A1版：集团新闻
固本强基抓管理 提质增效促发展
——建筑公司在房建项目大商务管理暨安全系统提升现场推进会上的经验交流
刊发日期：2023-11-03 阅读次数： 作者：
近年来，建筑公司紧扣高质量发展主题，以创新管理为载体，以效益提升为目标，以安全生产为前提，全面推动了项目创效能力和安全质量双提升。
一、聚焦效益提升，全面推动大商务管理走深走实
建筑公司突出 “市场竞争、价值创造、目标责任、风险防控”管理理念，以“一切工作到项目”为导向，分步推进大商务管理各项工作。
明晰管理责任，健全体系建设。一是突出“关键少数”，提升商务管理意识。从本部、分公司、项目部各层级树牢“一把手”抓大商务管理的意识，大力宣贯大商务管理基本理念和商务管理基础知识，整理编制学习手册，推动大商务管理理念入脑入心、形成共识。二是突出“系统协同”，完善配套管理制度。制定指导性文件，编制硬性管理规定，修订配套制度，动态完善项目目标责任考核办法，推动大商务管理体系更完善、执行更顺畅、运行更高效。三是突出“人才至上”，强化队伍培养建设。采取内培外招等方式充实商务管理人才，加强后台管理力量，合理配置专兼职项目总经济师，配齐配强各层级商务管理人员，商务管理力量持续加强。整理总结《房屋建筑及市政工程项目变更索赔指导手册》等学习交流资料，广泛开展模拟大赛、业务交流与培训，员工商务管理能力不断提升。
加强标前评审，严控亏损风险。一是强化标前评审筛项目，从源头上杜绝亏损标。二是强化标前策划保质量。认真做好投标项目的标前策划和成本预测，梳理盈利点、亏损点、机会点和风险点，确保不投亏损标和重大无法防控风险标，确保“一次经营”创效，并为过程“二次经营”及结算“三次经营”打好基础。三是强化前后联动促效益。“铁三角”全程参与，确保投标经营系列策略落地见效。
规范交底策划，提升创效能力。一是加强项目管理交底。确定项目基本管理模式，重点围绕合同履约风险管控和工程成本风险管理等方面对项目部进行管理交底。二是深化项目管理策划。围绕项目管理创效、资金自平衡总体要求，针对施工生产、安全质量与文明施工、商务及资金管理四个业务板块开展项目管理策划和商务策划，为项目实现创效目标提供实施总纲领。
深化过程管控，实现降本增收。一是坚持向设计方案优化要效益。组建EPC项目设计管理专家团队，总结并推广运用房建项目普遍适用的工法和专利技术30余项，工艺和方案比选样板13项，获得了显著经济社会效益。二是坚持向分包成本管控要效益。通过市场竞标、竞争性谈判等方式以合理市场价进行分包。严格招标程序，确保合同条件清晰，防范合同风险。加强合同交底，防控分包成本异常增加。督促分包人严格履约，防止分包跑冒滴漏成本出现。组织召开供应商大会，签订战略合作协议，深化双方良性合作关系。三是坚持向分供成本管控要效益。完善集采体系，采取“上级集采+公司集采+区域化集采”方式，充分发挥集采“以量换价”优势。加强现场物资消耗管理，对非主要建筑材料做到 “应包尽包”。严格物资收发、盘点、废旧物资处置及核算分析等工作，落实节超奖惩措施。强化施工机械设备日常管理，持续开展设备安全巡查，确保使用安全。
开展专项治理，堵塞管理漏洞。一是推进治亏减亏，确保应减尽减。切实开展亏损项目治理，“一项一策”制定治理方案。针对重难点亏损项目，通过多系统联合督导核查工、料、机等成本，查找管理漏洞，挤干成本水分，减少亏损点，确保项目应有权益。二是推进清收清欠，确保应收尽收。针对竣工结算推进难、久峻未结项目多等突出问题，不定期召开 “双清”专题会，压实片区分管领导、项目部及职能部门“双清”责任，细化时间节点，确保“双清”工作见实效。三是推进专项检查，确保应招尽招。针对房建项目工序多等特点，采取公司组织招标及授权项目部招标，公司审核、审批方式进行施工分包招标。四是推进标本兼治，确保应扣尽扣。进一步明确和落实各系统项目管理责任，加强系统协同与联动，开展施工分包应扣未扣专项检查，从根本上解决“应扣未扣”问题。五是推进成本督查，确保可控受控。常态化开展成本管控督导，确保项目成本始终处于受控状态。
严格考核兑现，激发创效活力。一是加强项目一般员工季度绩效考核添活力。以项目可适度调减人数但其绩效总额不变的考核模式，激发项目管理活力，真正落实以创效为导向的绩效考核。二是加强项目班子成员年度绩效考核添活力。将项目利润、资金上交、安全、质量、进度、人均产值等指标纳入项目班子成员年度绩效考核，充分考虑项目规模、难度等因素，激发项目班子工作动力和干事热情。三是加强竣工结算考核以及专项考核添活力。及时开展竣工末次效益考核，对实现利润目标的项目及时按管理办法及内部承包协议给予奖励。同步开展工程清收、清欠、二次经营等专项考核，促进项目建设全过程创效、全业务链条创效。
二、聚焦系统提升，全力推动安全质量管理见行见效
建筑公司结合房建工程区域广、专业多、作业面散、一般安全事故易发的特点，有计划、有重点、分阶段、系统性地逐步深化落实，全面推进系统提升工作落实落地。
落实双重预防机制，斩断风险链条。坚持安全管理关口前移，建立以风险预防预控为首要核心、隐患排查治理为过程屏障、应急救援处置为防线底线的“5-3-2”风险管控体系 (下转四版)
（上接一版）（即在安全风险管理权重中，50%为风险辨识评估，30%为隐患排查，20％为应急处置）。一是聚焦“细”字抓风险辨识。聚焦项目管理的“标前－开工前－开工后”三个阶段，分步骤、分重点抓好风险辨识与评价工作，做到一项目一清单、一风险一措施，对项目风险进行周、月、季梳理分析，建立动态风险分级台账，实施精准管控。二是聚焦“严”字抓隐患治理。持续强化各层级隐患排查成效，改进和深化督导检查的模式和深度，从排查隐患问题向排查管理缺失追溯。对重点高风险部位的检查督导，做到作业面全覆盖、风险隐患全链条、管理行为溯源头、奖惩追责树典型。对房建工程基坑边坡、支架体系、机械设备管理和使用过程中易发的隐患问题，量化制定突出问题、重大隐患判定标准，明确红线底线。三是聚焦“实”字抓应急处置。针对不同事件、事故类型，明确应急救援处置各环节处置措施及职责责任，强化应急预案的操作性、培训的针对性、演练的实操性，实现“预案一张纸、流程一幅图、处置一张卡、疏散一声哨”，系统提高应对突发情况能力。
加强深度管理策划，推进标准创建。一是细化策划布局。结合实际对安全质量环保管理策划进行逐项细化，进一步深化适应房建工程的管理策划和文明施工策划，使系统提升各项管理要求在策划阶段充分布局到位。二是强化策划实施。以文明施工标准化手册及质量标准化手册为基础，制定覆盖施工全周期、动态施工各阶段、BIM可视化的文明施工策划，强化对项目实施过程的帮扶指导和监督纠偏，狠抓策划落地。三是保障产品供应。物贸分公司定制、集采标准化安防产品，统一管理，提高周转，降低投入。通过制定共性标准、定制个性策划、保障产品供应，多措并举提升项目标准化建设水平。
夯实现场风险管控，确保本质安全。以风险分级管控为抓手，对“层外”“层内”现场安全管控进行“解剖分析”和“刮骨疗毒”。在“层外”安全管控方面，针对塔吊、施工升降机、吊篮等大型机械设备以及深基坑、高边坡等露天环境危大工程，采取风险隐患分级管控、工序安全条件确认、关键岗位带班履职、设备数据监测预警、视频实时后台监控、片区领导和管控组现场督导等方式，构筑“层外”安全网。在“层内”安全管控方面，针对高支模、爬架、操作平台、防护、作业层常态化高危作业，采取BIM可视化策划及交底，动态预警发布风险因素。重要部位设置AR识别，及时报警违章行为。日常巡检履行二维码打卡巡查、签证卡控、过程旁站、纠偏工作机制，多措并举推行“层内”工厂化标准管理。
严把工程质量细节，提升建设品质。一是强化施工标准管理。推行工程质量标准化管理，注重工序卡控，狠抓质量细节，提升工程品质。二是高度重视业主需求。高度重视业主关注的住房质量缺陷、房屋渗漏等问题，通过前期干预、优化设计、技术创新、QC活动、机械手应用措施，大幅提升工程质量。凡具备条件的公建项目，必创省部级及以上优质工程，满足业主品质需求，树立企业品牌形象。
强化科技创新保安，拓宽监管方式。一是打造智慧监管新模式。在日常管理中，通过安全积分超市、线上课堂、警示教育微视频等形式，提高全员参与安全生产的积极性和自觉性。充分利用多媒体安全教育培训工具箱、班前讲话机器人，加强一线作业人员安全培训。综合利用云计算、物联网科技手段，结合高边坡、深基坑、高支模监控量测和位移监测技术，提升风险预警的精准度，集成BIM+智慧工地平台，智能识别现场安全风险并进行预警，实现隐患排查治理数字化和风险预控分析系统化，为现场安全管控提供信息化支撑，提高管理效能。二是积极推广应用新技术。对现场四新技术进行总结和研发，取得了一系列技术成果。近年来授权安全质量类发明专利10项、实用新型专利100余项、工法200余项，其中L型连墙件、爬架防护、地下室后浇带隔离PC构件等20余项成果在全公司范围内广泛应用，成果转化取得了良好效益。
一、聚焦效益提升，全面推动大商务管理走深走实
建筑公司突出 “市场竞争、价值创造、目标责任、风险防控”管理理念，以“一切工作到项目”为导向，分步推进大商务管理各项工作。
明晰管理责任，健全体系建设。一是突出“关键少数”，提升商务管理意识。从本部、分公司、项目部各层级树牢“一把手”抓大商务管理的意识，大力宣贯大商务管理基本理念和商务管理基础知识，整理编制学习手册，推动大商务管理理念入脑入心、形成共识。二是突出“系统协同”，完善配套管理制度。制定指导性文件，编制硬性管理规定，修订配套制度，动态完善项目目标责任考核办法，推动大商务管理体系更完善、执行更顺畅、运行更高效。三是突出“人才至上”，强化队伍培养建设。采取内培外招等方式充实商务管理人才，加强后台管理力量，合理配置专兼职项目总经济师，配齐配强各层级商务管理人员，商务管理力量持续加强。整理总结《房屋建筑及市政工程项目变更索赔指导手册》等学习交流资料，广泛开展模拟大赛、业务交流与培训，员工商务管理能力不断提升。
加强标前评审，严控亏损风险。一是强化标前评审筛项目，从源头上杜绝亏损标。二是强化标前策划保质量。认真做好投标项目的标前策划和成本预测，梳理盈利点、亏损点、机会点和风险点，确保不投亏损标和重大无法防控风险标，确保“一次经营”创效，并为过程“二次经营”及结算“三次经营”打好基础。三是强化前后联动促效益。“铁三角”全程参与，确保投标经营系列策略落地见效。
规范交底策划，提升创效能力。一是加强项目管理交底。确定项目基本管理模式，重点围绕合同履约风险管控和工程成本风险管理等方面对项目部进行管理交底。二是深化项目管理策划。围绕项目管理创效、资金自平衡总体要求，针对施工生产、安全质量与文明施工、商务及资金管理四个业务板块开展项目管理策划和商务策划，为项目实现创效目标提供实施总纲领。
深化过程管控，实现降本增收。一是坚持向设计方案优化要效益。组建EPC项目设计管理专家团队，总结并推广运用房建项目普遍适用的工法和专利技术30余项，工艺和方案比选样板13项，获得了显著经济社会效益。二是坚持向分包成本管控要效益。通过市场竞标、竞争性谈判等方式以合理市场价进行分包。严格招标程序，确保合同条件清晰，防范合同风险。加强合同交底，防控分包成本异常增加。督促分包人严格履约，防止分包跑冒滴漏成本出现。组织召开供应商大会，签订战略合作协议，深化双方良性合作关系。三是坚持向分供成本管控要效益。完善集采体系，采取“上级集采+公司集采+区域化集采”方式，充分发挥集采“以量换价”优势。加强现场物资消耗管理，对非主要建筑材料做到 “应包尽包”。严格物资收发、盘点、废旧物资处置及核算分析等工作，落实节超奖惩措施。强化施工机械设备日常管理，持续开展设备安全巡查，确保使用安全。
开展专项治理，堵塞管理漏洞。一是推进治亏减亏，确保应减尽减。切实开展亏损项目治理，“一项一策”制定治理方案。针对重难点亏损项目，通过多系统联合督导核查工、料、机等成本，查找管理漏洞，挤干成本水分，减少亏损点，确保项目应有权益。二是推进清收清欠，确保应收尽收。针对竣工结算推进难、久峻未结项目多等突出问题，不定期召开 “双清”专题会，压实片区分管领导、项目部及职能部门“双清”责任，细化时间节点，确保“双清”工作见实效。三是推进专项检查，确保应招尽招。针对房建项目工序多等特点，采取公司组织招标及授权项目部招标，公司审核、审批方式进行施工分包招标。四是推进标本兼治，确保应扣尽扣。进一步明确和落实各系统项目管理责任，加强系统协同与联动，开展施工分包应扣未扣专项检查，从根本上解决“应扣未扣”问题。五是推进成本督查，确保可控受控。常态化开展成本管控督导，确保项目成本始终处于受控状态。
严格考核兑现，激发创效活力。一是加强项目一般员工季度绩效考核添活力。以项目可适度调减人数但其绩效总额不变的考核模式，激发项目管理活力，真正落实以创效为导向的绩效考核。二是加强项目班子成员年度绩效考核添活力。将项目利润、资金上交、安全、质量、进度、人均产值等指标纳入项目班子成员年度绩效考核，充分考虑项目规模、难度等因素，激发项目班子工作动力和干事热情。三是加强竣工结算考核以及专项考核添活力。及时开展竣工末次效益考核，对实现利润目标的项目及时按管理办法及内部承包协议给予奖励。同步开展工程清收、清欠、二次经营等专项考核，促进项目建设全过程创效、全业务链条创效。
二、聚焦系统提升，全力推动安全质量管理见行见效
建筑公司结合房建工程区域广、专业多、作业面散、一般安全事故易发的特点，有计划、有重点、分阶段、系统性地逐步深化落实，全面推进系统提升工作落实落地。
落实双重预防机制，斩断风险链条。坚持安全管理关口前移，建立以风险预防预控为首要核心、隐患排查治理为过程屏障、应急救援处置为防线底线的“5-3-2”风险管控体系 (下转四版)
（上接一版）（即在安全风险管理权重中，50%为风险辨识评估，30%为隐患排查，20％为应急处置）。一是聚焦“细”字抓风险辨识。聚焦项目管理的“标前－开工前－开工后”三个阶段，分步骤、分重点抓好风险辨识与评价工作，做到一项目一清单、一风险一措施，对项目风险进行周、月、季梳理分析，建立动态风险分级台账，实施精准管控。二是聚焦“严”字抓隐患治理。持续强化各层级隐患排查成效，改进和深化督导检查的模式和深度，从排查隐患问题向排查管理缺失追溯。对重点高风险部位的检查督导，做到作业面全覆盖、风险隐患全链条、管理行为溯源头、奖惩追责树典型。对房建工程基坑边坡、支架体系、机械设备管理和使用过程中易发的隐患问题，量化制定突出问题、重大隐患判定标准，明确红线底线。三是聚焦“实”字抓应急处置。针对不同事件、事故类型，明确应急救援处置各环节处置措施及职责责任，强化应急预案的操作性、培训的针对性、演练的实操性，实现“预案一张纸、流程一幅图、处置一张卡、疏散一声哨”，系统提高应对突发情况能力。
加强深度管理策划，推进标准创建。一是细化策划布局。结合实际对安全质量环保管理策划进行逐项细化，进一步深化适应房建工程的管理策划和文明施工策划，使系统提升各项管理要求在策划阶段充分布局到位。二是强化策划实施。以文明施工标准化手册及质量标准化手册为基础，制定覆盖施工全周期、动态施工各阶段、BIM可视化的文明施工策划，强化对项目实施过程的帮扶指导和监督纠偏，狠抓策划落地。三是保障产品供应。物贸分公司定制、集采标准化安防产品，统一管理，提高周转，降低投入。通过制定共性标准、定制个性策划、保障产品供应，多措并举提升项目标准化建设水平。
夯实现场风险管控，确保本质安全。以风险分级管控为抓手，对“层外”“层内”现场安全管控进行“解剖分析”和“刮骨疗毒”。在“层外”安全管控方面，针对塔吊、施工升降机、吊篮等大型机械设备以及深基坑、高边坡等露天环境危大工程，采取风险隐患分级管控、工序安全条件确认、关键岗位带班履职、设备数据监测预警、视频实时后台监控、片区领导和管控组现场督导等方式，构筑“层外”安全网。在“层内”安全管控方面，针对高支模、爬架、操作平台、防护、作业层常态化高危作业，采取BIM可视化策划及交底，动态预警发布风险因素。重要部位设置AR识别，及时报警违章行为。日常巡检履行二维码打卡巡查、签证卡控、过程旁站、纠偏工作机制，多措并举推行“层内”工厂化标准管理。
严把工程质量细节，提升建设品质。一是强化施工标准管理。推行工程质量标准化管理，注重工序卡控，狠抓质量细节，提升工程品质。二是高度重视业主需求。高度重视业主关注的住房质量缺陷、房屋渗漏等问题，通过前期干预、优化设计、技术创新、QC活动、机械手应用措施，大幅提升工程质量。凡具备条件的公建项目，必创省部级及以上优质工程，满足业主品质需求，树立企业品牌形象。
强化科技创新保安，拓宽监管方式。一是打造智慧监管新模式。在日常管理中，通过安全积分超市、线上课堂、警示教育微视频等形式，提高全员参与安全生产的积极性和自觉性。充分利用多媒体安全教育培训工具箱、班前讲话机器人，加强一线作业人员安全培训。综合利用云计算、物联网科技手段，结合高边坡、深基坑、高支模监控量测和位移监测技术，提升风险预警的精准度，集成BIM+智慧工地平台，智能识别现场安全风险并进行预警，实现隐患排查治理数字化和风险预控分析系统化，为现场安全管控提供信息化支撑，提高管理效能。二是积极推广应用新技术。对现场四新技术进行总结和研发，取得了一系列技术成果。近年来授权安全质量类发明专利10项、实用新型专利100余项、工法200余项，其中L型连墙件、爬架防护、地下室后浇带隔离PC构件等20余项成果在全公司范围内广泛应用，成果转化取得了良好效益。