A2版：施工生产
围绕“一个核心”降成本 强化“四项管理”增效益
——武汉地铁12号线项目班组分包管理创效纪实
刊发日期：2023-11-03 阅读次数： 作者：冯胜禹程海丽
二公司武汉轨道交通12号线项目聚焦“效益提升、价值创造”，贯彻大商务管理理念，紧紧围绕项目管理策划“一个核心”，深入强化“四项管理”，全力做好成本管控，助力项目提质增效。
围绕“一个核心”降成本
发挥规模优势降成本。自开工以来，项目部积极运用公司指导价，并加强市场调查工作，主动与横向标段沟通了解其分包模式、分包单价，并发挥规模优势，确定合理分包标底价，把好成本关。同时，项目部严格落实公司“四集中、四预警”制度，先后通过公司组织劳务集中公开招标7次，成功引入优秀分包商。项目地连墙和三轴搅拌桩分包单价低于其他标段，为项目节约劳务成本若干万元。
改进合同模式降成本。在工程地质条件特殊和盾构施工技术基础薄弱的背景下，项目部改进合同模式，将盾构全工序清单项目作业内容按工序进行细化、补充、完善，核定每道工序工、机、辅材及措施费用的直接成本价，加上利润、税金组成合同分包总价后全套打包。引进电务城通公司进行全工序分包模式施工，有效减少现场周转材料及机械设备的投入，降低了项目资金压力。由于权责明晰，总价固定，倒逼班组控制投入，提高自身组织能力和生产工效。同时，全工序分包模式有效减少了过程中的管理和协调环节，大幅降低管理成本。
创新招标思路降成本。项目部根据节点工期计划，围绕分包内容、标段划分、招标方式、计划招标时间等方面提前进行策划，并创新招标思路，采用“以大带小、集中招标”的方式进行多项目集中招标，如将出入口的钢支撑架设、围护结构、主体结构等与车站主体进行捆绑，有效化解了“大标人人抢、小标无人投”的尴尬现象和分包价格不可控的不利因素。
强化“四项管理”增效益
强化成本管理。项目部坚持按照“一项目一限价”的管理模式对劳务分包及班组施工价格进行严格控制，所有分包价格均未突破公司下达限价。同时，严格执行月结月清制度，劳务合同执行过程中及时处理合同外事件，消除班组顾虑，提高其工作积极性。月度劳务分包结算时由项目副经理牵头组织相关部门进行现场收方验收，对工程数量严格按收方管理台账进行多人复核，避免工程数量错漏。同时对材料超耗、水电费用等严格按照合同进行扣款，末次结算报公司审批后及时签订封账协议。通过严格的分包管理，项目的劳务分包成本较好地控制在责任成本预算以内。
强化人员管理。项目部严格落实以人为本理念，加强对班组人员的关心关怀关爱，激发班组人员的劳动积极性。一是高度重视农民工实名制管理和工资支付管理工作，完善进出场台账、考勤管理、工资发放管理，并将实名制管理纳入项目对班组的考核。二是深化农民工与项目职工“五同“管理，为班组人员建立集体宿舍，配备洗浴房、洗衣房等必要生活设施，改善班组人员生活及工作环境，统一配备工作服、安全帽，加强班组人员培训，增强班组人员的集体意识、责任意识、安全意识和技能水平，从而促进现场施工生产安全有序推进。三是定期开展冬送温暖、夏送清凉慰问农民工活动、健康免费体检活动、每月劳动之星评比活动，提升班组人员的幸福感和获得感，激发劳动热情，为优质高效完成施工任务提供有力保障。
强化队伍管理。项目部不定期开展分包管理问题治理工作，强化对班组的资源投入、施工组织等过程监督考核，查找分包管理中存在的突出问题，督促班组队伍及时完成整改，从而有效防范项目分包风险，规范分包管理行为。项目部积极运用“劳务队伍预警机制”，及时发现了四新南路站主体班组劳务人员投入不足、施工组织不合理的问题，通过约谈、签订任务责任书等手段，督促班组管理人员和各工种人员及时到岗，确保重点工程顺利步入正常轨道，促进项目顺利履约。为进一步加强对劳务分包单位的管理和控制，将工程合同责任与风险向劳务班组延伸，项目部严格落实分包履约保证金制度，按合同比例向分包单位收取履约保证金。
强化联动管理。项目部充分发挥公司与项目、项目与部门、项目与班组联动工作机制，进一步深挖项目管理价值创造动能，把施工优化作为创效重要来源之一。国~博盾构区间先后侧穿国博新城、下穿高架匝道及煤炭专用线、地铁6号线，是项目部重点控制工程之一。其中，侧穿国博新城原设计方案为离住宅楼的一定距离位置设置一排8根隔离桩，而该位置需要与武汉新城国博公司借地施工，而且工程量小，设备进出困难，分包报价相比一般位置高出2倍之多。面对这种复杂棘手的问题，项目部把盾构班组专业管理人员纳入设计方案优化讨论小组。通过项目部与盾构班组的共同努力，成功优化侧穿国博新城方案，取消侧穿隔离桩，改为洞内克泥效注浆，解决了施工难度大、协调难度大、分包成本高的问题，节约成本若干万元。 （冯胜禹程海丽）
围绕“一个核心”降成本
发挥规模优势降成本。自开工以来，项目部积极运用公司指导价，并加强市场调查工作，主动与横向标段沟通了解其分包模式、分包单价，并发挥规模优势，确定合理分包标底价，把好成本关。同时，项目部严格落实公司“四集中、四预警”制度，先后通过公司组织劳务集中公开招标7次，成功引入优秀分包商。项目地连墙和三轴搅拌桩分包单价低于其他标段，为项目节约劳务成本若干万元。
改进合同模式降成本。在工程地质条件特殊和盾构施工技术基础薄弱的背景下，项目部改进合同模式，将盾构全工序清单项目作业内容按工序进行细化、补充、完善，核定每道工序工、机、辅材及措施费用的直接成本价，加上利润、税金组成合同分包总价后全套打包。引进电务城通公司进行全工序分包模式施工，有效减少现场周转材料及机械设备的投入，降低了项目资金压力。由于权责明晰，总价固定，倒逼班组控制投入，提高自身组织能力和生产工效。同时，全工序分包模式有效减少了过程中的管理和协调环节，大幅降低管理成本。
创新招标思路降成本。项目部根据节点工期计划，围绕分包内容、标段划分、招标方式、计划招标时间等方面提前进行策划，并创新招标思路，采用“以大带小、集中招标”的方式进行多项目集中招标，如将出入口的钢支撑架设、围护结构、主体结构等与车站主体进行捆绑，有效化解了“大标人人抢、小标无人投”的尴尬现象和分包价格不可控的不利因素。
强化“四项管理”增效益
强化成本管理。项目部坚持按照“一项目一限价”的管理模式对劳务分包及班组施工价格进行严格控制，所有分包价格均未突破公司下达限价。同时，严格执行月结月清制度，劳务合同执行过程中及时处理合同外事件，消除班组顾虑，提高其工作积极性。月度劳务分包结算时由项目副经理牵头组织相关部门进行现场收方验收，对工程数量严格按收方管理台账进行多人复核，避免工程数量错漏。同时对材料超耗、水电费用等严格按照合同进行扣款，末次结算报公司审批后及时签订封账协议。通过严格的分包管理，项目的劳务分包成本较好地控制在责任成本预算以内。
强化人员管理。项目部严格落实以人为本理念，加强对班组人员的关心关怀关爱，激发班组人员的劳动积极性。一是高度重视农民工实名制管理和工资支付管理工作，完善进出场台账、考勤管理、工资发放管理，并将实名制管理纳入项目对班组的考核。二是深化农民工与项目职工“五同“管理，为班组人员建立集体宿舍，配备洗浴房、洗衣房等必要生活设施，改善班组人员生活及工作环境，统一配备工作服、安全帽，加强班组人员培训，增强班组人员的集体意识、责任意识、安全意识和技能水平，从而促进现场施工生产安全有序推进。三是定期开展冬送温暖、夏送清凉慰问农民工活动、健康免费体检活动、每月劳动之星评比活动，提升班组人员的幸福感和获得感，激发劳动热情，为优质高效完成施工任务提供有力保障。
强化队伍管理。项目部不定期开展分包管理问题治理工作，强化对班组的资源投入、施工组织等过程监督考核，查找分包管理中存在的突出问题，督促班组队伍及时完成整改，从而有效防范项目分包风险，规范分包管理行为。项目部积极运用“劳务队伍预警机制”，及时发现了四新南路站主体班组劳务人员投入不足、施工组织不合理的问题，通过约谈、签订任务责任书等手段，督促班组管理人员和各工种人员及时到岗，确保重点工程顺利步入正常轨道，促进项目顺利履约。为进一步加强对劳务分包单位的管理和控制，将工程合同责任与风险向劳务班组延伸，项目部严格落实分包履约保证金制度，按合同比例向分包单位收取履约保证金。
强化联动管理。项目部充分发挥公司与项目、项目与部门、项目与班组联动工作机制，进一步深挖项目管理价值创造动能，把施工优化作为创效重要来源之一。国~博盾构区间先后侧穿国博新城、下穿高架匝道及煤炭专用线、地铁6号线，是项目部重点控制工程之一。其中，侧穿国博新城原设计方案为离住宅楼的一定距离位置设置一排8根隔离桩，而该位置需要与武汉新城国博公司借地施工，而且工程量小，设备进出困难，分包报价相比一般位置高出2倍之多。面对这种复杂棘手的问题，项目部把盾构班组专业管理人员纳入设计方案优化讨论小组。通过项目部与盾构班组的共同努力，成功优化侧穿国博新城方案，取消侧穿隔离桩，改为洞内克泥效注浆，解决了施工难度大、协调难度大、分包成本高的问题，节约成本若干万元。 （冯胜禹程海丽）