A1版：集团新闻
六秩峥嵘谱辉煌 甲子荣光绘新篇
--写在二公司成立60周年之际
刊发日期：2024-10-18 阅读次数： 作者：下转四版
时间是最真实的记录者，也是最伟大的书写者。作为一支伴随新中国成长、与新中国同呼吸共命运的光荣队伍，二公司历经60年岁月，始终牢记初心使命，逢山开路、遇水架桥，为国家经济建设作出了重要贡献。
外拓市场，从无到有，在困境中艰难崛起
1964年，为支援国家西南“三线”建设，二公司前身——西南铁路工程局第六工程处应时成立，参与成昆铁路建设，随后在湘黔、枝柳、武东等铁路建设中大展身手。
上世纪80年代初期，面对基建市场放开的汹涌暗流，二公司清醒地认识到企业面临生存发展和竞争的严峻考验，主动抛弃“铁老大”“铁饭碗”思想，制定了“对内搞活，对外开放，立足铁路，面向社会”的经营方针，开始积极走向市场，主动着手承揽外部任务，为企业转轨和转型作准备。1984年，主动“找米下锅”，到上海开展经营业务，尽管举目无亲、一派生疏，可是还是克服重重困难。1985年，在上海捞到第一桶金，中标上海黄浦江上游引水工程，跨出了与社会接轨的第一步。1987年，由于业绩突出，二公司领导得到了时任上海市市长江泽民的亲切接见，为随后中标上海扬高路20万立方米煤气柜、吴汀污水处理厂等工程打下了坚实的基础。
随着上海市场的开拓，二公司不断开拓路外市场，在强手如林的竞争中，先后参建、承建武汉天河机场、京沈、广渝等高速公路，参建上海地铁一、二号线、上海轨道交通明珠线、大连轻轨、衡阳东风立交桥等市政工程，逐步实现了由指令性计划经济的生产型向市场经济的经营型转变。
进入新世纪，二公司破茧重生，于2000年6月28日成功改制为中铁五局集团第二工程有限责任公司，全面走向市场竞争。面对国家宏观政策调控和竞争激烈的建筑市场，二公司始终坚持经营龙头地位，以投标质量优先、布局合理为目标，在确保传统道桥板块稳步经营的同时，树立“客户至上、甲方至上”的经营理念，不断拓展经营区域，创造性地提出 “以现场保市场”“八化战略”“十六字方针”“片区经营”“全员经营”等经营战略指导思想，开创二公司经营工作辉煌局面。2000年以来，二公司每年承揽任务合同额稳中有进，累计中标290余个项目，中标额约1320亿元。目前以华东、华南等7大区域（片区）为基础，建立了辐射全国各省市的大经营格局，业务板块涉及铁路、公路、市政、水利、房建等多个领域。
内夯基础，从粗放管理到精细管理，在创新中实现跨越
科学的精细管理是企业求强发展的动力之源。进入市场经济以来，二公司积极进行内部改革，走出了一条蓬勃发展之路。
1983年，二公司认真抓实 “三个转变”：一是抓思想转变，从过去的偏重抓产值、以产值论英雄、单一的生产型转变为生产经营型；二是抓管理方法，从过去的抓产值、产量转变为抓品种、质量，降低消耗、降低成本，讲求经济效益；三是抓管理措施，从过去的吃“大锅饭”转变为从干部到工人、从机关科室到班组，层层制定岗位责任制，分别按月进行考核，公司坚持按定额核发生产奖，大面积推行计件；机械单位采取台车包干和单车核算办法。1984年，在中铁五局内率先实行处长负责制，建立起“处长决策、党委保证监督，职工民主管理的新格局”，理顺了管理结构，疏通了管理渠道，减少了管理层次，强化了生产指挥，形成了新的管理体制，综合实力不断增强。完成产值从建处初期最高的1966年3389万元，增至1986年的8761.7万元，1993年更是打破了八十年代完成施工产值在几千万元徘徊的局面，完成施工产值达2.16亿元。
进入新世纪以来，随着规模的不断扩大，管理要求和管理标准也越来越高，快速提高企业管理水平已成为争当中国中铁主力工程公司的载体。针对内部管理粗放、效益流失严重的情况，二公司不断创新管理理念，鲜明地提出从物本管理向以人为本管理转变、从经验式管理向制度化管理转变、从被动式管理向主动式管理转变、从突击性管理向持续性管理转变等新的管理理念，并将管理理念融入企业各项管理实践，3次进入中国中铁三级综合工程公司20强。
强化制度管理，完善《工程项目管理办法》《责任成本管理办法》《员工管理暂行办法》等管理制度，涵盖企业经营开发、工程技术、财务管理、成本控制等方面，5次汇编成册，规范指导企业管理工作，2020年公司编制的《行政系统管理制度汇编》，涵盖50个重要管理制度。大力推行标准化、集约化、专业化、精细化管理，架子队建设，劳务队伍管理和内控管理，做到依法治企，从严管控，夯实企业基础管理。 （下转四版）
外拓市场，从无到有，在困境中艰难崛起
1964年，为支援国家西南“三线”建设，二公司前身——西南铁路工程局第六工程处应时成立，参与成昆铁路建设，随后在湘黔、枝柳、武东等铁路建设中大展身手。
上世纪80年代初期，面对基建市场放开的汹涌暗流，二公司清醒地认识到企业面临生存发展和竞争的严峻考验，主动抛弃“铁老大”“铁饭碗”思想，制定了“对内搞活，对外开放，立足铁路，面向社会”的经营方针，开始积极走向市场，主动着手承揽外部任务，为企业转轨和转型作准备。1984年，主动“找米下锅”，到上海开展经营业务，尽管举目无亲、一派生疏，可是还是克服重重困难。1985年，在上海捞到第一桶金，中标上海黄浦江上游引水工程，跨出了与社会接轨的第一步。1987年，由于业绩突出，二公司领导得到了时任上海市市长江泽民的亲切接见，为随后中标上海扬高路20万立方米煤气柜、吴汀污水处理厂等工程打下了坚实的基础。
随着上海市场的开拓，二公司不断开拓路外市场，在强手如林的竞争中，先后参建、承建武汉天河机场、京沈、广渝等高速公路，参建上海地铁一、二号线、上海轨道交通明珠线、大连轻轨、衡阳东风立交桥等市政工程，逐步实现了由指令性计划经济的生产型向市场经济的经营型转变。
进入新世纪，二公司破茧重生，于2000年6月28日成功改制为中铁五局集团第二工程有限责任公司，全面走向市场竞争。面对国家宏观政策调控和竞争激烈的建筑市场，二公司始终坚持经营龙头地位，以投标质量优先、布局合理为目标，在确保传统道桥板块稳步经营的同时，树立“客户至上、甲方至上”的经营理念，不断拓展经营区域，创造性地提出 “以现场保市场”“八化战略”“十六字方针”“片区经营”“全员经营”等经营战略指导思想，开创二公司经营工作辉煌局面。2000年以来，二公司每年承揽任务合同额稳中有进，累计中标290余个项目，中标额约1320亿元。目前以华东、华南等7大区域（片区）为基础，建立了辐射全国各省市的大经营格局，业务板块涉及铁路、公路、市政、水利、房建等多个领域。
内夯基础，从粗放管理到精细管理，在创新中实现跨越
科学的精细管理是企业求强发展的动力之源。进入市场经济以来，二公司积极进行内部改革，走出了一条蓬勃发展之路。
1983年，二公司认真抓实 “三个转变”：一是抓思想转变，从过去的偏重抓产值、以产值论英雄、单一的生产型转变为生产经营型；二是抓管理方法，从过去的抓产值、产量转变为抓品种、质量，降低消耗、降低成本，讲求经济效益；三是抓管理措施，从过去的吃“大锅饭”转变为从干部到工人、从机关科室到班组，层层制定岗位责任制，分别按月进行考核，公司坚持按定额核发生产奖，大面积推行计件；机械单位采取台车包干和单车核算办法。1984年，在中铁五局内率先实行处长负责制，建立起“处长决策、党委保证监督，职工民主管理的新格局”，理顺了管理结构，疏通了管理渠道，减少了管理层次，强化了生产指挥，形成了新的管理体制，综合实力不断增强。完成产值从建处初期最高的1966年3389万元，增至1986年的8761.7万元，1993年更是打破了八十年代完成施工产值在几千万元徘徊的局面，完成施工产值达2.16亿元。
进入新世纪以来，随着规模的不断扩大，管理要求和管理标准也越来越高，快速提高企业管理水平已成为争当中国中铁主力工程公司的载体。针对内部管理粗放、效益流失严重的情况，二公司不断创新管理理念，鲜明地提出从物本管理向以人为本管理转变、从经验式管理向制度化管理转变、从被动式管理向主动式管理转变、从突击性管理向持续性管理转变等新的管理理念，并将管理理念融入企业各项管理实践，3次进入中国中铁三级综合工程公司20强。
强化制度管理，完善《工程项目管理办法》《责任成本管理办法》《员工管理暂行办法》等管理制度，涵盖企业经营开发、工程技术、财务管理、成本控制等方面，5次汇编成册，规范指导企业管理工作，2020年公司编制的《行政系统管理制度汇编》，涵盖50个重要管理制度。大力推行标准化、集约化、专业化、精细化管理，架子队建设，劳务队伍管理和内控管理，做到依法治企，从严管控，夯实企业基础管理。 （下转四版）