A3版：党群园地
五公司党委“三勇”活动助力大商务管理落地见效
刊发日期：2023-01-06 阅读次数： 作者：唐文玲
2022年以来，五公司党委聚焦“效益提升、价值创造”，践行“一切工作到支部”的理念，把“勇当先锋、勇争一流、勇创效益”党建主题实践活动积极融入大商务管理“一把手”工程，念好“四字诀”，走好“四步棋”，构建起横向联动、纵向穿透的大商务管理格局，为推进大商务管理落地见效，促进公司提质增效聚势赋能。公司年度利润达到9100万，在建项目整体收入利润率提高超过0.5个百分点，公司经济活动分析经验材料入选股份公司大商务管理亮点。
“立”字当头，走好大商务管理体系建设“先手旗”
五公司党委积极发挥 “把方向、管大局、保落实”的作用，把大商务管理放在夯基础、强根本、立长远的突出位置来抓，坚持“立”字当头，高质量落好大商务管理体系建设“先手旗”。
“立”足长远建机构。落实“一把手工程”，压实领导责任，建立起党委统筹抓总、经理层主管主抓、业务部门主责主推、各部门业务协同、各层各级广泛参与的大商务运作体系，构建全员参与、党员带头、贯通协调、一体推进的工作局面。立足创效核心，以“三勇”党建主题活动点、线、面、体的立体推进，加强商务、营销、生产、财审、人资、党群六大系统的职能联动，推动前、后台的有效运行。
“立”足长效立机制。公司党委会同经理层研究建立大商务管理架构思路，明确以“穿透管理、业务外延、效益优先”为主线，以“精准策划、及时纠偏、刚性考核”为手段，构建“横向到边、纵向到底、系统联动”的大商务管理高效协同运行机制。推动商务管理工作制度化、流程化、模块化，出台大商务管理和项目管理效益提升三年行动两大实施方案，系统完善目标责任考核、经济活动分析、收尾项目管理办法，形成“一体两翼”为主体、多维配套的运行机制。
“立”足长远育队伍。筑牢“铁三角”核心作战单元，选优配强项目经理、总工、商务经理，优先提拔懂商务、会技术、善管理的人员，建立一支121名骨干组成“勇创效益”的团队。搭建商务管理人才“素质提升先锋工程”平台，举办商务管理集中培训，通过“全员上讲台”活动，在10余个项目开展一对一交底培训，提升全员商务理念和综合素质。
“实”字为要，走稳大商务管理系统联动“一盘棋”
公司各级党组织坚持以“实”字为要，把“三勇”活动有机贯穿到推进大商务管理过程，为走稳大商务管理系统联动“一盘棋”注入强大动能。
突出“实”字抓系统联动。公司党委和党支部在推进大商务管理中，突出牵头抓总作用，以专题会议、“三会一课”、“三勇”活动启动会，大张旗鼓宣传发动和组织凝聚职工群众投身大商务管理，打通各系统、各层级、各业务部门的接口,同时从思想大讨论“五个一”活动中汲取职工群众的创效智慧，广泛组织职工创收节支，形成“人人都是成本管理者、人人都是效益创造者”的创效合力。
突出“实”字抓目标分解。公司党委把项目管理效益提升行动目标纳入“三勇”活动目标，细化54个指标分解落实到公司主责部门和项目部，以部门监督和考核约束，确保利润目标实现。32个党支部坚持以目标为导向，建立“三勇”活动量化工作清单，把效益目标深化到生产、经营、成本、人才等产出效益的各项任务中推进落实，最大程度的激活创效动能。
突出“实”字抓责任考核。公司调整建立以基本薪酬、年度绩效考核、超额利润分成、专项奖励为主线的考核机制，贯穿签订年度项目、收尾项目、亏损项目目标责任书，落实全过程控制约束的责任考核。各单位党支部锁定责任考核，依托“创岗建区”活动压实“责任田”，建立红旗责任区69个，以设岗、建队、承诺推进责任定岗定责和季度考核，让党旗各领域高高飘扬。
“效”字优先，走实大商务管理重点环节“关键棋”
公司坚持以经济效益为中心，凝聚发挥商务骨干人才的先锋作用，开展全过程创效活动，激活创效创誉动能，走实、走深、走细提质增效的“关键棋”。
商务策划落地促“效”。强化系统创效，加强标前联动和揽干融合，商务部狠抓重点项目成本测算，商务、经营、工程技术团队和拟任“铁三角”党员干部带头提前介入，参与22个项目施工调查、管理策划、商务策划，精准指导项目过程工作开展，为项目创效埋下基础。
经济活动分析提“效”。强化过程创效，优化月、季度、年度经济活动分析运行机制，建立覆盖管理效率、进度产值、责任成本、财务状况等“八位一体”分析模块，反映经济运行情况的“晴雨表”，公司后台提出管理要求及建议370余条，实现精准预警、纠偏、止损。
二次经营管理增“效”。强化经营创效动能，宣扬以创效为荣的鲜明导向，推行重大题材片区分管领导挂牌制度，坚持重大题材进展周通报，明确工作机制，建立责任矩阵，加强多方联动，确保项目经济最优、成本可控。公司变更索赔额10.55亿元，变更索赔创效率2.6%。
专项治理行动保“效”。强化治理创效动能，积极开展工程转包和违法分包专项治理、内部“三角债”清理专项行动，全面堵塞管理漏洞，提高公司经营质量。注重提高收尾项目结算效益，成立收尾指挥部，开展15个久竣未结项目专项治理，销号完成5个项目，清收完成80.8亿元，扩大“双清”成效。
“强”字为本，走深大商务管理基础管理“制胜棋”
公司党委和各单位党支部以 “三勇”活动为驱动引领，强化系统工作的全方位联动，构建高效运行的全员、全要素、全过程的大商务管理链，推动各系统党员干部勇当施工先锋、勇争管控标杆、勇当安全标兵，走深大商务管理基础管理“制胜棋”。
强化施组进度管理。树立“进度是最大成本”的理念，围绕生产抓党建，抓好党建促生产，强化组织功能，以“三勇”活动为动力，党员干部发扬敢打敢拼、决战决胜的精神，掀起大干快上的劳动竞赛高潮，全力提高工期效益整体水平，全年公司完成营业额105亿元，历史性突破百亿目标。
强化要素资源管控。聚焦提质增效目标，激励各系统各层级党员先行，强化物机采购、设备租赁、队伍选用、资金等全要素的成本管控，实现大商务管理互通，极大的激活前台潜能，发挥后台支撑、监督和保障作用。
强化安全质量管理。自上而下推进安全质量系统提升，公开招聘安全质量管理人员，组建管控组，出台党支部开展安全生产工作的指导意见，实行重点工点、关键部位、重要关口党员责任制，从人员、机制、管理等全方位纵深防御，保障公司本质安全发展。（唐文玲）
“立”字当头，走好大商务管理体系建设“先手旗”
五公司党委积极发挥 “把方向、管大局、保落实”的作用，把大商务管理放在夯基础、强根本、立长远的突出位置来抓，坚持“立”字当头，高质量落好大商务管理体系建设“先手旗”。
“立”足长远建机构。落实“一把手工程”，压实领导责任，建立起党委统筹抓总、经理层主管主抓、业务部门主责主推、各部门业务协同、各层各级广泛参与的大商务运作体系，构建全员参与、党员带头、贯通协调、一体推进的工作局面。立足创效核心，以“三勇”党建主题活动点、线、面、体的立体推进，加强商务、营销、生产、财审、人资、党群六大系统的职能联动，推动前、后台的有效运行。
“立”足长效立机制。公司党委会同经理层研究建立大商务管理架构思路，明确以“穿透管理、业务外延、效益优先”为主线，以“精准策划、及时纠偏、刚性考核”为手段，构建“横向到边、纵向到底、系统联动”的大商务管理高效协同运行机制。推动商务管理工作制度化、流程化、模块化，出台大商务管理和项目管理效益提升三年行动两大实施方案，系统完善目标责任考核、经济活动分析、收尾项目管理办法，形成“一体两翼”为主体、多维配套的运行机制。
“立”足长远育队伍。筑牢“铁三角”核心作战单元，选优配强项目经理、总工、商务经理，优先提拔懂商务、会技术、善管理的人员，建立一支121名骨干组成“勇创效益”的团队。搭建商务管理人才“素质提升先锋工程”平台，举办商务管理集中培训，通过“全员上讲台”活动，在10余个项目开展一对一交底培训，提升全员商务理念和综合素质。
“实”字为要，走稳大商务管理系统联动“一盘棋”
公司各级党组织坚持以“实”字为要，把“三勇”活动有机贯穿到推进大商务管理过程，为走稳大商务管理系统联动“一盘棋”注入强大动能。
突出“实”字抓系统联动。公司党委和党支部在推进大商务管理中，突出牵头抓总作用，以专题会议、“三会一课”、“三勇”活动启动会，大张旗鼓宣传发动和组织凝聚职工群众投身大商务管理，打通各系统、各层级、各业务部门的接口,同时从思想大讨论“五个一”活动中汲取职工群众的创效智慧，广泛组织职工创收节支，形成“人人都是成本管理者、人人都是效益创造者”的创效合力。
突出“实”字抓目标分解。公司党委把项目管理效益提升行动目标纳入“三勇”活动目标，细化54个指标分解落实到公司主责部门和项目部，以部门监督和考核约束，确保利润目标实现。32个党支部坚持以目标为导向，建立“三勇”活动量化工作清单，把效益目标深化到生产、经营、成本、人才等产出效益的各项任务中推进落实，最大程度的激活创效动能。
突出“实”字抓责任考核。公司调整建立以基本薪酬、年度绩效考核、超额利润分成、专项奖励为主线的考核机制，贯穿签订年度项目、收尾项目、亏损项目目标责任书，落实全过程控制约束的责任考核。各单位党支部锁定责任考核，依托“创岗建区”活动压实“责任田”，建立红旗责任区69个，以设岗、建队、承诺推进责任定岗定责和季度考核，让党旗各领域高高飘扬。
“效”字优先，走实大商务管理重点环节“关键棋”
公司坚持以经济效益为中心，凝聚发挥商务骨干人才的先锋作用，开展全过程创效活动，激活创效创誉动能，走实、走深、走细提质增效的“关键棋”。
商务策划落地促“效”。强化系统创效，加强标前联动和揽干融合，商务部狠抓重点项目成本测算，商务、经营、工程技术团队和拟任“铁三角”党员干部带头提前介入，参与22个项目施工调查、管理策划、商务策划，精准指导项目过程工作开展，为项目创效埋下基础。
经济活动分析提“效”。强化过程创效，优化月、季度、年度经济活动分析运行机制，建立覆盖管理效率、进度产值、责任成本、财务状况等“八位一体”分析模块，反映经济运行情况的“晴雨表”，公司后台提出管理要求及建议370余条，实现精准预警、纠偏、止损。
二次经营管理增“效”。强化经营创效动能，宣扬以创效为荣的鲜明导向，推行重大题材片区分管领导挂牌制度，坚持重大题材进展周通报，明确工作机制，建立责任矩阵，加强多方联动，确保项目经济最优、成本可控。公司变更索赔额10.55亿元，变更索赔创效率2.6%。
专项治理行动保“效”。强化治理创效动能，积极开展工程转包和违法分包专项治理、内部“三角债”清理专项行动，全面堵塞管理漏洞，提高公司经营质量。注重提高收尾项目结算效益，成立收尾指挥部，开展15个久竣未结项目专项治理，销号完成5个项目，清收完成80.8亿元，扩大“双清”成效。
“强”字为本，走深大商务管理基础管理“制胜棋”
公司党委和各单位党支部以 “三勇”活动为驱动引领，强化系统工作的全方位联动，构建高效运行的全员、全要素、全过程的大商务管理链，推动各系统党员干部勇当施工先锋、勇争管控标杆、勇当安全标兵，走深大商务管理基础管理“制胜棋”。
强化施组进度管理。树立“进度是最大成本”的理念，围绕生产抓党建，抓好党建促生产，强化组织功能，以“三勇”活动为动力，党员干部发扬敢打敢拼、决战决胜的精神，掀起大干快上的劳动竞赛高潮，全力提高工期效益整体水平，全年公司完成营业额105亿元，历史性突破百亿目标。
强化要素资源管控。聚焦提质增效目标，激励各系统各层级党员先行，强化物机采购、设备租赁、队伍选用、资金等全要素的成本管控，实现大商务管理互通，极大的激活前台潜能，发挥后台支撑、监督和保障作用。
强化安全质量管理。自上而下推进安全质量系统提升，公开招聘安全质量管理人员，组建管控组，出台党支部开展安全生产工作的指导意见，实行重点工点、关键部位、重要关口党员责任制，从人员、机制、管理等全方位纵深防御，保障公司本质安全发展。（唐文玲）