A2版：施工生产
聚焦项目绩效考核抓实层级穿透联动
——六公司推进大商务管理主要做法
刊发日期：2022-11-18 阅读次数： 作者：商务管理部六公司
六公司抓牢项目合同履约和经济运行指标两大目标任务，从项目目标责任的顶层设计入手，建立大商务管理框架下更为科学合理、更加精准高效、更严刚性兑现的考核激励体系，通过“明导向、清指标、活手段、严考核”等系列做法，激发管理活力，构建全过程、全周期、全要素的大商务体系，实现“功能指标业主满意，成本效益企业满意”的整体目标。
“明”导向构建科学考核体系
结合股份公司和局的部署要求，六公司以 “一切工作到项目”为原则，以“效益提升 价值创造”为目标，坚持问题导向，聚焦绩效指标、强化要素指标，调整修订了以《项目经理期薪制考核办法》为基础，《收尾项目管理办法》《片区管理办法》和《专项考核管理办法》为延伸，《项目风险抵押承包管理办法》为补充的一系列配套制度，构建起更为科学的全要素、全流程、全过程的项目绩效考核管理体系，让各层级管理人员易懂易行，管理导向更加明确，绩效考核更有章法，制度执行更加刚性。
“清”指标合理设定考核目标
六公司绩效考核薪酬系统按照大商务管理重点工作要求，找准核心要素，理清考核指标，既强调结果考核，又注重过程考核，促进大商务管理工作走深走实。
突出履约效益，理清关键绩效指标。按照经济效益与合同履约并重的管理原则，将安全质量、工期信誉、目标收入、利润与资金上缴等合同履约和经济运行指标的重点作为关键绩效指标，按照比重分配分值，进行加减分量化考核，引导项目集中精力抓安全质量、产值进度、效益资金等主要矛盾。
突出管理重点，理清管理要素指标。将项目的资金与税务管理、安全质量系统管理、合同与分包管理等8大类别管理要素，分别按权重赋值纳入要素考核体系，引导项目施工过程规范管理，为项目关键KPI指标的实现奠定坚实基础，促使项目在公司和项目部两级管理中全面受控，倒逼大商务管理重点工作的协同推进与落实。
突出滚动经营，理清项目经营指标。具体指标包括区域管理统筹和滚动经营，考核按贡献大小、多劳多得原则进行定量叠加考核。有效激励项目管理者从干好项目向经营好项目转变，引导项目经理从生产型向经营型转型，实现绩效有效传导，将“最先一公里”和“最后一公里”有机融合。
“活”手段穿透联动管理措施
六公司积极履行 “法人管项目”的责任，本部“后台”与项目“前台”形成合力，对实现价值增效的薄弱环节进行穿透式专项管控。
“前后台”联动汇聚合力。一是以物资核销为手段管控消耗。牢牢抓住物资核销这个牛鼻子，对所有项目坚持实施“季度物资核销”制度，确保盘点数据真实准确，对核销中出现的非正常节超现象进行现场分析指导，查找原因，制定纠偏措施。2017年至2022年，共进行核销约318次，累计节约物资价值超过若干万元。二是以资金统筹管理实现自平衡。在资金集中管理上强化执行力，狠抓资金集中管理工作，做好现金流预算管理，做好债务支付筹划，有效化解项目资金压力。如南京软件园项目，通过现金流分析，按照以收定支原则统筹资金管理，合理约定分包及采购合同支付比例，较好地实现了项目资金自平衡。三是以科技创新助力降成本。积极探索推进工艺工法工装革新与创新，加强施工痛点的关键技术攻关，练就更多的“独门绝技”，为企业提供先进可靠的技术支撑。如公司多年的有砟整道亏损痛点，公司对传统铺砟整道工艺进行深度调整和优化，形成“新铺道砟整道工艺深化研究”成果，在济青、安六、牡佳三个项目实现创效若干万元，顺利通过局和股份公司科技成果验收。
穿透式管理紧盯过程。一是强化施组优化，加强商务策划。坚持“安全生产为底线、成本效益管理为主线、现金流管理为生命线”的原则，对项目施组进行商务策划与优化，保证方案的安全性、先进性和经济性，提高项目增收创效能力。某项目因资金取消年度开通计划，经多方调研对施组进行优化，提前完成70万方道砟等主要工作，极大减少停工窝工损失。后续又因春节后突然提出6月30日开通运营，无形中避免了一次突击抢工损失，减少损失2000万元以上。二是强化片区管理，推动区域协同。根据项目群情况，成立片区指挥部，作为公司项目管理的“前指”，全力推进区域内资源统筹、项目管理、阵地经营等工作，提高了资源利用效率，提升了创效能力。如郑州片区按照1.5个轨道项目的规模进行了机械设备资源配置，通过发挥片区联动协调，同时满足了3号线二期和郑许市域轨道2标两个轨道项目的施工需求，节省设备跨区域调遣费120余万元。三是强化经济分析，提升创效能力。从2017年起，六公司以坚定的决心、耐心和韧劲，大力推行“一对一”经济活动分析制度，由项目经理团队面对面向总经理团队汇报交流，达到“摸清情况、找出问题、明确思路、强推落实和教育培训”的目的。目前各单位基本能有的放矢地推进成本诊断和自我纠偏，达到项目经济运行的自我管控。
“严”考核全面激发创效活力
六公司严格落实项目绩效考核兑现，全面激发项目争先创效的活力。坚持“一把手”考核兑现机制，由公司主要领导牵头，严格按考核结果进行分配，考核完成1个月内发放，不拖不欠，兑现率100%。坚持考核评价实名制，改匿名考核评价为实名制考核评价，让考核结果经得起历史检验，真正做到了以业绩为支撑，用数据说话，以结果论英雄。坚持严格考核结果应用，对创效创誉作出贡献、考核业绩突出的，不仅给予指标上奖励，还在评优评先、职级晋升上予以倾斜。
从考核结果来看，实现超额利润、资金回流，在片区经营开发上出成效的项目，年收入将提高三至六成，项目间最高考核分配差异达到2.7倍，合理拉开分配差距，激励导向明显，营造出了清晰、公平、持续的正向薪酬分配氛围，有效激发各项目的大商务管理活力，企业发展质量得到了进一步提升，毛利润增长率34.16%，各项财务数据总体质量良好，为企业管理创效和高质量发展强效赋能。 （商务管理部六公司）
“明”导向构建科学考核体系
结合股份公司和局的部署要求，六公司以 “一切工作到项目”为原则，以“效益提升 价值创造”为目标，坚持问题导向，聚焦绩效指标、强化要素指标，调整修订了以《项目经理期薪制考核办法》为基础，《收尾项目管理办法》《片区管理办法》和《专项考核管理办法》为延伸，《项目风险抵押承包管理办法》为补充的一系列配套制度，构建起更为科学的全要素、全流程、全过程的项目绩效考核管理体系，让各层级管理人员易懂易行，管理导向更加明确，绩效考核更有章法，制度执行更加刚性。
“清”指标合理设定考核目标
六公司绩效考核薪酬系统按照大商务管理重点工作要求，找准核心要素，理清考核指标，既强调结果考核，又注重过程考核，促进大商务管理工作走深走实。
突出履约效益，理清关键绩效指标。按照经济效益与合同履约并重的管理原则，将安全质量、工期信誉、目标收入、利润与资金上缴等合同履约和经济运行指标的重点作为关键绩效指标，按照比重分配分值，进行加减分量化考核，引导项目集中精力抓安全质量、产值进度、效益资金等主要矛盾。
突出管理重点，理清管理要素指标。将项目的资金与税务管理、安全质量系统管理、合同与分包管理等8大类别管理要素，分别按权重赋值纳入要素考核体系，引导项目施工过程规范管理，为项目关键KPI指标的实现奠定坚实基础，促使项目在公司和项目部两级管理中全面受控，倒逼大商务管理重点工作的协同推进与落实。
突出滚动经营，理清项目经营指标。具体指标包括区域管理统筹和滚动经营，考核按贡献大小、多劳多得原则进行定量叠加考核。有效激励项目管理者从干好项目向经营好项目转变，引导项目经理从生产型向经营型转型，实现绩效有效传导，将“最先一公里”和“最后一公里”有机融合。
“活”手段穿透联动管理措施
六公司积极履行 “法人管项目”的责任，本部“后台”与项目“前台”形成合力，对实现价值增效的薄弱环节进行穿透式专项管控。
“前后台”联动汇聚合力。一是以物资核销为手段管控消耗。牢牢抓住物资核销这个牛鼻子，对所有项目坚持实施“季度物资核销”制度，确保盘点数据真实准确，对核销中出现的非正常节超现象进行现场分析指导，查找原因，制定纠偏措施。2017年至2022年，共进行核销约318次，累计节约物资价值超过若干万元。二是以资金统筹管理实现自平衡。在资金集中管理上强化执行力，狠抓资金集中管理工作，做好现金流预算管理，做好债务支付筹划，有效化解项目资金压力。如南京软件园项目，通过现金流分析，按照以收定支原则统筹资金管理，合理约定分包及采购合同支付比例，较好地实现了项目资金自平衡。三是以科技创新助力降成本。积极探索推进工艺工法工装革新与创新，加强施工痛点的关键技术攻关，练就更多的“独门绝技”，为企业提供先进可靠的技术支撑。如公司多年的有砟整道亏损痛点，公司对传统铺砟整道工艺进行深度调整和优化，形成“新铺道砟整道工艺深化研究”成果，在济青、安六、牡佳三个项目实现创效若干万元，顺利通过局和股份公司科技成果验收。
穿透式管理紧盯过程。一是强化施组优化，加强商务策划。坚持“安全生产为底线、成本效益管理为主线、现金流管理为生命线”的原则，对项目施组进行商务策划与优化，保证方案的安全性、先进性和经济性，提高项目增收创效能力。某项目因资金取消年度开通计划，经多方调研对施组进行优化，提前完成70万方道砟等主要工作，极大减少停工窝工损失。后续又因春节后突然提出6月30日开通运营，无形中避免了一次突击抢工损失，减少损失2000万元以上。二是强化片区管理，推动区域协同。根据项目群情况，成立片区指挥部，作为公司项目管理的“前指”，全力推进区域内资源统筹、项目管理、阵地经营等工作，提高了资源利用效率，提升了创效能力。如郑州片区按照1.5个轨道项目的规模进行了机械设备资源配置，通过发挥片区联动协调，同时满足了3号线二期和郑许市域轨道2标两个轨道项目的施工需求，节省设备跨区域调遣费120余万元。三是强化经济分析，提升创效能力。从2017年起，六公司以坚定的决心、耐心和韧劲，大力推行“一对一”经济活动分析制度，由项目经理团队面对面向总经理团队汇报交流，达到“摸清情况、找出问题、明确思路、强推落实和教育培训”的目的。目前各单位基本能有的放矢地推进成本诊断和自我纠偏，达到项目经济运行的自我管控。
“严”考核全面激发创效活力
六公司严格落实项目绩效考核兑现，全面激发项目争先创效的活力。坚持“一把手”考核兑现机制，由公司主要领导牵头，严格按考核结果进行分配，考核完成1个月内发放，不拖不欠，兑现率100%。坚持考核评价实名制，改匿名考核评价为实名制考核评价，让考核结果经得起历史检验，真正做到了以业绩为支撑，用数据说话，以结果论英雄。坚持严格考核结果应用，对创效创誉作出贡献、考核业绩突出的，不仅给予指标上奖励，还在评优评先、职级晋升上予以倾斜。
从考核结果来看，实现超额利润、资金回流，在片区经营开发上出成效的项目，年收入将提高三至六成，项目间最高考核分配差异达到2.7倍，合理拉开分配差距，激励导向明显，营造出了清晰、公平、持续的正向薪酬分配氛围，有效激发各项目的大商务管理活力，企业发展质量得到了进一步提升，毛利润增长率34.16%，各项财务数据总体质量良好，为企业管理创效和高质量发展强效赋能。 （商务管理部六公司）