A1版：集团新闻
改革破局激活力精耕细作促振兴
刊发日期：2025-12-05 阅读次数： 作者：张龙刘维
近年来，华南公司以改革为利刃，精准破局，全力激发企业内部活力。通过一系列改革举措，打破了旧有的体制机制束缚，为企业发展注入了新的动力，实现了从困境突围到稳健发展的关键转折。
党建引领聚合力，构建高效协同工作体系
一是顶层设计强化组织保障。华南公司以“机构人员配强、工作力度加大”为原则，成立振兴发展攻坚领导小组，下设三大专班，横向打通部门壁垒、纵向破除执行梗阻，形成“领导挂帅、专班主战、全员参与”攻坚格局。通过制定《振兴发展行动纲领》，开展形势任务教育，凝聚“背水一战”思想共识，为改革筑牢根基。二是精准施策推进目标落地。建立“专题会议+清单督导”机制，制定127项攻坚任务清单，实行“周调度、月通报、季考核”闭环管理。制定《振兴实施方案》，将债务压降、瑕疵资产处置等核心指标分解至基层，配套“政策研读-落地-评估”跟踪体系。
市场深耕拓新局，打造多维竞争优势
一是网格化布局夯实区域根基。构建“核心深耕+梯队拓展”战略，实施“年度战略调研+专项领域研究”双轨机制，完成23个重点城市“区域潜力、领域适配、资源禀赋”三维评估，形成以珠三角为核心、长三角与成渝为增长极的网格化布局。近两年，战略区域集中度达92.3%，东莞、合肥等地属地化经营实现市场占有率年均增长24.5%。同步推进资质升级，新增4项二级资质，培育一级建造师业绩43个，入库项目61个，广东、甘肃等地信用评级升至A级。二是数据驱动提升客户运营效能。推行“235”信息穿透策略，建立含1451条信息的动态数据库，精准识别高价值客户48家，中标率同比提升10.4%。构建“重点业主+合作伙伴+竞争情报”三维客户体系，实施“一项目一档案、一客户一跟进”管理，年新增客户档案508份。在河南郑南高速等项目实现二次合作，区域滚动经营贡献率达65%。通过标签化管理与动态复盘，客户响应速度提升，满意度达92%。三是全链条策划赋能项目创效。建立“战略导向-资源整合-价值挖掘”策划体系，组建“经营+技术+商务”铁三角团队，实施四级管控。完成项目策划92个，中标转化率37%。河西产业园三期项目通过设计优化，钢材采购降本15%、土方调配增加造价2233万元，实现利润目标。
精益管理挖潜能，全流程降本增效
一是源头管控筑牢创效根基。推行“标前标后双策划”机制：中标前铁三角团队开展方案经济性论证；中标后梳理盈利亏损点清单并动态跟踪，积极开展“回头看”复盘。创新考核激励，实施全员风险抵押与模拟股权承包，下达19份责任成本文件、签订28份责任书，过程与终期考核结合兑现奖惩，项目利润率平均提升2.3个百分点。二是过程管控强化成本攻坚。多维度推进过程降本：分包管理优化工序分配、严控限价，队伍数量降18%、成本降12%；财务管理建票据池、设清欠专班，活用融资政策优化债务，压降逾期债务；物机管理实施集中采购、自产砂石，成本降15%；技术创效获6项省部级工法、12项专利，成功认定“国家高新技术企业”。三是潜能深挖提升管理效能。推行“三快”生产管理（快速进场、施工、结算），通过区域集群协同调配资源，工期缩短15%以上；建立“一项一策”亏损治理机制，新增亏损清零，减少存量亏损；建设二次经营策划点子库，设立变更专班，消化瑕疵资产。运用“一张表”管理实时监控指标，安全生产达标率100%。
四能机制激活力，重塑市场化运营体系
一是干部能上能下：构建动态选拔机制。全面推行全员任期制与契约化管理，修订《中层干部管理办法》，建立全员业绩档案。依据考核对5名不胜任人员调岗，形成“能上能下”导向，干部专业化水平提升35%。二是薪酬能高能低：实施差异化分配策略。向关键岗位、核心人才、一线倾斜，优化本部考核，健全项目考核，实行超额利润奖罚。2024年以来，预考核39个项目兑现奖惩692.73万元，终期考核27个项目兑现奖惩494.59万元。三是员工能进能出：优化人力资源结构。实施人力资源优化，员工总数从2310人降至2197人，劳务工从762人降至431人。严控人才引进质量，签约36名2025届毕业生中“双一流”占比22.2%；开展32场针对性培训，员工技能认证通过率达85%。四是机构能增能减：推进扁平化管理改革。在10个项目推行“一肩挑”模式，26个新项目部实行大部制，管理层级压减20%；精简低效无效机构24个，项目部实行刚性定编与动态调控，人均管理幅度提升30%。改革后总部决策效率提升40%，基层响应缩至24小时内，运营成本降低。 （张龙刘维）
党建引领聚合力，构建高效协同工作体系
一是顶层设计强化组织保障。华南公司以“机构人员配强、工作力度加大”为原则，成立振兴发展攻坚领导小组，下设三大专班，横向打通部门壁垒、纵向破除执行梗阻，形成“领导挂帅、专班主战、全员参与”攻坚格局。通过制定《振兴发展行动纲领》，开展形势任务教育，凝聚“背水一战”思想共识，为改革筑牢根基。二是精准施策推进目标落地。建立“专题会议+清单督导”机制，制定127项攻坚任务清单，实行“周调度、月通报、季考核”闭环管理。制定《振兴实施方案》，将债务压降、瑕疵资产处置等核心指标分解至基层，配套“政策研读-落地-评估”跟踪体系。
市场深耕拓新局，打造多维竞争优势
一是网格化布局夯实区域根基。构建“核心深耕+梯队拓展”战略，实施“年度战略调研+专项领域研究”双轨机制，完成23个重点城市“区域潜力、领域适配、资源禀赋”三维评估，形成以珠三角为核心、长三角与成渝为增长极的网格化布局。近两年，战略区域集中度达92.3%，东莞、合肥等地属地化经营实现市场占有率年均增长24.5%。同步推进资质升级，新增4项二级资质，培育一级建造师业绩43个，入库项目61个，广东、甘肃等地信用评级升至A级。二是数据驱动提升客户运营效能。推行“235”信息穿透策略，建立含1451条信息的动态数据库，精准识别高价值客户48家，中标率同比提升10.4%。构建“重点业主+合作伙伴+竞争情报”三维客户体系，实施“一项目一档案、一客户一跟进”管理，年新增客户档案508份。在河南郑南高速等项目实现二次合作，区域滚动经营贡献率达65%。通过标签化管理与动态复盘，客户响应速度提升，满意度达92%。三是全链条策划赋能项目创效。建立“战略导向-资源整合-价值挖掘”策划体系，组建“经营+技术+商务”铁三角团队，实施四级管控。完成项目策划92个，中标转化率37%。河西产业园三期项目通过设计优化，钢材采购降本15%、土方调配增加造价2233万元，实现利润目标。
精益管理挖潜能，全流程降本增效
一是源头管控筑牢创效根基。推行“标前标后双策划”机制：中标前铁三角团队开展方案经济性论证；中标后梳理盈利亏损点清单并动态跟踪，积极开展“回头看”复盘。创新考核激励，实施全员风险抵押与模拟股权承包，下达19份责任成本文件、签订28份责任书，过程与终期考核结合兑现奖惩，项目利润率平均提升2.3个百分点。二是过程管控强化成本攻坚。多维度推进过程降本：分包管理优化工序分配、严控限价，队伍数量降18%、成本降12%；财务管理建票据池、设清欠专班，活用融资政策优化债务，压降逾期债务；物机管理实施集中采购、自产砂石，成本降15%；技术创效获6项省部级工法、12项专利，成功认定“国家高新技术企业”。三是潜能深挖提升管理效能。推行“三快”生产管理（快速进场、施工、结算），通过区域集群协同调配资源，工期缩短15%以上；建立“一项一策”亏损治理机制，新增亏损清零，减少存量亏损；建设二次经营策划点子库，设立变更专班，消化瑕疵资产。运用“一张表”管理实时监控指标，安全生产达标率100%。
四能机制激活力，重塑市场化运营体系
一是干部能上能下：构建动态选拔机制。全面推行全员任期制与契约化管理，修订《中层干部管理办法》，建立全员业绩档案。依据考核对5名不胜任人员调岗，形成“能上能下”导向，干部专业化水平提升35%。二是薪酬能高能低：实施差异化分配策略。向关键岗位、核心人才、一线倾斜，优化本部考核，健全项目考核，实行超额利润奖罚。2024年以来，预考核39个项目兑现奖惩692.73万元，终期考核27个项目兑现奖惩494.59万元。三是员工能进能出：优化人力资源结构。实施人力资源优化，员工总数从2310人降至2197人，劳务工从762人降至431人。严控人才引进质量，签约36名2025届毕业生中“双一流”占比22.2%；开展32场针对性培训，员工技能认证通过率达85%。四是机构能增能减：推进扁平化管理改革。在10个项目推行“一肩挑”模式，26个新项目部实行大部制，管理层级压减20%；精简低效无效机构24个，项目部实行刚性定编与动态调控，人均管理幅度提升30%。改革后总部决策效率提升40%，基层响应缩至24小时内，运营成本降低。 （张龙刘维）