A2版：施工生产
抓牢“三条线”全面提升项目创效能力
--二公司赣南大道快速路项目纵深推进大商务管理
刊发日期：2023-10-13 阅读次数： 作者：杨展王熹宇冯胜禹
二公司赣南大道快速路项目自进场以来，全面推进大商务管理体系建设，牢固树立“盈利光荣，亏损可耻，效益为王，人才至上”的理念，抓牢“三条线”，持续推动大商务管理走深走实、落地见效。
坚持全管理要素策划夯实创效主线
以管理策划为支撑点。一是做实施工组织管理策划。建设初期，项目部对全线地形、地材、弃土场、危险源辨识及周边环境等进行了严谨细致的调查。针对工程复杂程度、周转材料摊销、维修与缺陷整改、合同风险点等在施工图审图前针对性地进行EPC工程深化；对施工组织方案、先期开工点、项目驻地、预制场、钢筋加工场建设等方案反复比选，旨在全面科学制定施工组织方案，优化资源配置，严控成本，细化管理，实现成本效益最大化。二是做精工期管理策划。为在2023年底完成主线高架桥施工任务，项目部制定周密“作战图”，过程严格控制偏差，有效提高施工产值效率。通过优化组织施工，项目部平均每月制梁台座生产3.5-4片、墩柱预制5-6节，旋挖钻机每天成孔2.5-3根，均高于公司发布的施工生产进度指标。
以商务策划为发力点。一是做好物资采集策划。由局物资公司牵头，加强与赣州发投旗下供应链公司合作，实行集中采购，形成上下贯通的供应链，并优化支付方式，降低采购成本。二是做细财务策划。积极探索投融资+施工总承包管理模式，以中铁信托+中铁保理为项目资金主要来源，辅以建设单位保理+供应链做补充资金来源，通过与赣州市发投旗下的供应链金融公司进行合作，将原来的利率进行了优惠。三是做优劳务分包策划。通过集中招标，优选垫资能力强、施工能力强的大队伍，为项目施工大干提供强力劳务队伍保障。
坚持全过程管控筑牢成本防线
抓好工程数量管控难点。建立项目工程数量总控台账、变更台账、量差台账。当天施工部位通过梦诚软件实时录入工程形象进度，利用系统基础数据，自动核算每天完成产值进行月度汇总，做到对外计价无漏验，对内验工无超验。
抓实材料消耗管控重点。坚持集中加工，根据各构件尺寸，搭配使用，减少尾料，同时对尾料再利用。每周建立发放周报，每月对库存物资进行盘点，对协作队伍每月进行详细的汇总盘点核算。主体结构确保满足设计尺寸，临时结构满足功能和负偏差控制模版尺寸和标高。对进场的混凝土进行过磅查验，超结构设计方量按设计收发结算。
抓严劳务队伍管理弱点。项目部严格落实分包管理办法，对分包队伍定期进行考核，通过召开月度经理办公会，现场解决问题并提出解决办法。统计每月劳务资源投入情况及实际验工产值，核算劳务队伍劳动生产率，形成同工序不同分包队伍人均产值对比，对每月完成产值率低于整体产值率超10%的队伍进行约谈，超20%的队伍进行警告，连续2次预警且没有成效的调整任务。根据月度完成产值，进行劳务成本核算，对比同工序劳务队伍，优化劳务资源，努力帮扶落后劳务队伍提升管理效益，有效推进生产进度。目前，项目施工工期较合同提前3个月，主要进度指标满足公司策划节点工期要求。
抓紧专项考核管理要点。项目共计895根桩，累计完成桩基873根，项目部按照月度进行桩基混凝土超灌、桩头超高专项考核完成6次。管控桩基桩基施工的队长、副队长、技术主管、质检员、施工员纳入考核范围，按照公司文件结合项目部桩基考核管理办法，严格兑现奖罚。
抓牢月清月结管理亮点。项目部严格按照合同约定每月20日组织相关部门进行现场收方，确认合同内已完合格工程数量，汇总本月协作队伍扣款事项，及时办理分包队伍结算手续。截止到2023年6月，办理分包结算120余次，结算金额超2.6亿元，严格执行了“一月一节、一月一付”的合同承诺，确保现场施工推进强有力、分包队伍干劲足。
抓好全员压实责任严守亏损底线
强化职能监督。严格执行“三重一大”决策制度，保证会议记录真实性，严把人事任免、严控物资设备、严抓财务管理，切实发挥对程序、内容、原则的监督作用。
坚持铁腕抓安全。围绕安全质量管理系统提升方案、项目管理“7个3”工作机制的总体要求，结合“安全管理六个到位”“铁腕治安硬十条”等工作要求,全面开展隐患排查,落实清单化管理，项目安全质量平稳可控。
定期开展经济活动分析。结合项目实际情况，定期开展经济活动分析。通过每月通报、季度分析，及时找准项目管理过程的重难点、盈亏点，发挥全员风险抵押模式的优势，形成“人人管成本，事事算成本，过程控成本”良好氛围，充分挖掘增收创效潜力，提升成本意识和创效意识。
（杨展王熹宇冯胜禹）
坚持全管理要素策划夯实创效主线
以管理策划为支撑点。一是做实施工组织管理策划。建设初期，项目部对全线地形、地材、弃土场、危险源辨识及周边环境等进行了严谨细致的调查。针对工程复杂程度、周转材料摊销、维修与缺陷整改、合同风险点等在施工图审图前针对性地进行EPC工程深化；对施工组织方案、先期开工点、项目驻地、预制场、钢筋加工场建设等方案反复比选，旨在全面科学制定施工组织方案，优化资源配置，严控成本，细化管理，实现成本效益最大化。二是做精工期管理策划。为在2023年底完成主线高架桥施工任务，项目部制定周密“作战图”，过程严格控制偏差，有效提高施工产值效率。通过优化组织施工，项目部平均每月制梁台座生产3.5-4片、墩柱预制5-6节，旋挖钻机每天成孔2.5-3根，均高于公司发布的施工生产进度指标。
以商务策划为发力点。一是做好物资采集策划。由局物资公司牵头，加强与赣州发投旗下供应链公司合作，实行集中采购，形成上下贯通的供应链，并优化支付方式，降低采购成本。二是做细财务策划。积极探索投融资+施工总承包管理模式，以中铁信托+中铁保理为项目资金主要来源，辅以建设单位保理+供应链做补充资金来源，通过与赣州市发投旗下的供应链金融公司进行合作，将原来的利率进行了优惠。三是做优劳务分包策划。通过集中招标，优选垫资能力强、施工能力强的大队伍，为项目施工大干提供强力劳务队伍保障。
坚持全过程管控筑牢成本防线
抓好工程数量管控难点。建立项目工程数量总控台账、变更台账、量差台账。当天施工部位通过梦诚软件实时录入工程形象进度，利用系统基础数据，自动核算每天完成产值进行月度汇总，做到对外计价无漏验，对内验工无超验。
抓实材料消耗管控重点。坚持集中加工，根据各构件尺寸，搭配使用，减少尾料，同时对尾料再利用。每周建立发放周报，每月对库存物资进行盘点，对协作队伍每月进行详细的汇总盘点核算。主体结构确保满足设计尺寸，临时结构满足功能和负偏差控制模版尺寸和标高。对进场的混凝土进行过磅查验，超结构设计方量按设计收发结算。
抓严劳务队伍管理弱点。项目部严格落实分包管理办法，对分包队伍定期进行考核，通过召开月度经理办公会，现场解决问题并提出解决办法。统计每月劳务资源投入情况及实际验工产值，核算劳务队伍劳动生产率，形成同工序不同分包队伍人均产值对比，对每月完成产值率低于整体产值率超10%的队伍进行约谈，超20%的队伍进行警告，连续2次预警且没有成效的调整任务。根据月度完成产值，进行劳务成本核算，对比同工序劳务队伍，优化劳务资源，努力帮扶落后劳务队伍提升管理效益，有效推进生产进度。目前，项目施工工期较合同提前3个月，主要进度指标满足公司策划节点工期要求。
抓紧专项考核管理要点。项目共计895根桩，累计完成桩基873根，项目部按照月度进行桩基混凝土超灌、桩头超高专项考核完成6次。管控桩基桩基施工的队长、副队长、技术主管、质检员、施工员纳入考核范围，按照公司文件结合项目部桩基考核管理办法，严格兑现奖罚。
抓牢月清月结管理亮点。项目部严格按照合同约定每月20日组织相关部门进行现场收方，确认合同内已完合格工程数量，汇总本月协作队伍扣款事项，及时办理分包队伍结算手续。截止到2023年6月，办理分包结算120余次，结算金额超2.6亿元，严格执行了“一月一节、一月一付”的合同承诺，确保现场施工推进强有力、分包队伍干劲足。
抓好全员压实责任严守亏损底线
强化职能监督。严格执行“三重一大”决策制度，保证会议记录真实性，严把人事任免、严控物资设备、严抓财务管理，切实发挥对程序、内容、原则的监督作用。
坚持铁腕抓安全。围绕安全质量管理系统提升方案、项目管理“7个3”工作机制的总体要求，结合“安全管理六个到位”“铁腕治安硬十条”等工作要求,全面开展隐患排查,落实清单化管理，项目安全质量平稳可控。
定期开展经济活动分析。结合项目实际情况，定期开展经济活动分析。通过每月通报、季度分析，及时找准项目管理过程的重难点、盈亏点，发挥全员风险抵押模式的优势，形成“人人管成本，事事算成本，过程控成本”良好氛围，充分挖掘增收创效潜力，提升成本意识和创效意识。
（杨展王熹宇冯胜禹）