A1版：集团新闻
抓集采保供应 控消耗降成本
——六公司全力构建集采工作高质量发展新格局
刊发日期：2023-08-04 阅读次数： 作者：曾祥彬熊海波
在纵深推进大商务管理体系建设中，六公司紧扣效益主线，以“做好策划、把住两端、管住过程”为发力点，充分发挥“人”的积极作用，推动“事”的有效落实，抓集采、保供应、控消耗、降成本，全力构建集采工作高质量发展新格局。
“上中下”同步，切实突出集采工作“总方向”
“上”到战略集采策划，以规模和时机降本增效。一是从项目单一采购向区域采购转变，有效扩大集采规模，用规模换效益，进一步降低了采购成本。二是优化区域集采方案。公司主导参与区域项目群标前、标后联合物资调查，分析区域内采购品种的市场环境、供求关系、价格变化趋势等情况，结合自身资金状况及项目施工特点等因素，优化项目群物资采购策划书，明确规模集采产品范围、组织形式、采购方式和定价模式等。郑州区域地铁6号线及8号线的轨道扣件、商品混凝土等物资进行了规模集采，较市场价降低240余万。三是找准价格低迷期，实施集采降本增效。预测商品混凝土采购价格未来走势，选择市场低迷期及春节后商品供大于求的时机，集中组织区域项目群规模集采。南京区域项目群75.9万方混凝土实施规模集采，与上一年同期相比较大地降低了采购成本。
“中”到核销过程管控，扩大集采规模效益。一是刚性落实“季度物资核销”制度。牢牢抓住物资定期核销牛鼻子，制定下发核销方案，对项目物资消耗分析报告进行审核，对发现的异常情况询证核查。持之以恒地坚持每季度至少选择两个重点项目或潜在风险项目，派遣工作组前往现场督导核销，确保盘点数据真实准确，对非正常节超现象现场分析指导，查找原因，制定纠偏措施。2017年至2022年，共核销约318次，节约物资价值上亿元。
“下”到坚持刚性执行，真抓实干出实效。坚持一件一件事盯着干、一步一个脚印向前走，用决心、耐心和韧劲将每项工作抓扎实。铁路道砟管理是传统铺架工程的管理痛难点，六公司通过制度建设及持之以恒的全过程管控，实现了扭亏为盈，成为了有砟轨道施工的创效点。如安六铁路及牡佳铁路的道砟管理成为了项目关键的创效贡献点。
“点线面”同频，持续扎紧提质增效“铁栅栏”
一是聚焦“点”的机制方向，强化制度建设。实行两级管理体制，公司层面成立物资分公司，与物资业务管理部门合署办公，项目层面成立物设部与采购供应站合署工作，按照大商务管理要求及一切工作到项目的原则，围绕项目物资采购与供应管理，实行采管合一的体制高效运转。物资分公司负责统筹全公司物资人员的招募计划、培训、调配、薪酬考核等集中管理，派驻项目的物资人员由项目进行管理服务评价，纳入年终薪酬考核。公司层级建立《物资管理办法》、《物资核销管理办法》《道砟管理办法》等10个基本及专项管理办法，项目部相应建立实施细则，规范各层级物资管理行为。
二是聚焦“线”的优化创新，完善集采体系。遵循“统招统谈、分签分付”总体思路及“应纳入，尽纳入”原则，钢轨、道岔优先纳入股份公司战略集采。钢材、钢绞线、水泥、锚具、外加剂、柴油等优先纳入局战略/区域集采。轨道专属材料、地材、商品混凝土等区域性物资由公司集中整合区域资源，打造竞争优势，构建物资规模集采体系。
三是聚焦“面”的主动出击，确保全程管控。为加强物资管理的系统推进，公司成立物资管理领导小组，项目成立物资管理工作小组，主要领导任组长，按“一把手”工作狠抓落实。物资业务管理充分执行项目及公司两级审批制度，物资采购策划、采购方案、招标谈判文件等均需通过项目、公司两级评审，达到全过程管控，有效提高了采购质量。
“人事物”结合，担当实干擘画集采“新气象”
一是着眼于“人”的示范引领，努力提升服务质量。物资分公司检培结合，把业务培训深入现场，下沉到各个项目部，采取现场教学、视频会议，持续开展采购、仓储、发放管理培训及廉洁教育，有效提高物资管理人员整体素质，为提升物资管理水平发挥了积极作用。
二是着眼于“事”的精细布局，加大上下联动力度。按照“统招统谈、分签分付”“一个平台、两级组织、供管分离”的物资“集采分付”管理要求，积极融入上级物资集采管理体系，充分发挥上级战略集采及区域集采价格优势，彰显了降本增效的作用。最大限度获得上级单位优质供应资源、价格和资金支持，有效降低公司债务及法律风险，达到“降成本、控风险”成效。通过规模集采南京区域项目群混凝土达到降低采购成本的效果，实际采购价降幅比例在18%-21%之间。
三是着眼于“物”的深化拓展，全力构建高质量新格局。全力聚焦 “两保三控”物资管理目标，将物资管理工作深度融合大商务管理体系，融入生产经营，融入安全质量，融入企业发展大局，全面拓展广度深度，全力构建企业物资集采工作高质量发展的新局面。
（曾祥彬熊海波）
“上中下”同步，切实突出集采工作“总方向”
“上”到战略集采策划，以规模和时机降本增效。一是从项目单一采购向区域采购转变，有效扩大集采规模，用规模换效益，进一步降低了采购成本。二是优化区域集采方案。公司主导参与区域项目群标前、标后联合物资调查，分析区域内采购品种的市场环境、供求关系、价格变化趋势等情况，结合自身资金状况及项目施工特点等因素，优化项目群物资采购策划书，明确规模集采产品范围、组织形式、采购方式和定价模式等。郑州区域地铁6号线及8号线的轨道扣件、商品混凝土等物资进行了规模集采，较市场价降低240余万。三是找准价格低迷期，实施集采降本增效。预测商品混凝土采购价格未来走势，选择市场低迷期及春节后商品供大于求的时机，集中组织区域项目群规模集采。南京区域项目群75.9万方混凝土实施规模集采，与上一年同期相比较大地降低了采购成本。
“中”到核销过程管控，扩大集采规模效益。一是刚性落实“季度物资核销”制度。牢牢抓住物资定期核销牛鼻子，制定下发核销方案，对项目物资消耗分析报告进行审核，对发现的异常情况询证核查。持之以恒地坚持每季度至少选择两个重点项目或潜在风险项目，派遣工作组前往现场督导核销，确保盘点数据真实准确，对非正常节超现象现场分析指导，查找原因，制定纠偏措施。2017年至2022年，共核销约318次，节约物资价值上亿元。
“下”到坚持刚性执行，真抓实干出实效。坚持一件一件事盯着干、一步一个脚印向前走，用决心、耐心和韧劲将每项工作抓扎实。铁路道砟管理是传统铺架工程的管理痛难点，六公司通过制度建设及持之以恒的全过程管控，实现了扭亏为盈，成为了有砟轨道施工的创效点。如安六铁路及牡佳铁路的道砟管理成为了项目关键的创效贡献点。
“点线面”同频，持续扎紧提质增效“铁栅栏”
一是聚焦“点”的机制方向，强化制度建设。实行两级管理体制，公司层面成立物资分公司，与物资业务管理部门合署办公，项目层面成立物设部与采购供应站合署工作，按照大商务管理要求及一切工作到项目的原则，围绕项目物资采购与供应管理，实行采管合一的体制高效运转。物资分公司负责统筹全公司物资人员的招募计划、培训、调配、薪酬考核等集中管理，派驻项目的物资人员由项目进行管理服务评价，纳入年终薪酬考核。公司层级建立《物资管理办法》、《物资核销管理办法》《道砟管理办法》等10个基本及专项管理办法，项目部相应建立实施细则，规范各层级物资管理行为。
二是聚焦“线”的优化创新，完善集采体系。遵循“统招统谈、分签分付”总体思路及“应纳入，尽纳入”原则，钢轨、道岔优先纳入股份公司战略集采。钢材、钢绞线、水泥、锚具、外加剂、柴油等优先纳入局战略/区域集采。轨道专属材料、地材、商品混凝土等区域性物资由公司集中整合区域资源，打造竞争优势，构建物资规模集采体系。
三是聚焦“面”的主动出击，确保全程管控。为加强物资管理的系统推进，公司成立物资管理领导小组，项目成立物资管理工作小组，主要领导任组长，按“一把手”工作狠抓落实。物资业务管理充分执行项目及公司两级审批制度，物资采购策划、采购方案、招标谈判文件等均需通过项目、公司两级评审，达到全过程管控，有效提高了采购质量。
“人事物”结合，担当实干擘画集采“新气象”
一是着眼于“人”的示范引领，努力提升服务质量。物资分公司检培结合，把业务培训深入现场，下沉到各个项目部，采取现场教学、视频会议，持续开展采购、仓储、发放管理培训及廉洁教育，有效提高物资管理人员整体素质，为提升物资管理水平发挥了积极作用。
二是着眼于“事”的精细布局，加大上下联动力度。按照“统招统谈、分签分付”“一个平台、两级组织、供管分离”的物资“集采分付”管理要求，积极融入上级物资集采管理体系，充分发挥上级战略集采及区域集采价格优势，彰显了降本增效的作用。最大限度获得上级单位优质供应资源、价格和资金支持，有效降低公司债务及法律风险，达到“降成本、控风险”成效。通过规模集采南京区域项目群混凝土达到降低采购成本的效果，实际采购价降幅比例在18%-21%之间。
三是着眼于“物”的深化拓展，全力构建高质量新格局。全力聚焦 “两保三控”物资管理目标，将物资管理工作深度融合大商务管理体系，融入生产经营，融入安全质量，融入企业发展大局，全面拓展广度深度，全力构建企业物资集采工作高质量发展的新局面。
（曾祥彬熊海波）