A3版：党群园地
实施“三大工程”促高质量发展
刊发日期：2022-12-09 阅读次数： 作者：蒋莉萍黄卉卉赵理
电务城通公司机电安装分公司主要承担城市地铁地下站和高架站的钢结构、砌筑装修、给排水、精装修等专业安装施工。现有职工257人，直管项目14个。近年来，通过实施“领航”“尖兵”“提质”三大工程，优化体制机制，完善资源配置，深化项目管理，促进分公司向着高质量发展的道路稳步向前。实施“领航工程”，聚焦实情“破题”
分公司党委严格落实“第一议题”制度，坚持把“把方向、管大局、保落实”工作要求内嵌到分公司改革发展和和平经营各个方面。围绕把分公司做实做强的内在要求，以问题为导向主动破题。先后制定《经营管理实施细则》《直管项目经济活动分析实施细则》《直管项目目标责任考核实施细则》《责任成本预算编制实施细则》等13项制度，不断增强制度体系的完整性、科学性和可操作性。开展大商务管理、成本管理、安全生产管理、资金安全等专项检查共计70余次，涵盖14个直管项目3200余人次，发现整改问题300余项，向制度执行漏洞说“不”。2021年5月，分公司对本部管理机构进行改革，将原有7个部门浓缩为项目管理部、综合管理部、财务管理部3个部门，14名管理干部到直管项目兼职锻炼，占本部人员的56%，减少管理成本的同时，还加强了本部和直管项目的沟通效率，提高人均劳动生产力。实施“尖兵工程”，聚焦实力“开题”
分公司始终把人作为竞争实力的核心要素，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。狠抓“关键少数”的领导力。坚持定期对直管项目进行考核，建立奖优罚劣的正向激励机制。39名优秀年轻干部进入公司“卓越人才库”，2022年，向电务城通公司推荐优秀年轻中层干部9名。提升“绝大多数”的战斗力。着力抓好管理型、技术型、技能型“三类人才队伍“建设。制定《技术人员、站长管理办法》等分公司特有人才管理制度，召开新入职员工师徒签约仪式和青年职业生涯规划座谈会，为人才队伍建设持续储能。拟定《项目岗位绩效工资制度(试行)实施细则》《业绩考核管理办法》，鼓励直管项目按劳分配，营造了“劳有所得”的干事氛围。凝聚“全员争先”的向心力。大力弘扬“开路先锋”精神，在本部和项目部建设文化走廊、党员活动室，将“开路先锋文化”宣讲作为员工入职的第一课。组建党员先锋队20支、党员责任区10个、党员先锋岗68个、青年突击队17支，扎实推进“勇当先锋、勇争一流、勇创效益”党建主题实践活动走深走实，直管项目青海扁门高速公路施工纪实被学习强国、《中国中铁》报采用，激励全员奋勇争先。实施“提质工程”，聚焦实效“解题”
分公司始终把发展作为第一要务，在提升发展质量、创造效益价值上释放动能和活力。项目管理“两级”提速。分公司层面大力推进大商务管理，牵头抓实项目管理策划交底会，提升成本测算工作的准确性；项目层面建立动态管理预警制度，根据每周施工产值和进度动态分析，实时调整下一步工作，确保顺利实现节点目标。成本管控大胆创新。沈阳地铁4号线机电项目创新工费+辅材分包模式，解决了传统模式下物资供应与劳务分包不协调所产生的利润流失，项目盈利水平大幅提升。贵阳地铁3号线项目驻地建设通过同地区收尾项目 “旧物资循环利用”，节约成本20万元。物资采购实行“项目-分公司-公司”三重审批，统一调配完工项目剩余物资，最大限度发挥集采优势、降低物资消耗浪费。阵地经营“开疆拓土”。优化阵地经营体系，以南京、郑州、深圳在建项目为依托，建立以点覆面的阵地经营管理模式，将原有3个项目拓展到7个项目。中标西察、扁门公路项目，开拓了青海公路市场；承揽沈阳地铁机电项目，填补了东北市场空白；大力开发环保项目，拓展了龙岩、官哈、义乌等涵盖污水处理、隧道管廊等市政工程新领域。
2022年，机电分公司在手任务合同额24.5亿元，再创新高。南京地铁7号线机电项目实现“A+”信用评价目标，深圳地铁14号线机电项目获深圳地铁集团感谢信，多个项目荣获综合管理优胜单位、劳动竞赛优胜工区等称号。 （蒋莉萍黄卉卉赵理）
分公司党委严格落实“第一议题”制度，坚持把“把方向、管大局、保落实”工作要求内嵌到分公司改革发展和和平经营各个方面。围绕把分公司做实做强的内在要求，以问题为导向主动破题。先后制定《经营管理实施细则》《直管项目经济活动分析实施细则》《直管项目目标责任考核实施细则》《责任成本预算编制实施细则》等13项制度，不断增强制度体系的完整性、科学性和可操作性。开展大商务管理、成本管理、安全生产管理、资金安全等专项检查共计70余次，涵盖14个直管项目3200余人次，发现整改问题300余项，向制度执行漏洞说“不”。2021年5月，分公司对本部管理机构进行改革，将原有7个部门浓缩为项目管理部、综合管理部、财务管理部3个部门，14名管理干部到直管项目兼职锻炼，占本部人员的56%，减少管理成本的同时，还加强了本部和直管项目的沟通效率，提高人均劳动生产力。实施“尖兵工程”，聚焦实力“开题”
分公司始终把人作为竞争实力的核心要素，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。狠抓“关键少数”的领导力。坚持定期对直管项目进行考核，建立奖优罚劣的正向激励机制。39名优秀年轻干部进入公司“卓越人才库”，2022年，向电务城通公司推荐优秀年轻中层干部9名。提升“绝大多数”的战斗力。着力抓好管理型、技术型、技能型“三类人才队伍“建设。制定《技术人员、站长管理办法》等分公司特有人才管理制度，召开新入职员工师徒签约仪式和青年职业生涯规划座谈会，为人才队伍建设持续储能。拟定《项目岗位绩效工资制度(试行)实施细则》《业绩考核管理办法》，鼓励直管项目按劳分配，营造了“劳有所得”的干事氛围。凝聚“全员争先”的向心力。大力弘扬“开路先锋”精神，在本部和项目部建设文化走廊、党员活动室，将“开路先锋文化”宣讲作为员工入职的第一课。组建党员先锋队20支、党员责任区10个、党员先锋岗68个、青年突击队17支，扎实推进“勇当先锋、勇争一流、勇创效益”党建主题实践活动走深走实，直管项目青海扁门高速公路施工纪实被学习强国、《中国中铁》报采用，激励全员奋勇争先。实施“提质工程”，聚焦实效“解题”
分公司始终把发展作为第一要务，在提升发展质量、创造效益价值上释放动能和活力。项目管理“两级”提速。分公司层面大力推进大商务管理，牵头抓实项目管理策划交底会，提升成本测算工作的准确性；项目层面建立动态管理预警制度，根据每周施工产值和进度动态分析，实时调整下一步工作，确保顺利实现节点目标。成本管控大胆创新。沈阳地铁4号线机电项目创新工费+辅材分包模式，解决了传统模式下物资供应与劳务分包不协调所产生的利润流失，项目盈利水平大幅提升。贵阳地铁3号线项目驻地建设通过同地区收尾项目 “旧物资循环利用”，节约成本20万元。物资采购实行“项目-分公司-公司”三重审批，统一调配完工项目剩余物资，最大限度发挥集采优势、降低物资消耗浪费。阵地经营“开疆拓土”。优化阵地经营体系，以南京、郑州、深圳在建项目为依托，建立以点覆面的阵地经营管理模式，将原有3个项目拓展到7个项目。中标西察、扁门公路项目，开拓了青海公路市场；承揽沈阳地铁机电项目，填补了东北市场空白；大力开发环保项目，拓展了龙岩、官哈、义乌等涵盖污水处理、隧道管廊等市政工程新领域。
2022年，机电分公司在手任务合同额24.5亿元，再创新高。南京地铁7号线机电项目实现“A+”信用评价目标，深圳地铁14号线机电项目获深圳地铁集团感谢信，多个项目荣获综合管理优胜单位、劳动竞赛优胜工区等称号。 （蒋莉萍黄卉卉赵理）