A3版：专版
聚焦守正创新聚力效益提升踔厉奋进中国中铁王牌工程局建设新征程
--中铁五局五届四次职代会暨2024年工作会行政工作报告（摘要）
刊发日期：2024-02-02 阅读次数： 作者：六
总经理、党委副书记 田波
一、锚定目标，在攻
坚克难中创造企业改革发展新业绩
2023年，是全面贯彻党的二十大精神的开局之年，也是五局建设王牌工程局迈出坚实步伐的一年。一年来，围绕“十四五”战略目标，聚焦改革发展任务，落实上级决策部署，把握高质量发展主题，坚持一切工作到项目，守正创新，拼搏奋进，克服了外部环境和风险挑战严峻、周期性和结构性矛盾叠加、短期问题和长期问题交织、市场因素和非市场因素碰头等多重压力，保持了企业经营稳中向好的发展态势。
（一）一鼓作气“拓市场”的能力持续提升。坚持战略布局与战术突破并举，经营规模再创新高，全局完成新签xxxx亿元，自主承揽首次突破两千亿元。经营开发量质同升。核心产区、富油区块产出和市场集中度持续提升，5家区域指新签超过200亿元，8家子公司自主承揽超过100亿元，9家分公司完成率超过10%；承揽了邵永高铁等一批20亿元以上大项目，营销能力持续提升。投资经营稳步推进。完成投资新签351.5亿元，带动传统新签191.7亿元，投资引领作用有效发挥。“第二曲线”市场持续拓展。加强技术营销，落地大直径TBM水工隧洞、光伏电站、核电站大型土石方等项目，水利板块承揽140亿元，蝉联股份公司工程局榜首。海外经营取得突破。首次进入境外矿产资源项目，建立运营首个境外保税仓，对外运营试验室、沥青拌合站和混凝土搅拌站，海外多元化属地化经营取得突破。要素建设成效显著。新增一级建造师403人；获取公路养护等资质30项，新增1项公路特级资质，资质建设水平处于股份公司工程局前列；水利信用评价保持AAA级，水利特级资质完成实地核查，水利检测甲级资质完成专家评审；获评全国工程建设诚信典型企业4家、诚信企业家3名、省部级以上优秀项目经理76名。贵州建筑施工企业100强位居榜首。
（二）一刻不松“保履约”的水平全面增强。施工产值刷新纪录。重点工程高效履约。广汕、格茫、贵阳地铁等一批项目如期开通；渝昆、京哈、滇中引水等重点项目有序推进；西察、丹宁高速公路等投资项目转入运营期；金甬铁路、尚和锦城保交楼等重点保障工程任务圆满完成。督导帮扶有力有效。安全质量稳定向好。开展安全管理强化年行动，落实子公司“123456”工作法和项目部“7个3”工作法；编制局本部安全生产岗位责任清单；安全质量环保管理深度策划和三级培训实现100%；强化双重预防和管控稽查机制，实现全年安全生产责任零事故。工程创优成果丰硕。铁路信用评价重返A级，公路行业全国综合评价AA级；荣获鲁班奖3项、詹天佑奖4项、国优金奖1项、国优奖6项、全国用户满意星级工程6项、中国安装之星4项、国家QC小组及班组成果16项、省部级安标工地39项，牛栏江项目荣获鲁班奖、国优金奖、大禹奖、詹天佑奖“大满贯”。
（三）一以贯之“提效益”的成果逐步彰显。商务管理纵深推进。开展子公司大商务管理示范项目建设和对标学习，发挥样板引领作用；实现项目商务策划率100%，推动成渝中线梁场优化等55项策划事项落地；加强优质分包队伍培育，A级资信分包队伍19家。经济运行持续向好。物设管理创新创效。推进物资采购供应链体系建设，推进砼外加剂计量结算方式转换、设备上网租赁、中铁E拍平台处置废旧物资设备等工作，安装智能终端装置738台套，设备智能化管理水平不断提升。财务管理卓有成效。实现净利润目标，经营性净现金流连续四年为正。盼盼路项目发行全国首单国家级开发区资产证券化10.5亿元，为盘活优质存量PPP项目资产提供可行路径。
（四）一如既往“抓革新”的动能有效释放。推进王牌工程局建设。推进尖兵工程公司、跨越型工程公司、尖兵经营分公司和品质企业建设工作，落实“一企一策”创建方案，完善具体工作措施和行动路径。启动改革深化提升行动。圆满完成深化改革三年行动考核任务；以问题为导向，全面梳理影响企业高质量发展的深层次问题，制定改革深化提升行动工作方案，明确任务清单，形成7大改革领域，92个重点改革任务、167项具体改革措施。管理创新成果斐然。荣获省部级以上管理创新成果奖16项，其中一等奖4项，《国有施工企业以可持续健康发展为目标的“心廉”文化体系建设》荣获国家级二等奖。科技创新驱动升级。开展长大山岭隧道、400公里时速高铁建造等技术攻关，成立国家高铁隧道分中心和中铁复杂长大山岭隧道分中心，取得高地温隧道人机防护和高温热水处理阶段性成果；成渝中线安岳梁场建成全线第一个“智慧梁场”，成功生产全国第一片时速400公里40米1000吨箱梁。荣获省部级科技奖31项、BIM大赛奖12项、绿色建造奖42项、工法156项，专利331件；局获批“国家知识产权示范企业”。
（五）一贯到底“强人才”的举措更加有力。加强人才引进。引进毕业生1115人，录用急需成熟人才157名、优秀劳务工78人，人才引进结构和质量明显提升。加强人才培养。注重见习生管理，推行“双导师”制，促进新员工快速融入和成长；组织两批次45名优秀干部双向挂职锻炼；畅通专家职业发展渠道，专家结对带徒150对；新增享受国务院政府特殊津贴2人，新增正高级职称24人、高级职称324人，年累培训20.3万人次，员工业务素质不断提高。加强人才选用。推行优秀干部人才培养选拔常态化工作机制，建立重点培养的优秀年轻干部人才库，切实把敢于负责、勇于担当、善于作为、业绩突出的干部人才选出来、用起来；启动首批职业项目经理评选，多渠道搭建专业人才成长通道；坚持以赛促训，3人获评“全国技术能手”。
（六）一体联动“防风险”的堤坝不断筑牢。监督监管成效凸显。联动纪检、审计、财务、商务等监督力量，开展“穿透式”检查项目15个；推动“8+5”专项清理整治，开展“两拖欠”“四违四超五高”专项治理，问题数量同比减少；开展亏损项目违规违纪和履职不力专项核查。审计效能持续提升。配合完成JR项目“两署”联合审计、国家审计等各级迎审工作，经受住了严峻的审计“大考”；开展经济责任、亏损项目等内部审计，抓好问题整改和“回头看”。投资项目风险可控。制定PPP项目风险防控和化解工作方案并积极推进；开展投资板块存量资产盘活和低效无效资产处置，实现 “资本—资产—资金”的良性循环；加大房地产去化力度，通过“以工抵房”销售8.5亿元，累计销售13.5亿元。保密管理持续加强。优化保密工作机制，加强保密教育培训和JR项目督查，全年未发生失泄密事件。合规管理精准发力。推进“三防一查”运行机制，重大项目、经济合同与重要决策审核率100%；通过一对一研讨等方式处理案件，避免和挽回经济损失，全力维护了企业合法权益。
（七）一心同功“增福祉”的底色更加厚重。深化幸福企业建设。大力开展幸福之家创建和“冬送温暖”等普惠关爱活动，慰问一线职工6万人次，2个项目获评股份公司 “五星级项目幸福之家”；加大“三不让”帮扶力度，年累缴纳“五险两金”约15.8亿元，职工获得感幸福感持续增强。履行央企社会责任。建立信访工作周通报机制，加强隐患排查和沟通纾解，维护企业发展稳定；成立5支应急救援队伍，作为中国中铁工程抢险力量纳入国家应急部管理；参与抢险救援38次，获得表扬信、感谢信32封；开展对口帮扶乡村振兴，彰显央企家国情怀。
二、把准定位，在新发展格局中明晰企业改革发展新思路
2024年，是中华人民共和国成立75周年，是实施“十四五”规划的关键之年，也是王牌工程局建设提质冲刺之年。根据股份公司工作会议精神和局党委工作总体要求，今年五局发展的目标是
“一利稳定增长，五率持续优化，规模稳中有升，安全质量环保全面受控”：即实现利润总额X.X亿元；资产负债率同比不增高，净资产收益率、全员劳动生产率、营业现金比率、研发投入在2023年基础上有所增长；完成新签合同额XXXX亿元、营业额XXX亿元、营业收入XXX亿元；杜绝一般及以上安全生产和工程质量责任事故。
实现上述发展目标，要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻落实股份公司和局党委的决策部署，坚持把高质量发展作为新时代的硬道理，坚持稳中求进、以进促稳、守正创新，着力以“六大理念”打好市场营销、项目履约、价值创造、效益提升“组合拳”，着力提高核心竞争力、增强核心功能，着力实现质的有效提升和量的合理增长，踔厉奋进中国中铁王牌工程局建设新征程。
——如何应对变局？要以宏观视角应对变局,以辩证法则应对变局,以底线思维应对变局。要居安思危、警钟长鸣，不能掉以轻心、丝毫懈怠。只有牢记一失万无，才能确保万无一失。
——如何把握大局？从大政方针上把握,要把握政策，因势利导，干好企业发展自己的事情。从市场机遇上把握,要抢抓机遇、前瞻布局、早见成效。从自身优势上把握,要乘势而上，奋发有为，增强发展信心和底气，把叠加优势转变为发展胜势，推动企业高质量发展行稳致远。
——如何开拓新局？要明辨大势、认清自身，找准方向、走向未来。
三、铁肩担当，在实干实效中彰显企业改革发展新作为
（一）坚持市场开发为先，以“大经营”理念锻造企业高质量营销硬实力。市场是企业生存的基础。要以“大经营”理念紧扣组织建设、品牌塑造、投资带动、资源保障等管理链条，跑好“第一棒”，锻造更加过硬的市场竞争力，实现经营开发量质双提升。一是优化经营系统组织建设。坚持区域经营与滚动经营双轮驱动，加强领导力量配备，优化机构设置，整合职能职责，厘清各层级经营主体之间的权责边界，充分发挥局经开部政策中心、信息中心、服务中心和协调中心作用，统筹推动各层级经营机构高效运转，实现经营系统的“线条”管理与区域指、分公司和子公司分部的“区块”管理有机结合，塑强“系统完备、架构合理、关系顺畅、力量充足、责任清晰、运转高效”的经营组织体系。二是强化经营系统能力建设。抓好市场分析、信息评估、资源应用、综合运作“四大核心”能力升级，创新营销手段，推动营销由传统的响应式向塑造式、裂变式转变。夯实三级公司市场开发主力军地位和主体经营责任，充分发挥属地资源禀赋和政策优势，扩大“家门口”市场份额，提高属地影响力；强化阵地经营，在“5+3”区域划分的基础上，做深做透属地及2～3个省区，落实片区经营包保责任制，细化区域阵地，优化资源投放，做实做强核心区域，提高市场集中度和首位度；加大专业细分领域市场营销力度，明确专业主攻方向和发展赛道，提升行业领域和区域市场内的专业优势，将区域化专业化经营锻造得更强更优，为经营量质齐升打下坚实基础。优化“一带一路”沿线布局，打造以科威特为中心的中东市场、以新加坡为代表的高端市场和潜力巨大的几内亚市场，谋划锁定更多标志性和“小而美”项目，扩大境外属地化本土化经营成果。三是提升“第二曲线”品牌影响力。利用水利业绩优势，将水利水电纳入主业赛道，打造以水利水电为切入点的“第二曲线”核心品牌；深入开展技术营销，维护好高端资源，做好重大水利项目的客户需求和解决方案，提升企业技术营销品牌影响力。依托城市群、都市圈建网布点，围绕产城融合、城市运营等业务领域，打造以城市更新为切入点的城市经营品牌。积极融入国家“双碳”战略，用好股份公司支持发展国储林政策，发挥行业领先优势，加强重点区域布局，打造国储林业务新名片。四是提高投资经营带动能力。精选投资项目，把握“新机制”政策，聚焦实现自平衡的“使用者付费”项目；优选投资区域，将重心放在城市群、经济圈等经济状况好、发展潜力大的区域，审慎在高债务风险省份开展政府投资项目经营；围绕“三大工程”建设投资房地产项目，积极联合头部企业，创新合作模式实现投资带动，同时探索“地产+基建”等房地产投资拉动模式推进项目经营。五是加强资源保障能力。关于人员方面，要着力“抓两头促业务”：即抓领导人员，提升经营领导人员懂经营、有思路、善指挥的统筹能力；抓“一线尖兵”，提升一线经营人员沟通、策划、执行的实战能力；“促业务”就是有序促进业务人员成长成才，打造业务精英，体现业务价值，提升提供解决方案的能力。关于费用方面，要按照实事求是、指标挂钩、精准考核的原则，加强经费预算和过程监管。关于经营要素方面，要实现从有到优的转变，把经营资源向一线倾斜，将优质资源投放到优势区域领域，如贵州、湖南属地市场，四川、河南等成熟市场，华东、华南等富庶区域，水利、水电等特色领域，切实发挥资源保障作用。
（二）坚持品质信誉为本，以“大履约”理念锻造企业高标准建造硬实力。信誉是企业发展的基石。要以“大履约”理念推动安全质量、生产管理、技术管理系统提升，筑牢“压舱石”，锻造更加过硬的产品影响力，擦亮五局“金字招牌”。一是纵深推进安全质量管理系统提升。今年为全局安全生产“强基固本年”，要始终坚持 “从零开始、向零奋斗”，持续压实安全生产责任，扎实开展安全生产治本攻坚三年行动，强化子公司和重大高风险项目专职人员配置，强化工作机制在子公司和项目部执行，强化局和子公司业务系统部门之间横向联动，抓实项目安全质量环保管理深度策划与执行，推动安全质量管理系统提升走深走实。各单位要持续更新安全生产管理理念，持续厘清和压实各层级、各系统、各部门、各岗位的安全责任，持续探寻系统提升各项工作机制执行方式。要强化全员质量环保意识，坚持以管控稽查为抓手，坚持刚性约束、正向激励的原则，坚持铁腕治安，对违纪违规违章“零容忍”，对险性事件和重大隐患坚持比照事故严肃处理，对安全质量事故“先免后查”和追责问责，对瞒报和谎报行为加大处置力度，确保安全全面受控。二是纵深推进生产管理提升。狠抓项目标准化管理，以落实五局项目现场管理标准化手册为抓手，深化各领域、各类别项目标准化建设，明确目标和责任单位，上半年要完成现场管理标准化示范项目验收，形成具有五局特色的项目标准化管理体系。狠抓生产管理基础，完善生产管理制度，理顺管理层级，优化管理模式，处理好各方“责权利”关系；坚持“无策划不施工”，对新中标项目及时组织管理策划，刚性落实策划要求，避免策划执行“两张皮”；强化施组进度管理，紧盯进度指标和关键节点。狠抓物资设备方案策划和配置优化，坚持“应集尽集”“应包尽包”的原则，建立更加刚性的物资集采项目范围。强化物资设备消耗使用等基础管理，建立大型专用设备全寿命周期经济成本核算机制，提升设备管理使用效能；加强隧道大机配套、新能源设备、TBM等设备使用经验总结和技术研究，提升设备智能化管理水平和施工生产能力。狠抓重难点项目督导帮扶，加强对黄百、济枣等新开工铁路项目，CZ、雄忻铁路等在建项目的督导帮扶，优化资源配置，高效兑现节点，确保稳产高产；落实西安地铁、同赛高速等工期紧张项目的保障措施，确保工期目标；抓好完工、开通项目的尾工及克缺销号，确保按时完工和开通；落实局房建项目现场会精神，总结经验、对标提升，全面提高房建项目生产管理水平。高度重视路内路外项目信用评价，高质量抓实现场管理，确保信用评价保持A级。三是纵深推进技术系统管理提升。要落实企业技术体系建设和项目技术管理实施清单，将生产各环节技术管理纳入项目技术管理体系。抓好项目技术策划、施组和技术方案的设计与优化、技术创效、技术创新等工作的落实落地，强化实用技术的推广应用，真正把技术体系运行和技术系统管理各项要求穿透到项目、落实到班组。探索分区段、分专业的技术管理承包模式，制定技术系统管理承包激励模式指导方案，赋予技术团队一定的管理权限，由技术团队全面负责包保区段及专业工程的工期进度、安全质量等工作，实现项目技术保安、技术创效和团队成长，为项目优质履约提供技术支撑。
（三）坚持价值创造为重，以“大商务”理念锻造企业高效益盈利硬实力。效益是企业的根本，项目是效益的源泉。要紧扣“效益链”，以“大商务”管理锻造更加过硬的价值创造力，推动经济效益稳步提升。一是强化商务基础管理。发挥示范引领作用，把示范项目当作商务管理的“样板间”和“孵化器”，持续总结经验和亮点，全面推进商务管理走深走实。加强财法商采融合，积极探索项目层面财务和商务责任预算、内外结算、统筹支付“三大”职能整合，子公司商务、法务部门要加强有机融合，项目商务部要适当配置法务人员，弥补项目法务工作短板；商务、物设部门要有机协调，从“如何买最优”“从哪里买最优”发力；各部门要紧扣商务策划降本增效目标，建立策划执行落实的责任清单，确保商务策划落实落地。强化二次经营帮扶，动态建立二次经营题材库，明确责任目标和责任人，分级建立二次经营专家库，以重大题材为抓手，充分利用课题研究成果，建立高端交流机制，确保重点题材有专家定期跟进、有后台定期督导。加强过程结算监管，大力推行“月清月结”模式，规范费用补偿流程和管理权限，遏制违规补偿和“四超五高”现象。二是强化供应链转型升级。要把培育、引进和选用有实力、重信誉的分包分供商作为一项关键性基础性工作来抓。上半年，要指导1-2个子公司成立分包招采中心，压实子公司分包采购主导责任，从源头上堵塞分包商准入、招标评标、中标选用等环节存在的漏洞，全面治理应招不招、虚假招标、违规招标等乱象；要根据项目不同专业、规模和工期要求，制定分包标段规模标准和与之对应的分包队伍资源配置标准指导意见，大幅压减小而散的分包队伍数量，形成试点成果，为全面推广总结经验。物资公司要做好战略资源渠道建设，实现降本增效、创造价值，建强物资公司、工程公司与项目部协同共进的战略采购供应体系；对于实施战略集采的区域和项目，子公司要将大型优质供应商逐步整合到局供应商体系内，共同培育拓宽上游供应渠道。深化子公司砂石料集约化、专业化、产业化管理，切实提升自产加工比例；优化商品混凝土、房建重点材料等专项物资集采，持续提升采购质量；优化设备战略租赁，引入更多有实力、有信誉的战略租赁商。三是强化财务管理体系。完善财务管理机制，推动资金税务策划、经济运行分析、财务风险预警等方面与各业务系统融合穿透、高效联动。积极推进项目财务集约化管理，总结广绵项目试点和子公司区域集中推行成果，逐步扩大财务集约化实施范围；提升财务基础管理工作，规范财务管理行为。严肃内部经济秩序，树牢资金上缴意识，严格控制内部借款，严格按借款承诺归还，严格执行局管项目资金上缴和投资项目“两平衡”制度。加强司库体系建设，形成各业务与财务、资金数据的分析模块，提升数据决策支持有效性。深化资金集中管理，狠抓负向现金流管理，真正将负向现金流管理压力传导到基层一线，形成上下联动的资金管理体系，提升自身造血功能。优化项目投融资结构，灵活运用各种手段平滑资金支出，完善投资项目利润分配和资本金回流机制。四是强化重点问题专项治理。严格落实“两拖欠”治理要求，坚持一把手负总责，多系统联动、多业务协调、多举措治理；常态化开展亏损项目治理，堵塞管理漏洞，实现减亏增效；加强久竣未结项目治理，加速资金回笼，提高资产质量；严控内部“三角债”增量，确保内部经济关系清晰、经济秩序规范。五是强化项目目标考核。坚持把提高质量效益作为抓项目的出发点和落脚点，贯通实现“有收入的合同、有利润的收入、有现金流的利润”，健全项目全过程创效激励办法和考核措施，强化营销源头创效、履约增收创效、收尾结算创效，实施刚性考核兑现；聚焦项目履约和创效重大事项，覆盖项目部、工区、分包队伍等各类主体，健全和规范项目层面各项考核机制，突出差异性分配，并将考核结果与职级晋升、薪酬待遇挂钩，真正建立覆盖全员、全过程、全要素、全环节的激励约束体系。六是强化“放管服”落地。建立授权事项清单，精准归还基层指挥权和决策权，确保该放的放到位，力戒“一管就死、一放就乱”；充分发挥后台管理优势，加强过程预警纠偏和风险防控，确保该管的管得住、管得好；强化后台资源管理、方案解决和服务保障职能，确保为前台提供全方位支持保障。
（四）坚持改革创新为上，以“大变革”理念锻造企业高效率赋能硬实力。革新是企业发展的动力。要以“大变革”理念推动深化改革、人才建设和科技创新，激活“新引擎”，锻造更加过硬的发展驱动力，赋能企业“强肌健体”。一是着力推动王牌工程局建设。以“十四五”规划和王牌工程局建设方案为蓝图，谋划推进主力三级公司、专业领军示范企业建设和困难企业脱困振兴，不断改善三级公司发展不平衡问题，为王牌工程局建设提质增速。有序推进“双总部”模式的三级公司建设，加大其区域市场培育和政策倾斜，逐步实现过渡式搬迁；持续优化组织机构、定员定编和职能职责，提升管理效能；合理设立经营性子分公司，适时推进实体化运营；开展机构清理和压减，及时注销“僵尸机构”，助力企业轻装上阵。二是着力推进改革深化提升行动。制定三级公司区域化发展指导意见，以重点区域滚动经营和阵地经营为抓手，力争多打造年新签50亿元以上的滚动发展区域，同时推进项目群管理，通过资源集约管理打造低成本竞争优势。拓宽“能进能出”渠道，修订完善人才引进管理规定，提升人才引进质量；打通“能上能下”通道，深化经理层任期制和契约化管理，对任期制和契约化管理进行提质扩面，向局本部部门、事业部及直属单位负责人延伸，强化结果运用，刚性退出考核不合格人员。完善“能高能低”机制，科学制订经理层成员年度和任期经营业绩考核指标体系，严格业绩考核；实施局本部薪酬制度改革，打破“高水平大锅饭”；出台子分公司薪酬管理指导意见，增强全员绩效考核与收入分配的科学性精准性。三是着力加强人才队伍建设。加强高校毕业生、社会成熟人才引进，建立两级本部优秀人才直引机制，加大院校“订单式”培养力度，尝试“带土移植式”团队引才，推动人才引进市场化多元化。完善市场化用人机制，启动局级专家推荐评选工作，促进不同序列人才活力涌流。实施“四期+六类”培养和卓越人才计划，开展卓越工程师、青年科技人才和高技能人才培养，联合知名院校和科研院所，造就一批专业领军人才、卓越工程师、青年拔尖人才和高水平创新团队。加强项目经理和管理团队建设，通过赛场选马、挂职锻炼等方式，让优秀人才到重大项目、困难企业、艰苦地区建功立业，不断提高团队意识和履职能力。开展工程技术人才素质提升行动，通过优化组织结构，合理专业分工，畅通成长通道，着力解决一线技术人员能力弱化问题，培养更多全方位、多专业、复合型技术干部；加强施工员队伍建设，提升现场管理水平。四是着力提升创新转化能力。坚持高水平科技自立自强，完善博士后工作站、国家高铁隧道分中心和中铁长大山岭隧道分中心建设，开展长大隧道、时速400公里高铁建造、大机配套等原创性引领性技术攻关，加强场景驱动和需求导向下的实用性集成性创新，构建产学研用融合新生态，提升机械化智能化绿色化水平，培育形成新质生产力。推进局设计院实体化运作，增强技术支撑与设计管理功能，补齐产业链短板，打造集设计咨询、技术服务、BIM应用、数智建造、成果产业化为一体的特色设计院。
（五）坚持风险防范为责，以“大监督”理念锻造企业高效能治理硬实力。稳定是企业发展的关键。要以“大监督”理念强化风险防范治理，筑牢“防火墙”，锻造更加过硬的安全控制力，保障企业发展长治久安。一是职能监督再深化。坚持镜头不换、力度不减，在总结提炼“穿透式”监督检查好经验好成果的基础上，全面复盘“局—子公司—项目部”三级管理中存在的问题和短板，深挖成因、找准病灶，持续优化“穿透式”监督检查工作机制，进一步提升监督检查的深度、精度、硬度和效度。二是风控靶心再聚焦。严守安质环保、经营投标、信用评价管理红线，切实把责任意识、系统观念、底线思维融入生产经营管理全过程，确保安全零事故、质量零缺陷、环保零投诉、不良信息零曝光。紧盯关键领域和重点环节，加强对重点工程和关键领域的审计监督，防范化解审计风险。严格投资风险管控，坚持把可融资性、可退出性、全周期财务生存能力和资金回收期限作为重要原则，确保投资项目模式合规、经济可行、风险可控；严控存量房地产项目开发节奏，加快去化、出清存货。健全海外经营重大风险识别、预防和报告制度，加强监督指导和风险评估，确保海外经营风险可控。强化靠企吃企、利益输送等专项整治，深挖亏损项目背后关联分包管理、物资采购等方面的腐败问题。三是合规管理再夯实。大力推进依法治企，坚持“管业务必须管合规”，加强风险、内控、法律、合规一体化管理，将依法合规全面内嵌于管理制度和决策程序之中，不断提高依法合规管理能力，建强“法治五局”“合规五局”。
（六）坚持共建共享为题，以“大融合”理念锻造企业高品质保障硬实力。共建是企业发展的使命。要以“大融合”理念把群众优势转化为发展优势，凝聚“精气神”，锻造更加过硬的发展保障力，夯实企业高质量发展根基。一是强化责任担当。聚焦中心工作，开展为基层减负行动，在精文减会、督导检查、报表报告、数据录入等方面形成压减清单，做到为基层真减负、减真负。用好“四下基层”工作方法，把事业放在心上、责任扛在肩上，抓住一切有利时机，利用一切有利条件，看准了就抓紧干，能多干就多干一些，努力以自身工作的确定性应对形势变化的不确定性。二是锤炼优良作风。大兴务实之风，树立“马上就办、办就办好”的执行意识，健全落实首问负责制、一次告知制、限时办结制和责任追究制，紧盯重大决策部署、重点工作推动，强化跟踪问效；弘扬清廉之风，落实中央八项规定精神、“勤俭办企业十不准”和 “六提倡六禁止”有关要求，驰而不息纠“四风”、转作风、树新风。养成俭朴之风，树立过紧日子思想，大力压减非刚性、非重点、非生产性支出，把有限的资金用在刀刃上，确保今年管理费用预算在去年基础上压降10%以上。三是打造幸福五局。广泛开展“我为群众办实事”“三工”建设和青年联谊交友等活动，关注职工上岗就业，用心用情用力办成一批群众可感可及可获的实事，真正把“问题清单”转化为“成效清单”。落实职工工资保障机制和休假制度，按时发放职工工资和缴纳“五险两金”，不断提升职工幸福指数。开展“星级幸福之家”创建活动，共同为企业改革发展稳定大局找出最大公约数、画出最大同心圆。
一、锚定目标，在攻
坚克难中创造企业改革发展新业绩
2023年，是全面贯彻党的二十大精神的开局之年，也是五局建设王牌工程局迈出坚实步伐的一年。一年来，围绕“十四五”战略目标，聚焦改革发展任务，落实上级决策部署，把握高质量发展主题，坚持一切工作到项目，守正创新，拼搏奋进，克服了外部环境和风险挑战严峻、周期性和结构性矛盾叠加、短期问题和长期问题交织、市场因素和非市场因素碰头等多重压力，保持了企业经营稳中向好的发展态势。
（一）一鼓作气“拓市场”的能力持续提升。坚持战略布局与战术突破并举，经营规模再创新高，全局完成新签xxxx亿元，自主承揽首次突破两千亿元。经营开发量质同升。核心产区、富油区块产出和市场集中度持续提升，5家区域指新签超过200亿元，8家子公司自主承揽超过100亿元，9家分公司完成率超过10%；承揽了邵永高铁等一批20亿元以上大项目，营销能力持续提升。投资经营稳步推进。完成投资新签351.5亿元，带动传统新签191.7亿元，投资引领作用有效发挥。“第二曲线”市场持续拓展。加强技术营销，落地大直径TBM水工隧洞、光伏电站、核电站大型土石方等项目，水利板块承揽140亿元，蝉联股份公司工程局榜首。海外经营取得突破。首次进入境外矿产资源项目，建立运营首个境外保税仓，对外运营试验室、沥青拌合站和混凝土搅拌站，海外多元化属地化经营取得突破。要素建设成效显著。新增一级建造师403人；获取公路养护等资质30项，新增1项公路特级资质，资质建设水平处于股份公司工程局前列；水利信用评价保持AAA级，水利特级资质完成实地核查，水利检测甲级资质完成专家评审；获评全国工程建设诚信典型企业4家、诚信企业家3名、省部级以上优秀项目经理76名。贵州建筑施工企业100强位居榜首。
（二）一刻不松“保履约”的水平全面增强。施工产值刷新纪录。重点工程高效履约。广汕、格茫、贵阳地铁等一批项目如期开通；渝昆、京哈、滇中引水等重点项目有序推进；西察、丹宁高速公路等投资项目转入运营期；金甬铁路、尚和锦城保交楼等重点保障工程任务圆满完成。督导帮扶有力有效。安全质量稳定向好。开展安全管理强化年行动，落实子公司“123456”工作法和项目部“7个3”工作法；编制局本部安全生产岗位责任清单；安全质量环保管理深度策划和三级培训实现100%；强化双重预防和管控稽查机制，实现全年安全生产责任零事故。工程创优成果丰硕。铁路信用评价重返A级，公路行业全国综合评价AA级；荣获鲁班奖3项、詹天佑奖4项、国优金奖1项、国优奖6项、全国用户满意星级工程6项、中国安装之星4项、国家QC小组及班组成果16项、省部级安标工地39项，牛栏江项目荣获鲁班奖、国优金奖、大禹奖、詹天佑奖“大满贯”。
（三）一以贯之“提效益”的成果逐步彰显。商务管理纵深推进。开展子公司大商务管理示范项目建设和对标学习，发挥样板引领作用；实现项目商务策划率100%，推动成渝中线梁场优化等55项策划事项落地；加强优质分包队伍培育，A级资信分包队伍19家。经济运行持续向好。物设管理创新创效。推进物资采购供应链体系建设，推进砼外加剂计量结算方式转换、设备上网租赁、中铁E拍平台处置废旧物资设备等工作，安装智能终端装置738台套，设备智能化管理水平不断提升。财务管理卓有成效。实现净利润目标，经营性净现金流连续四年为正。盼盼路项目发行全国首单国家级开发区资产证券化10.5亿元，为盘活优质存量PPP项目资产提供可行路径。
（四）一如既往“抓革新”的动能有效释放。推进王牌工程局建设。推进尖兵工程公司、跨越型工程公司、尖兵经营分公司和品质企业建设工作，落实“一企一策”创建方案，完善具体工作措施和行动路径。启动改革深化提升行动。圆满完成深化改革三年行动考核任务；以问题为导向，全面梳理影响企业高质量发展的深层次问题，制定改革深化提升行动工作方案，明确任务清单，形成7大改革领域，92个重点改革任务、167项具体改革措施。管理创新成果斐然。荣获省部级以上管理创新成果奖16项，其中一等奖4项，《国有施工企业以可持续健康发展为目标的“心廉”文化体系建设》荣获国家级二等奖。科技创新驱动升级。开展长大山岭隧道、400公里时速高铁建造等技术攻关，成立国家高铁隧道分中心和中铁复杂长大山岭隧道分中心，取得高地温隧道人机防护和高温热水处理阶段性成果；成渝中线安岳梁场建成全线第一个“智慧梁场”，成功生产全国第一片时速400公里40米1000吨箱梁。荣获省部级科技奖31项、BIM大赛奖12项、绿色建造奖42项、工法156项，专利331件；局获批“国家知识产权示范企业”。
（五）一贯到底“强人才”的举措更加有力。加强人才引进。引进毕业生1115人，录用急需成熟人才157名、优秀劳务工78人，人才引进结构和质量明显提升。加强人才培养。注重见习生管理，推行“双导师”制，促进新员工快速融入和成长；组织两批次45名优秀干部双向挂职锻炼；畅通专家职业发展渠道，专家结对带徒150对；新增享受国务院政府特殊津贴2人，新增正高级职称24人、高级职称324人，年累培训20.3万人次，员工业务素质不断提高。加强人才选用。推行优秀干部人才培养选拔常态化工作机制，建立重点培养的优秀年轻干部人才库，切实把敢于负责、勇于担当、善于作为、业绩突出的干部人才选出来、用起来；启动首批职业项目经理评选，多渠道搭建专业人才成长通道；坚持以赛促训，3人获评“全国技术能手”。
（六）一体联动“防风险”的堤坝不断筑牢。监督监管成效凸显。联动纪检、审计、财务、商务等监督力量，开展“穿透式”检查项目15个；推动“8+5”专项清理整治，开展“两拖欠”“四违四超五高”专项治理，问题数量同比减少；开展亏损项目违规违纪和履职不力专项核查。审计效能持续提升。配合完成JR项目“两署”联合审计、国家审计等各级迎审工作，经受住了严峻的审计“大考”；开展经济责任、亏损项目等内部审计，抓好问题整改和“回头看”。投资项目风险可控。制定PPP项目风险防控和化解工作方案并积极推进；开展投资板块存量资产盘活和低效无效资产处置，实现 “资本—资产—资金”的良性循环；加大房地产去化力度，通过“以工抵房”销售8.5亿元，累计销售13.5亿元。保密管理持续加强。优化保密工作机制，加强保密教育培训和JR项目督查，全年未发生失泄密事件。合规管理精准发力。推进“三防一查”运行机制，重大项目、经济合同与重要决策审核率100%；通过一对一研讨等方式处理案件，避免和挽回经济损失，全力维护了企业合法权益。
（七）一心同功“增福祉”的底色更加厚重。深化幸福企业建设。大力开展幸福之家创建和“冬送温暖”等普惠关爱活动，慰问一线职工6万人次，2个项目获评股份公司 “五星级项目幸福之家”；加大“三不让”帮扶力度，年累缴纳“五险两金”约15.8亿元，职工获得感幸福感持续增强。履行央企社会责任。建立信访工作周通报机制，加强隐患排查和沟通纾解，维护企业发展稳定；成立5支应急救援队伍，作为中国中铁工程抢险力量纳入国家应急部管理；参与抢险救援38次，获得表扬信、感谢信32封；开展对口帮扶乡村振兴，彰显央企家国情怀。
二、把准定位，在新发展格局中明晰企业改革发展新思路
2024年，是中华人民共和国成立75周年，是实施“十四五”规划的关键之年，也是王牌工程局建设提质冲刺之年。根据股份公司工作会议精神和局党委工作总体要求，今年五局发展的目标是
“一利稳定增长，五率持续优化，规模稳中有升，安全质量环保全面受控”：即实现利润总额X.X亿元；资产负债率同比不增高，净资产收益率、全员劳动生产率、营业现金比率、研发投入在2023年基础上有所增长；完成新签合同额XXXX亿元、营业额XXX亿元、营业收入XXX亿元；杜绝一般及以上安全生产和工程质量责任事故。
实现上述发展目标，要以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，贯彻落实股份公司和局党委的决策部署，坚持把高质量发展作为新时代的硬道理，坚持稳中求进、以进促稳、守正创新，着力以“六大理念”打好市场营销、项目履约、价值创造、效益提升“组合拳”，着力提高核心竞争力、增强核心功能，着力实现质的有效提升和量的合理增长，踔厉奋进中国中铁王牌工程局建设新征程。
——如何应对变局？要以宏观视角应对变局,以辩证法则应对变局,以底线思维应对变局。要居安思危、警钟长鸣，不能掉以轻心、丝毫懈怠。只有牢记一失万无，才能确保万无一失。
——如何把握大局？从大政方针上把握,要把握政策，因势利导，干好企业发展自己的事情。从市场机遇上把握,要抢抓机遇、前瞻布局、早见成效。从自身优势上把握,要乘势而上，奋发有为，增强发展信心和底气，把叠加优势转变为发展胜势，推动企业高质量发展行稳致远。
——如何开拓新局？要明辨大势、认清自身，找准方向、走向未来。
三、铁肩担当，在实干实效中彰显企业改革发展新作为
（一）坚持市场开发为先，以“大经营”理念锻造企业高质量营销硬实力。市场是企业生存的基础。要以“大经营”理念紧扣组织建设、品牌塑造、投资带动、资源保障等管理链条，跑好“第一棒”，锻造更加过硬的市场竞争力，实现经营开发量质双提升。一是优化经营系统组织建设。坚持区域经营与滚动经营双轮驱动，加强领导力量配备，优化机构设置，整合职能职责，厘清各层级经营主体之间的权责边界，充分发挥局经开部政策中心、信息中心、服务中心和协调中心作用，统筹推动各层级经营机构高效运转，实现经营系统的“线条”管理与区域指、分公司和子公司分部的“区块”管理有机结合，塑强“系统完备、架构合理、关系顺畅、力量充足、责任清晰、运转高效”的经营组织体系。二是强化经营系统能力建设。抓好市场分析、信息评估、资源应用、综合运作“四大核心”能力升级，创新营销手段，推动营销由传统的响应式向塑造式、裂变式转变。夯实三级公司市场开发主力军地位和主体经营责任，充分发挥属地资源禀赋和政策优势，扩大“家门口”市场份额，提高属地影响力；强化阵地经营，在“5+3”区域划分的基础上，做深做透属地及2～3个省区，落实片区经营包保责任制，细化区域阵地，优化资源投放，做实做强核心区域，提高市场集中度和首位度；加大专业细分领域市场营销力度，明确专业主攻方向和发展赛道，提升行业领域和区域市场内的专业优势，将区域化专业化经营锻造得更强更优，为经营量质齐升打下坚实基础。优化“一带一路”沿线布局，打造以科威特为中心的中东市场、以新加坡为代表的高端市场和潜力巨大的几内亚市场，谋划锁定更多标志性和“小而美”项目，扩大境外属地化本土化经营成果。三是提升“第二曲线”品牌影响力。利用水利业绩优势，将水利水电纳入主业赛道，打造以水利水电为切入点的“第二曲线”核心品牌；深入开展技术营销，维护好高端资源，做好重大水利项目的客户需求和解决方案，提升企业技术营销品牌影响力。依托城市群、都市圈建网布点，围绕产城融合、城市运营等业务领域，打造以城市更新为切入点的城市经营品牌。积极融入国家“双碳”战略，用好股份公司支持发展国储林政策，发挥行业领先优势，加强重点区域布局，打造国储林业务新名片。四是提高投资经营带动能力。精选投资项目，把握“新机制”政策，聚焦实现自平衡的“使用者付费”项目；优选投资区域，将重心放在城市群、经济圈等经济状况好、发展潜力大的区域，审慎在高债务风险省份开展政府投资项目经营；围绕“三大工程”建设投资房地产项目，积极联合头部企业，创新合作模式实现投资带动，同时探索“地产+基建”等房地产投资拉动模式推进项目经营。五是加强资源保障能力。关于人员方面，要着力“抓两头促业务”：即抓领导人员，提升经营领导人员懂经营、有思路、善指挥的统筹能力；抓“一线尖兵”，提升一线经营人员沟通、策划、执行的实战能力；“促业务”就是有序促进业务人员成长成才，打造业务精英，体现业务价值，提升提供解决方案的能力。关于费用方面，要按照实事求是、指标挂钩、精准考核的原则，加强经费预算和过程监管。关于经营要素方面，要实现从有到优的转变，把经营资源向一线倾斜，将优质资源投放到优势区域领域，如贵州、湖南属地市场，四川、河南等成熟市场，华东、华南等富庶区域，水利、水电等特色领域，切实发挥资源保障作用。
（二）坚持品质信誉为本，以“大履约”理念锻造企业高标准建造硬实力。信誉是企业发展的基石。要以“大履约”理念推动安全质量、生产管理、技术管理系统提升，筑牢“压舱石”，锻造更加过硬的产品影响力，擦亮五局“金字招牌”。一是纵深推进安全质量管理系统提升。今年为全局安全生产“强基固本年”，要始终坚持 “从零开始、向零奋斗”，持续压实安全生产责任，扎实开展安全生产治本攻坚三年行动，强化子公司和重大高风险项目专职人员配置，强化工作机制在子公司和项目部执行，强化局和子公司业务系统部门之间横向联动，抓实项目安全质量环保管理深度策划与执行，推动安全质量管理系统提升走深走实。各单位要持续更新安全生产管理理念，持续厘清和压实各层级、各系统、各部门、各岗位的安全责任，持续探寻系统提升各项工作机制执行方式。要强化全员质量环保意识，坚持以管控稽查为抓手，坚持刚性约束、正向激励的原则，坚持铁腕治安，对违纪违规违章“零容忍”，对险性事件和重大隐患坚持比照事故严肃处理，对安全质量事故“先免后查”和追责问责，对瞒报和谎报行为加大处置力度，确保安全全面受控。二是纵深推进生产管理提升。狠抓项目标准化管理，以落实五局项目现场管理标准化手册为抓手，深化各领域、各类别项目标准化建设，明确目标和责任单位，上半年要完成现场管理标准化示范项目验收，形成具有五局特色的项目标准化管理体系。狠抓生产管理基础，完善生产管理制度，理顺管理层级，优化管理模式，处理好各方“责权利”关系；坚持“无策划不施工”，对新中标项目及时组织管理策划，刚性落实策划要求，避免策划执行“两张皮”；强化施组进度管理，紧盯进度指标和关键节点。狠抓物资设备方案策划和配置优化，坚持“应集尽集”“应包尽包”的原则，建立更加刚性的物资集采项目范围。强化物资设备消耗使用等基础管理，建立大型专用设备全寿命周期经济成本核算机制，提升设备管理使用效能；加强隧道大机配套、新能源设备、TBM等设备使用经验总结和技术研究，提升设备智能化管理水平和施工生产能力。狠抓重难点项目督导帮扶，加强对黄百、济枣等新开工铁路项目，CZ、雄忻铁路等在建项目的督导帮扶，优化资源配置，高效兑现节点，确保稳产高产；落实西安地铁、同赛高速等工期紧张项目的保障措施，确保工期目标；抓好完工、开通项目的尾工及克缺销号，确保按时完工和开通；落实局房建项目现场会精神，总结经验、对标提升，全面提高房建项目生产管理水平。高度重视路内路外项目信用评价，高质量抓实现场管理，确保信用评价保持A级。三是纵深推进技术系统管理提升。要落实企业技术体系建设和项目技术管理实施清单，将生产各环节技术管理纳入项目技术管理体系。抓好项目技术策划、施组和技术方案的设计与优化、技术创效、技术创新等工作的落实落地，强化实用技术的推广应用，真正把技术体系运行和技术系统管理各项要求穿透到项目、落实到班组。探索分区段、分专业的技术管理承包模式，制定技术系统管理承包激励模式指导方案，赋予技术团队一定的管理权限，由技术团队全面负责包保区段及专业工程的工期进度、安全质量等工作，实现项目技术保安、技术创效和团队成长，为项目优质履约提供技术支撑。
（三）坚持价值创造为重，以“大商务”理念锻造企业高效益盈利硬实力。效益是企业的根本，项目是效益的源泉。要紧扣“效益链”，以“大商务”管理锻造更加过硬的价值创造力，推动经济效益稳步提升。一是强化商务基础管理。发挥示范引领作用，把示范项目当作商务管理的“样板间”和“孵化器”，持续总结经验和亮点，全面推进商务管理走深走实。加强财法商采融合，积极探索项目层面财务和商务责任预算、内外结算、统筹支付“三大”职能整合，子公司商务、法务部门要加强有机融合，项目商务部要适当配置法务人员，弥补项目法务工作短板；商务、物设部门要有机协调，从“如何买最优”“从哪里买最优”发力；各部门要紧扣商务策划降本增效目标，建立策划执行落实的责任清单，确保商务策划落实落地。强化二次经营帮扶，动态建立二次经营题材库，明确责任目标和责任人，分级建立二次经营专家库，以重大题材为抓手，充分利用课题研究成果，建立高端交流机制，确保重点题材有专家定期跟进、有后台定期督导。加强过程结算监管，大力推行“月清月结”模式，规范费用补偿流程和管理权限，遏制违规补偿和“四超五高”现象。二是强化供应链转型升级。要把培育、引进和选用有实力、重信誉的分包分供商作为一项关键性基础性工作来抓。上半年，要指导1-2个子公司成立分包招采中心，压实子公司分包采购主导责任，从源头上堵塞分包商准入、招标评标、中标选用等环节存在的漏洞，全面治理应招不招、虚假招标、违规招标等乱象；要根据项目不同专业、规模和工期要求，制定分包标段规模标准和与之对应的分包队伍资源配置标准指导意见，大幅压减小而散的分包队伍数量，形成试点成果，为全面推广总结经验。物资公司要做好战略资源渠道建设，实现降本增效、创造价值，建强物资公司、工程公司与项目部协同共进的战略采购供应体系；对于实施战略集采的区域和项目，子公司要将大型优质供应商逐步整合到局供应商体系内，共同培育拓宽上游供应渠道。深化子公司砂石料集约化、专业化、产业化管理，切实提升自产加工比例；优化商品混凝土、房建重点材料等专项物资集采，持续提升采购质量；优化设备战略租赁，引入更多有实力、有信誉的战略租赁商。三是强化财务管理体系。完善财务管理机制，推动资金税务策划、经济运行分析、财务风险预警等方面与各业务系统融合穿透、高效联动。积极推进项目财务集约化管理，总结广绵项目试点和子公司区域集中推行成果，逐步扩大财务集约化实施范围；提升财务基础管理工作，规范财务管理行为。严肃内部经济秩序，树牢资金上缴意识，严格控制内部借款，严格按借款承诺归还，严格执行局管项目资金上缴和投资项目“两平衡”制度。加强司库体系建设，形成各业务与财务、资金数据的分析模块，提升数据决策支持有效性。深化资金集中管理，狠抓负向现金流管理，真正将负向现金流管理压力传导到基层一线，形成上下联动的资金管理体系，提升自身造血功能。优化项目投融资结构，灵活运用各种手段平滑资金支出，完善投资项目利润分配和资本金回流机制。四是强化重点问题专项治理。严格落实“两拖欠”治理要求，坚持一把手负总责，多系统联动、多业务协调、多举措治理；常态化开展亏损项目治理，堵塞管理漏洞，实现减亏增效；加强久竣未结项目治理，加速资金回笼，提高资产质量；严控内部“三角债”增量，确保内部经济关系清晰、经济秩序规范。五是强化项目目标考核。坚持把提高质量效益作为抓项目的出发点和落脚点，贯通实现“有收入的合同、有利润的收入、有现金流的利润”，健全项目全过程创效激励办法和考核措施，强化营销源头创效、履约增收创效、收尾结算创效，实施刚性考核兑现；聚焦项目履约和创效重大事项，覆盖项目部、工区、分包队伍等各类主体，健全和规范项目层面各项考核机制，突出差异性分配，并将考核结果与职级晋升、薪酬待遇挂钩，真正建立覆盖全员、全过程、全要素、全环节的激励约束体系。六是强化“放管服”落地。建立授权事项清单，精准归还基层指挥权和决策权，确保该放的放到位，力戒“一管就死、一放就乱”；充分发挥后台管理优势，加强过程预警纠偏和风险防控，确保该管的管得住、管得好；强化后台资源管理、方案解决和服务保障职能，确保为前台提供全方位支持保障。
（四）坚持改革创新为上，以“大变革”理念锻造企业高效率赋能硬实力。革新是企业发展的动力。要以“大变革”理念推动深化改革、人才建设和科技创新，激活“新引擎”，锻造更加过硬的发展驱动力，赋能企业“强肌健体”。一是着力推动王牌工程局建设。以“十四五”规划和王牌工程局建设方案为蓝图，谋划推进主力三级公司、专业领军示范企业建设和困难企业脱困振兴，不断改善三级公司发展不平衡问题，为王牌工程局建设提质增速。有序推进“双总部”模式的三级公司建设，加大其区域市场培育和政策倾斜，逐步实现过渡式搬迁；持续优化组织机构、定员定编和职能职责，提升管理效能；合理设立经营性子分公司，适时推进实体化运营；开展机构清理和压减，及时注销“僵尸机构”，助力企业轻装上阵。二是着力推进改革深化提升行动。制定三级公司区域化发展指导意见，以重点区域滚动经营和阵地经营为抓手，力争多打造年新签50亿元以上的滚动发展区域，同时推进项目群管理，通过资源集约管理打造低成本竞争优势。拓宽“能进能出”渠道，修订完善人才引进管理规定，提升人才引进质量；打通“能上能下”通道，深化经理层任期制和契约化管理，对任期制和契约化管理进行提质扩面，向局本部部门、事业部及直属单位负责人延伸，强化结果运用，刚性退出考核不合格人员。完善“能高能低”机制，科学制订经理层成员年度和任期经营业绩考核指标体系，严格业绩考核；实施局本部薪酬制度改革，打破“高水平大锅饭”；出台子分公司薪酬管理指导意见，增强全员绩效考核与收入分配的科学性精准性。三是着力加强人才队伍建设。加强高校毕业生、社会成熟人才引进，建立两级本部优秀人才直引机制，加大院校“订单式”培养力度，尝试“带土移植式”团队引才，推动人才引进市场化多元化。完善市场化用人机制，启动局级专家推荐评选工作，促进不同序列人才活力涌流。实施“四期+六类”培养和卓越人才计划，开展卓越工程师、青年科技人才和高技能人才培养，联合知名院校和科研院所，造就一批专业领军人才、卓越工程师、青年拔尖人才和高水平创新团队。加强项目经理和管理团队建设，通过赛场选马、挂职锻炼等方式，让优秀人才到重大项目、困难企业、艰苦地区建功立业，不断提高团队意识和履职能力。开展工程技术人才素质提升行动，通过优化组织结构，合理专业分工，畅通成长通道，着力解决一线技术人员能力弱化问题，培养更多全方位、多专业、复合型技术干部；加强施工员队伍建设，提升现场管理水平。四是着力提升创新转化能力。坚持高水平科技自立自强，完善博士后工作站、国家高铁隧道分中心和中铁长大山岭隧道分中心建设，开展长大隧道、时速400公里高铁建造、大机配套等原创性引领性技术攻关，加强场景驱动和需求导向下的实用性集成性创新，构建产学研用融合新生态，提升机械化智能化绿色化水平，培育形成新质生产力。推进局设计院实体化运作，增强技术支撑与设计管理功能，补齐产业链短板，打造集设计咨询、技术服务、BIM应用、数智建造、成果产业化为一体的特色设计院。
（五）坚持风险防范为责，以“大监督”理念锻造企业高效能治理硬实力。稳定是企业发展的关键。要以“大监督”理念强化风险防范治理，筑牢“防火墙”，锻造更加过硬的安全控制力，保障企业发展长治久安。一是职能监督再深化。坚持镜头不换、力度不减，在总结提炼“穿透式”监督检查好经验好成果的基础上，全面复盘“局—子公司—项目部”三级管理中存在的问题和短板，深挖成因、找准病灶，持续优化“穿透式”监督检查工作机制，进一步提升监督检查的深度、精度、硬度和效度。二是风控靶心再聚焦。严守安质环保、经营投标、信用评价管理红线，切实把责任意识、系统观念、底线思维融入生产经营管理全过程，确保安全零事故、质量零缺陷、环保零投诉、不良信息零曝光。紧盯关键领域和重点环节，加强对重点工程和关键领域的审计监督，防范化解审计风险。严格投资风险管控，坚持把可融资性、可退出性、全周期财务生存能力和资金回收期限作为重要原则，确保投资项目模式合规、经济可行、风险可控；严控存量房地产项目开发节奏，加快去化、出清存货。健全海外经营重大风险识别、预防和报告制度，加强监督指导和风险评估，确保海外经营风险可控。强化靠企吃企、利益输送等专项整治，深挖亏损项目背后关联分包管理、物资采购等方面的腐败问题。三是合规管理再夯实。大力推进依法治企，坚持“管业务必须管合规”，加强风险、内控、法律、合规一体化管理，将依法合规全面内嵌于管理制度和决策程序之中，不断提高依法合规管理能力，建强“法治五局”“合规五局”。
（六）坚持共建共享为题，以“大融合”理念锻造企业高品质保障硬实力。共建是企业发展的使命。要以“大融合”理念把群众优势转化为发展优势，凝聚“精气神”，锻造更加过硬的发展保障力，夯实企业高质量发展根基。一是强化责任担当。聚焦中心工作，开展为基层减负行动，在精文减会、督导检查、报表报告、数据录入等方面形成压减清单，做到为基层真减负、减真负。用好“四下基层”工作方法，把事业放在心上、责任扛在肩上，抓住一切有利时机，利用一切有利条件，看准了就抓紧干，能多干就多干一些，努力以自身工作的确定性应对形势变化的不确定性。二是锤炼优良作风。大兴务实之风，树立“马上就办、办就办好”的执行意识，健全落实首问负责制、一次告知制、限时办结制和责任追究制，紧盯重大决策部署、重点工作推动，强化跟踪问效；弘扬清廉之风，落实中央八项规定精神、“勤俭办企业十不准”和 “六提倡六禁止”有关要求，驰而不息纠“四风”、转作风、树新风。养成俭朴之风，树立过紧日子思想，大力压减非刚性、非重点、非生产性支出，把有限的资金用在刀刃上，确保今年管理费用预算在去年基础上压降10%以上。三是打造幸福五局。广泛开展“我为群众办实事”“三工”建设和青年联谊交友等活动，关注职工上岗就业，用心用情用力办成一批群众可感可及可获的实事，真正把“问题清单”转化为“成效清单”。落实职工工资保障机制和休假制度，按时发放职工工资和缴纳“五险两金”，不断提升职工幸福指数。开展“星级幸福之家”创建活动，共同为企业改革发展稳定大局找出最大公约数、画出最大同心圆。