A1版：集团新闻
聚焦项目管理 狠抓提质增效
——路桥公司以大商务管理推动创效能力提升
刊发日期：2022-12-16 阅读次数： 作者：路桥公司
工程项目是企业生存发展的基石、创造效益的载体，今年以来，路桥公司坚决贯彻股份公司及局关于大商务管理和项目管理效益提升各项要求，强化“一切工作到项目”的工作理念，以效益提升为中心，以大商务管理为抓手，聚焦项目管理，狠抓提质增效，不断推动项目创效能力提升。
坚持“三个融合”，实现大商务管理“系统化”
大商务管理是一项系统工程，遵循“横向联动、纵向穿透”的工作方法，路桥公司坚持做到“三个融合”。一是业务部门的融合。在公司及项目层全面构建“一把手”主抓的推进机制，重新界定两级机构总经济师职责，明确其协调联动的职能，让各业务部门切实做到协同开展工作，同下“一盘棋”。二是前台后台的融合。充分发挥公司对项目的指导、服务和监督职能，各职能部门每季度对重点项目开展督导检查，必要时派驻专班，及时解决项目存在问题。同时纪委加强对部门履职情况再监督，确保各部门履职到位。三是标前标后的融合。将商务管理的链条扩大到标前，在投标报价阶段做好标前商务策划，拟任项目“铁三角”参与策划，对成本测算进行复核，做足一次经营，同时为二次经营留出空间。中标后，经开部对商务部和项目部进行标前商务策划交底。
注重“五大职能”，实现大商务管理“制度化”
从项目投标报价开始到竣工结算完成，根据“五大职能”主要内容，通过制度体系的梳理、修订，着重解决了大商务管理要做什么、怎么做。一是在商务策划方面，制定《商务策划范本》，将商务策划从项目管理策划中独立出来，明确了商务策划侧重经济管控的定位，主要包括合同条件分析、二次经营、成本控制等内容，使商务策划的深度更深、针对性更强。二是在目标责任方面，为了凸显收入与贡献挂钩原则，制定了《目标责任考核办法》。针对EPC项目占比较高，实际工期与合同工期偏差较大现状，把项目规模系数的确定条件由合同年均产值改为年度计划产值。为加快项目收尾，将收尾项目薪酬标准由固定不变改为逐年递减。为更大程度发挥项目班子在项目管理中主导作用，将30%的超额利润交由项管会根据个人贡献予以二次分配。三是在成本控制方面，制定《项目经济活动分析评级考核办法》，持续开展“一对一”经济活动分析，对分析质量进行评比，与年度考核挂钩。每季度通报经济活动分析开展情况，通过晾晒成绩单形式，倒逼项目加强管理。四是在二次经营方面，制定了 《变更索赔题材分级管理制度》，将二次经营题材分为三类，按额度大小分别确定责任主体。五是在工程结算方面，制定了《收尾策划范本》，加快推进项目收尾、内部结算和竣工结算，有效堵塞成本浪费和效益流失漏洞，及时锁定项目效益。
抓好“四项工作”，实现大商务管理“责任化”
推行大商务管理，就是坚持以“目标责任”为手段，用具体数据来刚性衡量项目管理优劣，并配套建立相应的责任机制。目前，路桥公司构建了以效益考核为主，二次经营、双清收尾、安全包保为辅的综合考核体系，确保各项工作责任到位。一是抓好项目总体目标的“责任化”。项目中标后及时组织成本测算并签订《项目考核目标责任书》，明确考核指标及责任人，达到兑现节点及时考核、刚性兑现。二是抓好项目过程管控的 “责任化”。坚持开展年度绩效考核，每年对项目运行情况全面梳理，偏差较大项目及时采取纠偏措施。三是抓好二次经营的“责任化”。以创效作为二次经营考核目标，将其分为三个阶段：一阶段经营指投资、EPC等无工程量清单项目的施工图优化。二阶段经营指传统公招项目进入收尾阶段前的变更工作。三阶段经营指收尾阶段的变更工作，在全部变更批复后进行考核。根据工程类型及题材梳理情况，确定创效目标，并按照创效额的1%-5%进行奖励。四是抓好收尾项目的“责任化”。强化收尾管理，开展收尾专项考核。对进入收尾阶段的项目及时进行策划，明确收尾阶段剩余工作的责任目标及完成节点，根据项目工作量大小及难易程度确定专项奖励金额，按中期及末次分阶段考核兑现。（路桥公司）
坚持“三个融合”，实现大商务管理“系统化”
大商务管理是一项系统工程，遵循“横向联动、纵向穿透”的工作方法，路桥公司坚持做到“三个融合”。一是业务部门的融合。在公司及项目层全面构建“一把手”主抓的推进机制，重新界定两级机构总经济师职责，明确其协调联动的职能，让各业务部门切实做到协同开展工作，同下“一盘棋”。二是前台后台的融合。充分发挥公司对项目的指导、服务和监督职能，各职能部门每季度对重点项目开展督导检查，必要时派驻专班，及时解决项目存在问题。同时纪委加强对部门履职情况再监督，确保各部门履职到位。三是标前标后的融合。将商务管理的链条扩大到标前，在投标报价阶段做好标前商务策划，拟任项目“铁三角”参与策划，对成本测算进行复核，做足一次经营，同时为二次经营留出空间。中标后，经开部对商务部和项目部进行标前商务策划交底。
注重“五大职能”，实现大商务管理“制度化”
从项目投标报价开始到竣工结算完成，根据“五大职能”主要内容，通过制度体系的梳理、修订，着重解决了大商务管理要做什么、怎么做。一是在商务策划方面，制定《商务策划范本》，将商务策划从项目管理策划中独立出来，明确了商务策划侧重经济管控的定位，主要包括合同条件分析、二次经营、成本控制等内容，使商务策划的深度更深、针对性更强。二是在目标责任方面，为了凸显收入与贡献挂钩原则，制定了《目标责任考核办法》。针对EPC项目占比较高，实际工期与合同工期偏差较大现状，把项目规模系数的确定条件由合同年均产值改为年度计划产值。为加快项目收尾，将收尾项目薪酬标准由固定不变改为逐年递减。为更大程度发挥项目班子在项目管理中主导作用，将30%的超额利润交由项管会根据个人贡献予以二次分配。三是在成本控制方面，制定《项目经济活动分析评级考核办法》，持续开展“一对一”经济活动分析，对分析质量进行评比，与年度考核挂钩。每季度通报经济活动分析开展情况，通过晾晒成绩单形式，倒逼项目加强管理。四是在二次经营方面，制定了 《变更索赔题材分级管理制度》，将二次经营题材分为三类，按额度大小分别确定责任主体。五是在工程结算方面，制定了《收尾策划范本》，加快推进项目收尾、内部结算和竣工结算，有效堵塞成本浪费和效益流失漏洞，及时锁定项目效益。
抓好“四项工作”，实现大商务管理“责任化”
推行大商务管理，就是坚持以“目标责任”为手段，用具体数据来刚性衡量项目管理优劣，并配套建立相应的责任机制。目前，路桥公司构建了以效益考核为主，二次经营、双清收尾、安全包保为辅的综合考核体系，确保各项工作责任到位。一是抓好项目总体目标的“责任化”。项目中标后及时组织成本测算并签订《项目考核目标责任书》，明确考核指标及责任人，达到兑现节点及时考核、刚性兑现。二是抓好项目过程管控的 “责任化”。坚持开展年度绩效考核，每年对项目运行情况全面梳理，偏差较大项目及时采取纠偏措施。三是抓好二次经营的“责任化”。以创效作为二次经营考核目标，将其分为三个阶段：一阶段经营指投资、EPC等无工程量清单项目的施工图优化。二阶段经营指传统公招项目进入收尾阶段前的变更工作。三阶段经营指收尾阶段的变更工作，在全部变更批复后进行考核。根据工程类型及题材梳理情况，确定创效目标，并按照创效额的1%-5%进行奖励。四是抓好收尾项目的“责任化”。强化收尾管理，开展收尾专项考核。对进入收尾阶段的项目及时进行策划，明确收尾阶段剩余工作的责任目标及完成节点，根据项目工作量大小及难易程度确定专项奖励金额，按中期及末次分阶段考核兑现。（路桥公司）