A1版：集团新闻
二公司舞活经营“龙头”激活源头“活水”
刊发日期：2022-11-11 阅读次数： 作者：二公司
二公司始终把抓好经营工作作为企业发展的第一要务，把加强经营能力，提升经营质量作为各项工作的重中之重，保持战略定力，抢抓机遇，勇挑重担，补短板、强弱项、固优势，舞活经营“龙头”，激活企业发展源头“活水”，企业步入了高质量发展的快车道。截至目前，2022年中标22个，年累新签合同额为111.11亿元，自主承揽86.42亿元，为局下达自主承揽年度计划任务70亿元的123.45%。
一、注重顶层设计，凝心聚力建机制
二公司以加强顶层设计为工作重心，进一步确立了经营龙头的定位，强调公司是滚动经营的责任主体，积极调动主观能动性，从“我要任务”向“我要经营”转变。开展大商务管理工作以来，明确了从三个方面抓好顶层设计，一是构建上下贯通的管理体系，建立项目全生命周期管理的机制，不断完善组织架构和责任分工。二是强化资源配置，深入推进“四集中”“四预警”管理，强化纠偏管理。三是狠抓考核管理，牢固树立价值创造导向。
二、强化片区经营，深耕细作结硕果
一方面强化层级管理保经营。片区指挥部作为公司一个重要管控层，统筹调配区域内生产经营力量，做到提前布局、步调一致，形成经营合力。一是贯彻“以现场保市场”理念，重点落实区域内“阵地经营、滚动经营”，统筹区域内所有项目的资源要素，提高市场集中度，突出人才核心优势，逐步构建稳固的区域市场模式。二是强化资源集中管理，集中做好区域内人、财、物、机、劳务队伍及公共关系等管理工作。三是合理利用区域资源实现生产经营联动，充分发挥好规模效益推动区域高质量发展。另一方面强化区域协同保市场。二公司片区指挥部积极依托局区域指做好区域经营，坚持做到守土有责、深耕细作，发展和巩固好“3+3+2”的经营布局，根据局统筹做好与区域内地方政府、有关部门及重点业主沟通联络，实现信息早掌握、政策早了解、项目早介入，通盘掌控区域项目大盘子，为经营创造条件、提供便利，依托片区经营、扩大属地份额、拓展专业深度，实现滚动发展。近年来，二公司依托梅陇华鑫项目开拓上海房建、市政及地铁市场，先后中标梅陇华鑫、南汇支线、上海地铁23号线10标等10个项目，累计中标金额达34.75亿元。依托赣州G105国道改造、南昌科创城等项目建立了市场优势，不断加强滚动经营，2022年在江西市场中标42.62亿元，其中中标赣南大道Ⅳ标2个标段，合同金额20亿元。中标九江高铁新区核心区片区开发项目，合同金额22亿元。
三、加强标前评审，源头把控提质量
二公司坚持“无评审不投标”理念，高度重视标前评审环节。一是制定了《中铁五局二公司投标评审管理办法》，明确确保类项目由商务管理部牵头组织标前评审、经营部参与，力争及参与类项目由经营开发部牵头组织标前评审、商务部把关。二是严格执行投标报价管理及复核制度，开展了投标报价管理、强标复核检查、预算单价与成本单价对比、投标报价决标分析和不平衡报价分析等工作。三是对确保类项目，由经营部编制清单预算，经营部报价组内部交叉审核，拟任项目“铁三角”参与最终复核，并由经营部和商务部协同进行成本测算。四是对力争及参与类项目，由经营部编制清单预算及成本测算，经营部报价组内部对清单预算进行复核，商务部对成本测算进行复核。今年以来，共对123个项目开展了标前评审工作，否决了10个项目。
四、推动要素建设，多措并举夯基础
经营要素既是企业投标工作的 “敲门砖”，更是订单获取的重要保障。一是制定了《经营要素建设管理办法》，由主要领导协调各系统、各单位参与，专人负责跟进，建立了目标考核及季度工作计划等措施，确保资质使用、人证合一、业绩积累、工程获奖、信用评价和数据平台维护等方面一体管理。二是加大建造师培养力度，今年培育有业绩的建造师15人，并培育多名可用于投标的优质建造师。三是开展监管平台录入实行常态化管理，关注各省对于四库一平台的业绩补录和数据治理政策，督促在建项目尽量做到平台模块录入与工程进度保持一致。目前25个在建项目完成四库一平台录入工作，在全局名列前茅。四是今年有5个项目荣获7个奖项，大大的提升了经营投标的竞争力，为后期经营开发工作提供有力保障。 （二公司）
一、注重顶层设计，凝心聚力建机制
二公司以加强顶层设计为工作重心，进一步确立了经营龙头的定位，强调公司是滚动经营的责任主体，积极调动主观能动性，从“我要任务”向“我要经营”转变。开展大商务管理工作以来，明确了从三个方面抓好顶层设计，一是构建上下贯通的管理体系，建立项目全生命周期管理的机制，不断完善组织架构和责任分工。二是强化资源配置，深入推进“四集中”“四预警”管理，强化纠偏管理。三是狠抓考核管理，牢固树立价值创造导向。
二、强化片区经营，深耕细作结硕果
一方面强化层级管理保经营。片区指挥部作为公司一个重要管控层，统筹调配区域内生产经营力量，做到提前布局、步调一致，形成经营合力。一是贯彻“以现场保市场”理念，重点落实区域内“阵地经营、滚动经营”，统筹区域内所有项目的资源要素，提高市场集中度，突出人才核心优势，逐步构建稳固的区域市场模式。二是强化资源集中管理，集中做好区域内人、财、物、机、劳务队伍及公共关系等管理工作。三是合理利用区域资源实现生产经营联动，充分发挥好规模效益推动区域高质量发展。另一方面强化区域协同保市场。二公司片区指挥部积极依托局区域指做好区域经营，坚持做到守土有责、深耕细作，发展和巩固好“3+3+2”的经营布局，根据局统筹做好与区域内地方政府、有关部门及重点业主沟通联络，实现信息早掌握、政策早了解、项目早介入，通盘掌控区域项目大盘子，为经营创造条件、提供便利，依托片区经营、扩大属地份额、拓展专业深度，实现滚动发展。近年来，二公司依托梅陇华鑫项目开拓上海房建、市政及地铁市场，先后中标梅陇华鑫、南汇支线、上海地铁23号线10标等10个项目，累计中标金额达34.75亿元。依托赣州G105国道改造、南昌科创城等项目建立了市场优势，不断加强滚动经营，2022年在江西市场中标42.62亿元，其中中标赣南大道Ⅳ标2个标段，合同金额20亿元。中标九江高铁新区核心区片区开发项目，合同金额22亿元。
三、加强标前评审，源头把控提质量
二公司坚持“无评审不投标”理念，高度重视标前评审环节。一是制定了《中铁五局二公司投标评审管理办法》，明确确保类项目由商务管理部牵头组织标前评审、经营部参与，力争及参与类项目由经营开发部牵头组织标前评审、商务部把关。二是严格执行投标报价管理及复核制度，开展了投标报价管理、强标复核检查、预算单价与成本单价对比、投标报价决标分析和不平衡报价分析等工作。三是对确保类项目，由经营部编制清单预算，经营部报价组内部交叉审核，拟任项目“铁三角”参与最终复核，并由经营部和商务部协同进行成本测算。四是对力争及参与类项目，由经营部编制清单预算及成本测算，经营部报价组内部对清单预算进行复核，商务部对成本测算进行复核。今年以来，共对123个项目开展了标前评审工作，否决了10个项目。
四、推动要素建设，多措并举夯基础
经营要素既是企业投标工作的 “敲门砖”，更是订单获取的重要保障。一是制定了《经营要素建设管理办法》，由主要领导协调各系统、各单位参与，专人负责跟进，建立了目标考核及季度工作计划等措施，确保资质使用、人证合一、业绩积累、工程获奖、信用评价和数据平台维护等方面一体管理。二是加大建造师培养力度，今年培育有业绩的建造师15人，并培育多名可用于投标的优质建造师。三是开展监管平台录入实行常态化管理，关注各省对于四库一平台的业绩补录和数据治理政策，督促在建项目尽量做到平台模块录入与工程进度保持一致。目前25个在建项目完成四库一平台录入工作，在全局名列前茅。四是今年有5个项目荣获7个奖项，大大的提升了经营投标的竞争力，为后期经营开发工作提供有力保障。 （二公司）