A3版：党群园地
党建引领担使命 成本管控创佳绩
刊发日期：2023-06-09 阅读次数： 作者：罗昌敏
开工以来，五公司滇中引水1、2标项目党支部始终坚持发挥党建引擎作用，以“三勇”党建主题实践活动为主线，聚焦“三点”发力，推动党建工作与成本管控、创效创誉工作深度融合，助力实现社会信誉和经济效益双丰收。
发挥引领力，站稳创效创誉的落脚点
凝聚共识，树牢成本意识。项目部党支部和工区以价值创造为目标导向，大力宣扬“人人抓成本”的成本管控理念，组织学习大商务管理实施方案，开展成本文化宣传，统一全员思想认识，围绕“效益滇中”的使命开展工作，着力突破项目在组织管理、资源配置、经济承包、创效创誉等关键环节存在的突出问题。
班子引领，打造利益共同体。项目部领导班子成员以身作则，在加强项目管理、提质增效上作表率，在强化执行、真抓实干上作表率，在勤俭办企、厉行节约上作表率，充分发挥了班子成员狠抓大商务管理的领头羊作用。自全局推行新型经济承包模式以来，班子成员积极响应重大部署，带头率先足额缴纳风险抵押金，签订风险抵押经济承包责任书，建立起了职工与项目经济利益的共同体。
发挥内生力，把准降本增效的发力点
项目部党支部紧盯管理创效目标，以深化“三勇”党建主题实践活动为载体，突出效益最大化原则，积极参与项目前期策划、过程控制、二次经营等项目决策、管理的全过程，延伸成本管理触角，保证大商务管理取得实效。
在项目策划创效上发挥“定盘星”作用。在临建方面，项目建点之初，项目部党政达成共识，确定了一个标段打造一个迎检点，其他工点以经济实用为主的临建规划思路，在滇中2标中标后，对钢构厂及拌合站等临时设施在滇中1标原有基础上进行扩建优化，节约了大笔临建成本。在供电方案方面，党员干部打头阵，积极联系地方供电部门，争取到农电接入，价格不到0.5元/度，大幅降低了用电成本。在清淤方案方面，修建7座洞外大型沉淀池，为降低清淤成本，选择自卸汽车代替淤泥运输车的方案，将四座沉淀池清淤打包承包，每座单价节约3万元/月，为项目部节约支出预计达500万元以上。同时，海东隧洞在外排水泵站建成前利用地方管网，实现地下水合规排放。
在施组推进增效上发挥“桥头堡”作用。树立“进度是最大成本”的理念，党支部融合开展“三勇”“彩云之南党旗红、滇中引水当先锋”“党员先锋工程”主题活动，设立18个党员先锋岗，划分4个红旗责任区，构筑了每个党员就是一盏灯，每个先锋岗就是一面旗，每个红旗责任区就是一个战斗堡垒的生动格局。各工区坚持以施工组织为纲、以施工计划为抓手、以里程碑工期为目标，落实“日保周、周保月、月保季、季保年”的施工计划，实行多班制倒班作业、零耽搁、负交接制度，突出工序循环时间卡控，形成了创先争优、以岗促区的良好局面。截至2023年6月7日，项目部完成海东隧洞主洞开挖支护21309米，衬砌16935，开累产值19.3648亿元，实现了施工进度的稳步推进，考核评比和信用评价在全线均名列前茅，实现了进度决胜成本的阶段性目标。
在资源配置提效上发挥“保障器”作用。在物资供应方面，党员积极创新创效，建立技术和物资部门联动信息平台，根据施工计划提前发布材料需求计划。在地材供应严重制约施工进度、生产成本大幅增加、环水保要求严格等因素影响下，想方设法自建砂石料厂，完成地材自加工并投产使用，实现了洞碴有效利用，大幅度减少了项目部砂石料采购成本。在设备配置方面，积极运用信息化手段，增设空压机物联网技术，自动调配空压机输出功率、智能控制空压机启闭；在隧洞三岔口设置龙骨弯管，防尘降阻，减少通风排烟时间，通过优化设备配置，加快了工序循环。在劳务资源方面，把关引进有实力、有丰富水利施工经验的优质队伍，杜绝退场经济。
在项目管理创效上发挥“稳定器”作用。项目部党支部坚持融入中心、进入管理的思路，滇中1标、2标合并管理以来，项目部党支部积极参与工区优化重组设置，精简富余人员，目前滇中1、2标管理人员共96人 （含分公司），管理经费控制在8%以内。同时，注重堵塞管理漏洞，强化监督问责，完善内控制度，强化过程监管，比如，推行出入库分离，对所有进场物资实行工区党支部书记与材料管理人员 “双签”制度。严控非生产性支出，对招待管理、车辆管理、办公用品管理、食堂管理等推行标准化、规范化、精细化管理，提倡勤俭办企，反对铺张浪费。党员干部从节约每一张纸、每一度电、每一滴水、“光盘行动”等小事做起，以身作则，时时讲成本、处处讲成本，为项目部全体干部职工树立了榜样。
发挥创造力，紧盯成本管控的切入点
项目部树立“机制管成本”的理念，紧盯大商务管理的切入点，以党员的积极性和创造性带动全体参建员工，实现成本管理由“要我管”到“我要管”的转变，有力地促进了降本增效，实现项目控风险、提质量、促发展的目标。
在经济活动分析中勇当先锋。项目部相继开展“项目管理创效年”“成本管控年”活动，定期开展两级经济活动分析，提升过程纠偏能力。项目部按季度深层次开展一次经济活动分析，各部门党员干部亲自抓、亲自干，以“查问题、挖隐患、找出路”为出发点，按季度制定成本控制责任清单。工区每周开展一次成本分析，一线党员带头对工区收入、固定成本、可变成本、材料节超、隧洞超欠挖等全盘统计分析，对成本消耗异常情况采取纠偏措施，把成本管理不断推向精细化。截至目前，共开展经济活动分析190多次，随时对经济运行情况做到心中有数，有效提升了成本管控水平。
在二次经营上勇创效益。项目党支部主动参与二次经营管理，研究讨论了《滇中引水项目扭亏增盈及二次经营工作考核办法》，同行政确立了“总效益优先、总收入做大、总成本做小”的原则，区分两个标段的合同模式，理清“固定总价合同以施工图优化为主，单价合同以减亏增盈的变更为主”的二次经营思路，确定了围岩级别变更、地质原因引起的超欠挖、注浆堵水、抽水电费等重大题材，取得了较好成效。
在考核创优上勇争一流。项目部党支部参与完善了《滇中引水项目部月施工进度考核激励措施》《滇中引水项目部架子队经费承包方案 （试行）》《工序循环考核奖励办法》《隧洞超欠挖奖罚考核办法》等成本管控体系建设，利用形势任务宣讲、“三会一课”、主题党日活动，引导党员干部在工作中带头履职尽责，把奖罚兑现层层落实到工区管理人员和作业班组，起到了表彰先进、鞭策后进的激励作用，以一流业绩勇创一流效益。自实行成本激励考核措施以来，喷射混凝土超耗率平均下降74%。
项目部先后荣获中国中铁“抗击疫情先进集体”、云南省“五一劳动奖状”、局“红旗项目部”“节能减排标准工地”“模范职工小家”“先进基层党组织”等20项荣誉，在云南省树立了良好的企业形象。 （罗昌敏）
发挥引领力，站稳创效创誉的落脚点
凝聚共识，树牢成本意识。项目部党支部和工区以价值创造为目标导向，大力宣扬“人人抓成本”的成本管控理念，组织学习大商务管理实施方案，开展成本文化宣传，统一全员思想认识，围绕“效益滇中”的使命开展工作，着力突破项目在组织管理、资源配置、经济承包、创效创誉等关键环节存在的突出问题。
班子引领，打造利益共同体。项目部领导班子成员以身作则，在加强项目管理、提质增效上作表率，在强化执行、真抓实干上作表率，在勤俭办企、厉行节约上作表率，充分发挥了班子成员狠抓大商务管理的领头羊作用。自全局推行新型经济承包模式以来，班子成员积极响应重大部署，带头率先足额缴纳风险抵押金，签订风险抵押经济承包责任书，建立起了职工与项目经济利益的共同体。
发挥内生力，把准降本增效的发力点
项目部党支部紧盯管理创效目标，以深化“三勇”党建主题实践活动为载体，突出效益最大化原则，积极参与项目前期策划、过程控制、二次经营等项目决策、管理的全过程，延伸成本管理触角，保证大商务管理取得实效。
在项目策划创效上发挥“定盘星”作用。在临建方面，项目建点之初，项目部党政达成共识，确定了一个标段打造一个迎检点，其他工点以经济实用为主的临建规划思路，在滇中2标中标后，对钢构厂及拌合站等临时设施在滇中1标原有基础上进行扩建优化，节约了大笔临建成本。在供电方案方面，党员干部打头阵，积极联系地方供电部门，争取到农电接入，价格不到0.5元/度，大幅降低了用电成本。在清淤方案方面，修建7座洞外大型沉淀池，为降低清淤成本，选择自卸汽车代替淤泥运输车的方案，将四座沉淀池清淤打包承包，每座单价节约3万元/月，为项目部节约支出预计达500万元以上。同时，海东隧洞在外排水泵站建成前利用地方管网，实现地下水合规排放。
在施组推进增效上发挥“桥头堡”作用。树立“进度是最大成本”的理念，党支部融合开展“三勇”“彩云之南党旗红、滇中引水当先锋”“党员先锋工程”主题活动，设立18个党员先锋岗，划分4个红旗责任区，构筑了每个党员就是一盏灯，每个先锋岗就是一面旗，每个红旗责任区就是一个战斗堡垒的生动格局。各工区坚持以施工组织为纲、以施工计划为抓手、以里程碑工期为目标，落实“日保周、周保月、月保季、季保年”的施工计划，实行多班制倒班作业、零耽搁、负交接制度，突出工序循环时间卡控，形成了创先争优、以岗促区的良好局面。截至2023年6月7日，项目部完成海东隧洞主洞开挖支护21309米，衬砌16935，开累产值19.3648亿元，实现了施工进度的稳步推进，考核评比和信用评价在全线均名列前茅，实现了进度决胜成本的阶段性目标。
在资源配置提效上发挥“保障器”作用。在物资供应方面，党员积极创新创效，建立技术和物资部门联动信息平台，根据施工计划提前发布材料需求计划。在地材供应严重制约施工进度、生产成本大幅增加、环水保要求严格等因素影响下，想方设法自建砂石料厂，完成地材自加工并投产使用，实现了洞碴有效利用，大幅度减少了项目部砂石料采购成本。在设备配置方面，积极运用信息化手段，增设空压机物联网技术，自动调配空压机输出功率、智能控制空压机启闭；在隧洞三岔口设置龙骨弯管，防尘降阻，减少通风排烟时间，通过优化设备配置，加快了工序循环。在劳务资源方面，把关引进有实力、有丰富水利施工经验的优质队伍，杜绝退场经济。
在项目管理创效上发挥“稳定器”作用。项目部党支部坚持融入中心、进入管理的思路，滇中1标、2标合并管理以来，项目部党支部积极参与工区优化重组设置，精简富余人员，目前滇中1、2标管理人员共96人 （含分公司），管理经费控制在8%以内。同时，注重堵塞管理漏洞，强化监督问责，完善内控制度，强化过程监管，比如，推行出入库分离，对所有进场物资实行工区党支部书记与材料管理人员 “双签”制度。严控非生产性支出，对招待管理、车辆管理、办公用品管理、食堂管理等推行标准化、规范化、精细化管理，提倡勤俭办企，反对铺张浪费。党员干部从节约每一张纸、每一度电、每一滴水、“光盘行动”等小事做起，以身作则，时时讲成本、处处讲成本，为项目部全体干部职工树立了榜样。
发挥创造力，紧盯成本管控的切入点
项目部树立“机制管成本”的理念，紧盯大商务管理的切入点，以党员的积极性和创造性带动全体参建员工，实现成本管理由“要我管”到“我要管”的转变，有力地促进了降本增效，实现项目控风险、提质量、促发展的目标。
在经济活动分析中勇当先锋。项目部相继开展“项目管理创效年”“成本管控年”活动，定期开展两级经济活动分析，提升过程纠偏能力。项目部按季度深层次开展一次经济活动分析，各部门党员干部亲自抓、亲自干，以“查问题、挖隐患、找出路”为出发点，按季度制定成本控制责任清单。工区每周开展一次成本分析，一线党员带头对工区收入、固定成本、可变成本、材料节超、隧洞超欠挖等全盘统计分析，对成本消耗异常情况采取纠偏措施，把成本管理不断推向精细化。截至目前，共开展经济活动分析190多次，随时对经济运行情况做到心中有数，有效提升了成本管控水平。
在二次经营上勇创效益。项目党支部主动参与二次经营管理，研究讨论了《滇中引水项目扭亏增盈及二次经营工作考核办法》，同行政确立了“总效益优先、总收入做大、总成本做小”的原则，区分两个标段的合同模式，理清“固定总价合同以施工图优化为主，单价合同以减亏增盈的变更为主”的二次经营思路，确定了围岩级别变更、地质原因引起的超欠挖、注浆堵水、抽水电费等重大题材，取得了较好成效。
在考核创优上勇争一流。项目部党支部参与完善了《滇中引水项目部月施工进度考核激励措施》《滇中引水项目部架子队经费承包方案 （试行）》《工序循环考核奖励办法》《隧洞超欠挖奖罚考核办法》等成本管控体系建设，利用形势任务宣讲、“三会一课”、主题党日活动，引导党员干部在工作中带头履职尽责，把奖罚兑现层层落实到工区管理人员和作业班组，起到了表彰先进、鞭策后进的激励作用，以一流业绩勇创一流效益。自实行成本激励考核措施以来，喷射混凝土超耗率平均下降74%。
项目部先后荣获中国中铁“抗击疫情先进集体”、云南省“五一劳动奖状”、局“红旗项目部”“节能减排标准工地”“模范职工小家”“先进基层党组织”等20项荣誉，在云南省树立了良好的企业形象。 （罗昌敏）