A2版：施工生产
优化三大考核提升三大效益
——机械化公司优化考核体系主要做法
刊发日期：2022-11-11 阅读次数： 作者：彭伟
自上世纪90年代，机械化公司推行“成本否决”管理机制以来，在践行“机制管成本”的道路上不断总结、优化，逐步形成了全员风险抵押承包模式为主导，全额风险抵押为补充，作业层全费用承包为基础的项目目标责任考核体系。当前，机械化公司以推进大商务管理为统揽，通过持续优化项目全生命周期考核体系，覆盖各管理环节和责任主体，促进目标责任传递和协同联动，激发全员创效动力和潜能，实现项目效益和企业管理水平提升。
优化经营开发考核提升营销效益
为适应市场需求，更加激励经营动力，公司将经营考核奖励中标一次兑现优化为三阶段兑现，分别是项目中标和签约兑现60%，以标前测算目标利润为基准，签订责任指标达到或超过时兑现20%，竣工考核达到或超过时兑现20%。
效益为先的营销理念得到全面贯彻，营销人员主动运作优质项目，认真筛选项目和标段，严控瑕疵项目。重点项目，共同确认报价方案，研究二次经营预案，为项目创效打好基础。
优化过程管理考核提升管理效益
实施项目管理团队竞聘机制，营造良性竞争氛围。投标前，公司结合项目基本情况，指派“铁三角”参与标前工作。中标后由公司发布包括标前成本测算成果、施工调查情况、项目风险点、机会点等信息，满足合同履约条件的人员自由组合参与竞聘，由公司选拔出最适合的管理团队。团队竞聘机制的实施，提高了项目“铁三角”参与度，公司的责任指标向项目传递的过程更加顺畅；团队成员彼此间信任度更高，更有利于形成合力。同时，通过提炼整合所有团队在竞聘策划中的管理亮点，进一步提高项目策划书的编制质量。自实施以来，共有31个项目实行了团队竞聘上岗，121个团队参与了竞聘。
优化成本责任传递机制，理清职责边界和衔接。在项目实施阶段，公司摒弃以前只有领导班子缴纳风险金，项目盈亏只与领导班子有关的传统超额奖罚模式，全面推行全员风险抵押承包模式，项目全员皆为项目的“股东”。项目部选择部分班子成员和员工成立股东会，小事例行通报，大事共同决策。通过全员参股，从根本上将少数人管效益转变为全员管效益，进一步提升了项目管理公开透明度，有效防范了靠项目吃项目、耗损蚕食项目效益的情况发生。领导班子和普通职工之间的隔阂被打破，彼此的信任度和团队合力进一步提升。强化横向融合协同，“铁三角”责任明确，其中项目经理负责管理成本（模式架构、资源整合等）、项目总工负责方案成本（技术方案、资源配置方案、变更方案等）、商务经理负责要素成本（分包、材料、设备、经费、专项费用五类成本）。强化纵向穿透联动，推行作业层全费用承包考核制度，将每个职工的绩效与成本管理成果、个人考核评分结果挂钩，实现了目标责任从公司向项目部压实，项目部向作业一线压实的逐级传递，形成了覆盖全员、全流程、全要素的考核体系。截止目前，共有31个项目实行全员风险抵押承包模式，累计施工利润达若干万元，平均利润率达到*%，项目整体盈利能力稳步提升。
强化过程督导帮扶机制，系统提升项目管理效率。对照项目目标责任书，围绕效益提升这个中心，公司主要领导组织、参与每季度的经济活动分析督导，分析偏离责任目标原因和改进举措，保障过程成本效益可控。2020年以来，共开展了八次经济活动分析专项督导，累计督导项目78次，涵盖经济指标完成、工期进度、收入确权、变更索赔、内部经济考核、材料节超、“四违四超四工”等情况。同时针对最薄弱的技术交底、0#台账建立及应用、主要材料消耗核算、高风险工点值班等18项基础管理工作，主要领导组织各职能部门督导帮扶，每月公司进行总结、考评，提升项目基础管理水平。加强前后台联动，建立预警机制，达到风险等级的，成本进行提级管理。
强化收尾管理考核提高结算效益
公司新组建收尾管理中心，一项一策，制定收尾目标，明确收尾责任人。配套改进二次经营和清收清欠的奖罚机制，将目标考核与回款比例挂钩，同时单独设置收尾项目绩效考核和日常薪酬办法，确保收尾工作落实落地。目前已累计收回工程尾款1.55亿元。
通过不断优化目标责任考核体系，强化公司后台与项目管理的协同联动，项目履约能力得到显著增强，员工创效的责任感和使命感更加强烈，实现了个人利益与项目利益的有机融合。（彭伟）
优化经营开发考核提升营销效益
为适应市场需求，更加激励经营动力，公司将经营考核奖励中标一次兑现优化为三阶段兑现，分别是项目中标和签约兑现60%，以标前测算目标利润为基准，签订责任指标达到或超过时兑现20%，竣工考核达到或超过时兑现20%。
效益为先的营销理念得到全面贯彻，营销人员主动运作优质项目，认真筛选项目和标段，严控瑕疵项目。重点项目，共同确认报价方案，研究二次经营预案，为项目创效打好基础。
优化过程管理考核提升管理效益
实施项目管理团队竞聘机制，营造良性竞争氛围。投标前，公司结合项目基本情况，指派“铁三角”参与标前工作。中标后由公司发布包括标前成本测算成果、施工调查情况、项目风险点、机会点等信息，满足合同履约条件的人员自由组合参与竞聘，由公司选拔出最适合的管理团队。团队竞聘机制的实施，提高了项目“铁三角”参与度，公司的责任指标向项目传递的过程更加顺畅；团队成员彼此间信任度更高，更有利于形成合力。同时，通过提炼整合所有团队在竞聘策划中的管理亮点，进一步提高项目策划书的编制质量。自实施以来，共有31个项目实行了团队竞聘上岗，121个团队参与了竞聘。
优化成本责任传递机制，理清职责边界和衔接。在项目实施阶段，公司摒弃以前只有领导班子缴纳风险金，项目盈亏只与领导班子有关的传统超额奖罚模式，全面推行全员风险抵押承包模式，项目全员皆为项目的“股东”。项目部选择部分班子成员和员工成立股东会，小事例行通报，大事共同决策。通过全员参股，从根本上将少数人管效益转变为全员管效益，进一步提升了项目管理公开透明度，有效防范了靠项目吃项目、耗损蚕食项目效益的情况发生。领导班子和普通职工之间的隔阂被打破，彼此的信任度和团队合力进一步提升。强化横向融合协同，“铁三角”责任明确，其中项目经理负责管理成本（模式架构、资源整合等）、项目总工负责方案成本（技术方案、资源配置方案、变更方案等）、商务经理负责要素成本（分包、材料、设备、经费、专项费用五类成本）。强化纵向穿透联动，推行作业层全费用承包考核制度，将每个职工的绩效与成本管理成果、个人考核评分结果挂钩，实现了目标责任从公司向项目部压实，项目部向作业一线压实的逐级传递，形成了覆盖全员、全流程、全要素的考核体系。截止目前，共有31个项目实行全员风险抵押承包模式，累计施工利润达若干万元，平均利润率达到*%，项目整体盈利能力稳步提升。
强化过程督导帮扶机制，系统提升项目管理效率。对照项目目标责任书，围绕效益提升这个中心，公司主要领导组织、参与每季度的经济活动分析督导，分析偏离责任目标原因和改进举措，保障过程成本效益可控。2020年以来，共开展了八次经济活动分析专项督导，累计督导项目78次，涵盖经济指标完成、工期进度、收入确权、变更索赔、内部经济考核、材料节超、“四违四超四工”等情况。同时针对最薄弱的技术交底、0#台账建立及应用、主要材料消耗核算、高风险工点值班等18项基础管理工作，主要领导组织各职能部门督导帮扶，每月公司进行总结、考评，提升项目基础管理水平。加强前后台联动，建立预警机制，达到风险等级的，成本进行提级管理。
强化收尾管理考核提高结算效益
公司新组建收尾管理中心，一项一策，制定收尾目标，明确收尾责任人。配套改进二次经营和清收清欠的奖罚机制，将目标考核与回款比例挂钩，同时单独设置收尾项目绩效考核和日常薪酬办法，确保收尾工作落实落地。目前已累计收回工程尾款1.55亿元。
通过不断优化目标责任考核体系，强化公司后台与项目管理的协同联动，项目履约能力得到显著增强，员工创效的责任感和使命感更加强烈，实现了个人利益与项目利益的有机融合。（彭伟）