A2版：施工生产
创新“四个三”工作模式 扎实推进大商务管理
刊发日期：2023-08-25 阅读次数： 作者：黄卉卉刘畅
电务城通公司郑州地铁7号线机电1标项目以大商务管理体系建设为主线，聚焦标前标后联动，项目管理落实，经济成本管控以及管理制度落地等四个方面扎实推进项目管理效益提升，切实推进大商务管理落实见效。
推行“三机制”标前标后组织有力
重视标前策划。充分发挥领导班子、系统部门和项目铁三角的“一盘棋”联合创效机制，通过标前策划、投标报价、合同谈判“三项机制”，全程参与标前成本测算，分析优化造价指标，认真研究合同条款，为投标决策提供可靠依据。
重视营销交底。项目中标后，前期策划小组及时向项目部和相关业务部门进行全面细致的工作交底。在组织中标项目营销交底时，将投标方案、报价策略、合同条件、量费调整和调价政策等关键信息向项目实施人员进行交底，实现标前一次经营有关信息向标后履约阶段延伸传递，做到标前标后“一盘棋”协同联动。
聚力“三个抓”项目管理算账有方
抓经济分析。强化项目商务活动分析及经济活动分析，围绕项目关键节点目标、验工计价存货率、产值完成率、二次经营指标完成率等经济指标，对项目成本效益情况进行分析预警，精准查找项目成本盈亏点，研究制定纠偏措施，提升问题整改闭合能力，确保项目全周期成本可控。
抓二次经营。在响应招标文件要求的前提下，挖掘二次经营突破点。考虑历史经验数据和行业平均造价指标，研究项目技术特点和资源配置，对设计图纸、施工方案进行经济性比较，制定了综合管线深化，成品支吊架优化，区间球墨铸铁管法兰接口优化以及防火封堵工艺优化等“双优化”清单，达到降本增效的目标。
抓支出管控。认真落实资金“以收定支、先收后支、不收不支”原则，将财务管理、税务筹划作为项目标前测算和管理策划重要内容。结合施组、采购计划、分包策划等编制全周期资金预算，指导控制资金流出，充分发挥预算“指挥棒”作用，实现项目资金自平衡，倒逼项目管理效益提升。
坚持“三量化”成本管控高效有招
优化增量。通过优化采购途径，扩充品牌资源打好物资采购的“数量战、价格战、质量战”，打破本地品牌垄断，突破进口厂家壁垒，在本地厂家和相关材料厂商库中引入新的供应商，对低压耐火电缆电线及矿物质电缆品牌商数量增加10%，墙砖、陶瓷面砖、大理石、铝板吊顶品牌商数量增加了40%，综合支吊架及抗震支架厂家引入了质量口碑相当的国产品牌，避免本地材料商形成垄断，大幅降低材料采购成本。
高效核量。通过采取扁平化管理模式，优化人员结构，管理人员配置较同等规模机电项目压缩人员30%以上，大大节约了管理成本。将原工程部专业工程师编入商务部，较好地解决了验工计价效率低下的问题，同时又能让专业工程师集中精力进行创收创效。目前，项目全周期开累完成5次验工计价，做到了每月验工计价高效到位，为项目施工推进及资金回流提供了有力保障。项目部获评2022年度履约评价综合先进集体、2023年第一季度履约评价第一名。
有效控量。通过加强劳务、物设、方案等要素管理，实现分包采购价格、材料机械损耗精确控制。严把劳务分包资格能力准入，严控分包价格，同时通过分包采购标前谈判，建立分包队伍进度管理、物资损耗管理、机械台班使用管理预警机制以及节超奖惩机制，有效控制物资机械使用损耗，使风管、水管、桥架等主要材料设备平均损耗下降至2%，砖砌体损耗下降至5%。在物资设备采购方面，大力推行“集中+线上公开招标”物资采购模式，压缩物资采购成本和分包价格，发挥“以量换价”和“良性竞争”的降本增效作用。在压降非生产性支出方面，制定了《项目驻地建设方案》，围绕办公用品、车辆、水电费用等非生产费用支出，采用租赁替代购买的措施，目前实现成本节约69万余元。
实施“三聚焦”管理制度落地有效
聚焦宣贯学习。在大商务管理制度建设和宣贯学习上持续发力，制定配套工程分包管理办法、成本管理办法、经济活动分析管理办法、劳务验工计价管理办法等系列文件，不断规范商务系统管理行为。通过开展制度办法评审会、专题培训、考试竞赛等形式开展宣传教育，大商务管理理念在项目管理人员入脑入心。
聚焦人才培养。强化“业务为先，培训赋能”的举措，对商务管理人员进行业务知识、工程算量培训，以“以干带学”模式，提升商务人员业务能力。目前，项目部被电务城通公司指定为模拟站量测算试点单位。
聚焦考核兑现。坚持“经济效益为中心”的目标导向，采取全员风险抵押承包模式，建立了与价值创造和经济效益紧密挂钩的年度绩效考核和竣工超额利润奖罚考核的目标责任考核机制，以及工期节点、信誉评价、安全质量等专项考核机制。根据考核结果调整季度员工绩效工资，做到真考核、真奖惩、真兑现，充分调动激发员工积极性和创造性，实现全员创效。项目在郑州地铁集团有限公司“控风险保安全、严管理提品质、抓进度促投资”120天劳动竞赛获评先进集体第二名。 （黄卉卉刘畅）
推行“三机制”标前标后组织有力
重视标前策划。充分发挥领导班子、系统部门和项目铁三角的“一盘棋”联合创效机制，通过标前策划、投标报价、合同谈判“三项机制”，全程参与标前成本测算，分析优化造价指标，认真研究合同条款，为投标决策提供可靠依据。
重视营销交底。项目中标后，前期策划小组及时向项目部和相关业务部门进行全面细致的工作交底。在组织中标项目营销交底时，将投标方案、报价策略、合同条件、量费调整和调价政策等关键信息向项目实施人员进行交底，实现标前一次经营有关信息向标后履约阶段延伸传递，做到标前标后“一盘棋”协同联动。
聚力“三个抓”项目管理算账有方
抓经济分析。强化项目商务活动分析及经济活动分析，围绕项目关键节点目标、验工计价存货率、产值完成率、二次经营指标完成率等经济指标，对项目成本效益情况进行分析预警，精准查找项目成本盈亏点，研究制定纠偏措施，提升问题整改闭合能力，确保项目全周期成本可控。
抓二次经营。在响应招标文件要求的前提下，挖掘二次经营突破点。考虑历史经验数据和行业平均造价指标，研究项目技术特点和资源配置，对设计图纸、施工方案进行经济性比较，制定了综合管线深化，成品支吊架优化，区间球墨铸铁管法兰接口优化以及防火封堵工艺优化等“双优化”清单，达到降本增效的目标。
抓支出管控。认真落实资金“以收定支、先收后支、不收不支”原则，将财务管理、税务筹划作为项目标前测算和管理策划重要内容。结合施组、采购计划、分包策划等编制全周期资金预算，指导控制资金流出，充分发挥预算“指挥棒”作用，实现项目资金自平衡，倒逼项目管理效益提升。
坚持“三量化”成本管控高效有招
优化增量。通过优化采购途径，扩充品牌资源打好物资采购的“数量战、价格战、质量战”，打破本地品牌垄断，突破进口厂家壁垒，在本地厂家和相关材料厂商库中引入新的供应商，对低压耐火电缆电线及矿物质电缆品牌商数量增加10%，墙砖、陶瓷面砖、大理石、铝板吊顶品牌商数量增加了40%，综合支吊架及抗震支架厂家引入了质量口碑相当的国产品牌，避免本地材料商形成垄断，大幅降低材料采购成本。
高效核量。通过采取扁平化管理模式，优化人员结构，管理人员配置较同等规模机电项目压缩人员30%以上，大大节约了管理成本。将原工程部专业工程师编入商务部，较好地解决了验工计价效率低下的问题，同时又能让专业工程师集中精力进行创收创效。目前，项目全周期开累完成5次验工计价，做到了每月验工计价高效到位，为项目施工推进及资金回流提供了有力保障。项目部获评2022年度履约评价综合先进集体、2023年第一季度履约评价第一名。
有效控量。通过加强劳务、物设、方案等要素管理，实现分包采购价格、材料机械损耗精确控制。严把劳务分包资格能力准入，严控分包价格，同时通过分包采购标前谈判，建立分包队伍进度管理、物资损耗管理、机械台班使用管理预警机制以及节超奖惩机制，有效控制物资机械使用损耗，使风管、水管、桥架等主要材料设备平均损耗下降至2%，砖砌体损耗下降至5%。在物资设备采购方面，大力推行“集中+线上公开招标”物资采购模式，压缩物资采购成本和分包价格，发挥“以量换价”和“良性竞争”的降本增效作用。在压降非生产性支出方面，制定了《项目驻地建设方案》，围绕办公用品、车辆、水电费用等非生产费用支出，采用租赁替代购买的措施，目前实现成本节约69万余元。
实施“三聚焦”管理制度落地有效
聚焦宣贯学习。在大商务管理制度建设和宣贯学习上持续发力，制定配套工程分包管理办法、成本管理办法、经济活动分析管理办法、劳务验工计价管理办法等系列文件，不断规范商务系统管理行为。通过开展制度办法评审会、专题培训、考试竞赛等形式开展宣传教育，大商务管理理念在项目管理人员入脑入心。
聚焦人才培养。强化“业务为先，培训赋能”的举措，对商务管理人员进行业务知识、工程算量培训，以“以干带学”模式，提升商务人员业务能力。目前，项目部被电务城通公司指定为模拟站量测算试点单位。
聚焦考核兑现。坚持“经济效益为中心”的目标导向，采取全员风险抵押承包模式，建立了与价值创造和经济效益紧密挂钩的年度绩效考核和竣工超额利润奖罚考核的目标责任考核机制，以及工期节点、信誉评价、安全质量等专项考核机制。根据考核结果调整季度员工绩效工资，做到真考核、真奖惩、真兑现，充分调动激发员工积极性和创造性，实现全员创效。项目在郑州地铁集团有限公司“控风险保安全、严管理提品质、抓进度促投资”120天劳动竞赛获评先进集体第二名。 （黄卉卉刘畅）