“大党建”工作格局，推动党建工作与生产经营同频共振。党支部牵头，与地方政府、业主、设计、监理等关键相关方开展党建共建活动，签署共建协议，构建起“互联互动、共建共享”的企地协作新机制，将党的政治优势、组织优势转化为区域市场的开拓优势和发展优势。
强化支撑保障，夯实长效发展的“稳固基石”
一是推行资源“四集约”，降本增效显著。实施人员、财务、物设、劳务“四集约”管理。人员上，实行“一岗多责”与动态调配，大幅压降管理成本；财务上，设立片区集约中心，统一资金调度与预算管控，提升资金效益；物资设备上，实行集中采购与区域调剂，混凝土等主材单价显著下降；劳务管理上，推行统一招标、培训和穿插调度，有效降低窝工成本和劳务单价。多项举措并举，实现了资源利用效率的最大化。二是优化考核“双驱动”，激发团队活力。建立“薪酬考核+人才培养”双轮驱动机制。在考核上，统一薪酬制度基础，实施分层分类考核，强化绩效考核、超额利润奖励、经营贡献分配等弹性激励，坚决打破“大锅饭”，指挥部人均劳动生产率提升30%。在人才上，推行员工属地化管理，构建“管理+专业”双通道晋升体系，实施“导师制”培养计划，增强了员工的归属感与成长动力，为区域长远发展储备了核心人才。
（刘勇)