A2版：施工生产
“四个注重”促进大商务管理落地见效
刊发日期：2025-04-18 阅读次数： 作者：滕孟东
二公司通甬铁路项目部深入践行大商务管理理念，坚持“无策划不施工”，注重管理策划、分包管控、二次经营、激励约束，促进项目大商务管理落地见效。
注重管理策划。规划实施上，组建专班对项目管理目标、大临建设、施工组织等进行前期策划，开展现场踏勘、组织图纸会审、落实方案编制，生产生活设施同步规划，45天高效完成临时用电审批。经济比选上，采用“租赁为主、建设为辅”临建模式，加强对驻地选址、便道施工、钢栈桥施工、弃土场使用等方案比选。针对沿线厂房密集特点，优化用地策略，降低手续复杂度。管理制度上，建立三级管理制度体系，涵盖施工生产、安全质量、成本效益、技术管理等各个板块，强化制度接口管理，使管理体系上下贯通，实现二次经营、分包管理等专项策划有序运行。
注重分包管控。落实“四集中”管理要求，优选劳务队伍，严控分包队伍数量为29支。从综合评估信誉良好、满足现场设备工装、报价贴近商务测算三个方面评定施工队伍胜任力。建立分包队伍与结算预警机制，厘清责任部门与分包队伍合同经济关系，系统管控“四超额五高”问题，严控合同外费用，避免不合理索赔。
注重二次经营。利用合同有利条款挖潜增效，紧扣“桩基桩长、承台标高、墩身坡比、土方调配、钢板桩施工、河岸及河槽护砌工程”7大题材，加强变更索赔策划，保证现场高效施工。每季度开展经济活动分析，动态优化施组设计，合理配置资源，对管理中存在的问题及时纠偏。认真做好支撑资料整理，积极向业主和设计单位汇报沟通，完成施工图分批次交付，实现正量差清零。
注重激励约束。实行总额管理，项目绩效工资总额与工程总造价直接挂钩，按照月完成产值的6‰进行考核。推行绩效考核分配，建立产值绩效、安全质量绩效、成本绩效、经费节超、内业资料一体的绩效考核体系，催生“多劳多得”管理动能。针对18万米桩基工程设置专项奖励，严控桩基超高、超灌与质量指标，实现质量与成本双优。制定技术、进度、信用评价等5项考核办法，刚性考核兑现，激发全员创效的积极性。
（滕孟东）
注重管理策划。规划实施上，组建专班对项目管理目标、大临建设、施工组织等进行前期策划，开展现场踏勘、组织图纸会审、落实方案编制，生产生活设施同步规划，45天高效完成临时用电审批。经济比选上，采用“租赁为主、建设为辅”临建模式，加强对驻地选址、便道施工、钢栈桥施工、弃土场使用等方案比选。针对沿线厂房密集特点，优化用地策略，降低手续复杂度。管理制度上，建立三级管理制度体系，涵盖施工生产、安全质量、成本效益、技术管理等各个板块，强化制度接口管理，使管理体系上下贯通，实现二次经营、分包管理等专项策划有序运行。
注重分包管控。落实“四集中”管理要求，优选劳务队伍，严控分包队伍数量为29支。从综合评估信誉良好、满足现场设备工装、报价贴近商务测算三个方面评定施工队伍胜任力。建立分包队伍与结算预警机制，厘清责任部门与分包队伍合同经济关系，系统管控“四超额五高”问题，严控合同外费用，避免不合理索赔。
注重二次经营。利用合同有利条款挖潜增效，紧扣“桩基桩长、承台标高、墩身坡比、土方调配、钢板桩施工、河岸及河槽护砌工程”7大题材，加强变更索赔策划，保证现场高效施工。每季度开展经济活动分析，动态优化施组设计，合理配置资源，对管理中存在的问题及时纠偏。认真做好支撑资料整理，积极向业主和设计单位汇报沟通，完成施工图分批次交付，实现正量差清零。
注重激励约束。实行总额管理，项目绩效工资总额与工程总造价直接挂钩，按照月完成产值的6‰进行考核。推行绩效考核分配，建立产值绩效、安全质量绩效、成本绩效、经费节超、内业资料一体的绩效考核体系，催生“多劳多得”管理动能。针对18万米桩基工程设置专项奖励，严控桩基超高、超灌与质量指标，实现质量与成本双优。制定技术、进度、信用评价等5项考核办法，刚性考核兑现，激发全员创效的积极性。
（滕孟东）