A2版：施工生产
强管理促经营提效能
——机械化公司华容铁路专用线项目增收创效做法
刊发日期：2025-03-14 阅读次数： 作者：邓滨牟曦杨蝶欣
机械化公司华容铁路专用线项目位于湖南省岳阳市华容县东山镇，线路全长14.953千米，涵盖路基、桥涵、轨道、站场等工程，合同额35088万元。自2020年4月进场以来，项目团队始终秉持“精品、绿色、人文，铸优质工程，打造绿色煤线”的核心理念，克服红线征地难、资金紧缺、材料供应不足、运输条件复杂等重重挑战，以效益提升和价值创造为抓手，超额完成了下达的各项责任指标，实现了经济效益与社会效益双突破。2024年荣获中铁五局“创效标杆项目”荣誉。
提高站位认识增强创效意识
项目管理团队从顶层设计入手，将创效意识融入全周期管理。自进场以来，项目部突出系统协同，逐步完善配套管理制度，制定了《项目部后勤管理办法》《车辆派出及使用管理办法》《临时设施建设管理办法》《劳务用工管理办法》等相关制度，健全大商务管理体系建设。项目部突出关键少数，成立以“铁三角”为核心的责任成本管理小组，同时倡导全员参与，利用职工大会、生产例会、业务培训等，积极宣传“人人讲成本、人人讲效益”和“全员经营”的工作理念，动员广大职工紧紧围绕项目创效目标，敢于争先，实干创新，深耕现场，开源节流。
激励机制方面，项目部签订了《经营责任协议书》，采用全额风险抵押激励考核模式，将创效目标分解至部门、班组及个人，通过严格考核兑现，不断激发创效活力。目前，正处于收尾阶段，同步开展清收清欠、二次经营等专项考核，进一步促进项目建设全过程创收、全业务创效。
明晰管理责任夯实创效基础
项目部始终坚持 “向设计要效益”的理念，将二次经营作为创效主战场。根据项目实际开展了周密且详实的经济效益策划，编制了二次经营策划书，梳理出6大类32项潜在变更点，制定目标和措施，明确责任、落实到人，结合不同阶段的施工重难点，不断挖潜二次经营题材。
在实施过程中，项目团队敏锐捕捉业主需求变化，对设计图及合同清单进行了深化和优化，通过技术优化实现双向增值。尤其在大临及临时用地、改移道路、路基软基处理、路基附属工程、涵洞工程、桥梁施工辅助措施等方面，做足变更文章，成功纳入补充合同，为项目开源创效夯实了坚实基础。
深化过程管控强化创效能力
项目部严格践行“先算后干、边算边干、不算不干”，紧密结合施工方案开展责任成本预算，并对责任成本预算的数量、单价、费用和责任中心进行分解。强化过程管控，严格围绕责任成本预算开展项目成本管理工作，以成本核算分析切实指导项目生产。每月进行主要材料核算分析，每季度定期开展经济活动分析，对比实际成本支出与责任成本预算的差异，及时查找问题的原因并实时纠偏，严格落实节超奖惩措施，实现降本增效。
项目部狠抓物资设备管理，严格执行局及公司管理制度，严格把控物资设备单价及数量，对主要材料进行按部位、分阶段定期分析考核，要求全体员工严格执行方案先行、事事讲成本的原则，以可行性的优化方案降本创效，并按相关制度考核奖惩。通过集中招标锁定砂石、钢材等主材价格，较市场价低5%-8%。推行“二维码领料”和“工点核算”，实现材料消耗精准追溯。通过对设备、油料、周转材料及小型机具和辅料、渗水土、AB组填料、碎石、土工材料、混凝土、道砟等各子项严格管控，项目物资成本占比仅为42%。
深耕阵地经营实现滚动发展
项目部密切与经营分部的沟通联动，通过资源共享、优势互补，推动项目施工生产和经营开发形成合力。同时，秉承“以现场保市场，以现场拓市场”的经营理念，依托在建项目，精心打造标准化综合示范段、样板工程，大力开展阵地经营工作。施工期间打造了综合示范段，设置工艺展示区，累计接待业主、地方政府及同行考察团20余批次，项目工程安全、质量、进度与形象总体受到各级领导一致好评。
凭借过硬的管理水平和履约能力，项目部实现区域经营裂变。先后与中铁工程设计咨询集团、榆林能源集团、国家能源集团、武汉铁路局等单位建立合作意向。先后承揽岳阳电厂铁路专用线、翻车机房小区、松木桥站改扩建、岳阳电厂工程师大楼等4个工程，合同额由3.5亿元增加至片区经营总额约8亿元。
在集群化管理模式下，项目部全员参与创效、精益求精管控过程、前瞻务实开展经营，实现人力资源、机械设备、技术方案跨项目共享，极大降低了施工管理成本，四个项目均实现了盈利。 （邓滨牟曦杨蝶欣）
提高站位认识增强创效意识
项目管理团队从顶层设计入手，将创效意识融入全周期管理。自进场以来，项目部突出系统协同，逐步完善配套管理制度，制定了《项目部后勤管理办法》《车辆派出及使用管理办法》《临时设施建设管理办法》《劳务用工管理办法》等相关制度，健全大商务管理体系建设。项目部突出关键少数，成立以“铁三角”为核心的责任成本管理小组，同时倡导全员参与，利用职工大会、生产例会、业务培训等，积极宣传“人人讲成本、人人讲效益”和“全员经营”的工作理念，动员广大职工紧紧围绕项目创效目标，敢于争先，实干创新，深耕现场，开源节流。
激励机制方面，项目部签订了《经营责任协议书》，采用全额风险抵押激励考核模式，将创效目标分解至部门、班组及个人，通过严格考核兑现，不断激发创效活力。目前，正处于收尾阶段，同步开展清收清欠、二次经营等专项考核，进一步促进项目建设全过程创收、全业务创效。
明晰管理责任夯实创效基础
项目部始终坚持 “向设计要效益”的理念，将二次经营作为创效主战场。根据项目实际开展了周密且详实的经济效益策划，编制了二次经营策划书，梳理出6大类32项潜在变更点，制定目标和措施，明确责任、落实到人，结合不同阶段的施工重难点，不断挖潜二次经营题材。
在实施过程中，项目团队敏锐捕捉业主需求变化，对设计图及合同清单进行了深化和优化，通过技术优化实现双向增值。尤其在大临及临时用地、改移道路、路基软基处理、路基附属工程、涵洞工程、桥梁施工辅助措施等方面，做足变更文章，成功纳入补充合同，为项目开源创效夯实了坚实基础。
深化过程管控强化创效能力
项目部严格践行“先算后干、边算边干、不算不干”，紧密结合施工方案开展责任成本预算，并对责任成本预算的数量、单价、费用和责任中心进行分解。强化过程管控，严格围绕责任成本预算开展项目成本管理工作，以成本核算分析切实指导项目生产。每月进行主要材料核算分析，每季度定期开展经济活动分析，对比实际成本支出与责任成本预算的差异，及时查找问题的原因并实时纠偏，严格落实节超奖惩措施，实现降本增效。
项目部狠抓物资设备管理，严格执行局及公司管理制度，严格把控物资设备单价及数量，对主要材料进行按部位、分阶段定期分析考核，要求全体员工严格执行方案先行、事事讲成本的原则，以可行性的优化方案降本创效，并按相关制度考核奖惩。通过集中招标锁定砂石、钢材等主材价格，较市场价低5%-8%。推行“二维码领料”和“工点核算”，实现材料消耗精准追溯。通过对设备、油料、周转材料及小型机具和辅料、渗水土、AB组填料、碎石、土工材料、混凝土、道砟等各子项严格管控，项目物资成本占比仅为42%。
深耕阵地经营实现滚动发展
项目部密切与经营分部的沟通联动，通过资源共享、优势互补，推动项目施工生产和经营开发形成合力。同时，秉承“以现场保市场，以现场拓市场”的经营理念，依托在建项目，精心打造标准化综合示范段、样板工程，大力开展阵地经营工作。施工期间打造了综合示范段，设置工艺展示区，累计接待业主、地方政府及同行考察团20余批次，项目工程安全、质量、进度与形象总体受到各级领导一致好评。
凭借过硬的管理水平和履约能力，项目部实现区域经营裂变。先后与中铁工程设计咨询集团、榆林能源集团、国家能源集团、武汉铁路局等单位建立合作意向。先后承揽岳阳电厂铁路专用线、翻车机房小区、松木桥站改扩建、岳阳电厂工程师大楼等4个工程，合同额由3.5亿元增加至片区经营总额约8亿元。
在集群化管理模式下，项目部全员参与创效、精益求精管控过程、前瞻务实开展经营，实现人力资源、机械设备、技术方案跨项目共享，极大降低了施工管理成本，四个项目均实现了盈利。 （邓滨牟曦杨蝶欣）