A1版：集团新闻
“三到位”“三统一”“三聚焦”
全力推进深化改革三年行动高质量收官
刊发日期：2022-10-28 阅读次数： 作者：
2022年是深化改革三年行动的收官之年，中铁五局始终坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实国资委、股份公司深化改革三年行动工作部署，按照“制度健全、动作到位、效果显著”的高标准和“三可一要”要求，以改革促发展，以改革出成效为基本准则，科学统筹、系统谋划，全面发力、分进合击，全力推动深化改革三年行动高质量收官。目前，已100%完成改革主体任务。
一、强化“三个到位”，树立“一盘棋”思想，凝聚改革“向心力”
一是组织领导到位。以《中铁五局深化改革三年行动工作方案》为行动指南，把“坚持政治引领、攻坚克难”“坚持问题导向、务求实效”“坚持统筹兼顾、积极稳妥”作为工作原则，成立由党政主要领导为组长、各分管领导担任副组长、各有关部门负责人担任组员的改革领导小组，把改革三年行动全面高质量收官作为一项重大政治任务和“一把手”工程来抓紧抓实，从“突出梳理排查、突出考核评估、突出督查督办、突出宣传总结、突出成果固化”“五个突出”出发，确保“收好官、创效益、增活力”。
二是任务覆盖到位。改革领导小组办公室全方位对本部 “六大改革领域”“24个改革方向”114项改革任务进行梳理评价，以“一查二核三改”确保改革任务无遗漏、真完成。此外，对照31个主责部门和有关单位“军令状”任务，突出“方向一致、目标明确、措施得力、效果显著、中长期作用”等关键方面，“一企一单”“一部一账”覆盖所有收官任务，局和子分公司两级联动，“一对一”或定点帮扶指导改革任务完成，推动各项任务收官“走得快、踏得实、唱得响”。
三是监督检查到位。利用股份公司深化改革三年行动在线督办系统，每月按时组织填报改革数据，公开晾晒改革进度，跑秒计时，对标对表先进二级企业改革完成情况，找差距补短板，助力改革量质提升。以“季度、半年度、年度”为时间卡点，采取“线上线下”方式，积极开展“季度查进度、半年度查阶段、年度查全盘、收官复总盘”工作，穿透式推进15家子分公司1134项改革任务全部落地完成。对于“硬骨头”改革任务，“一项一策”明确措施、制定方向、压实责任，大力督促改革攻坚。同时，将改革三年行动工作纳入到“党委巡察、纪委监督、职能监督、督查督办”，为高质量收官提供坚强保障。
二、坚持“三个统一”，推进改革上下贯通，锚定改革“圆靶心”
一是统一台账管理。按照股份公司“分工明晰、客观真实、准确详实、全面覆盖”的台账管理要求，强化清单思维，更新改革台账和清单，15份三级企业台账与局本部台账步调一致，增加了“具体进展情况”“标志性成果”“存在的问题和建议”“完成百分率”等四个栏目内容，让台账更具完整性和可操作性，并根据实际情况不断完善和更新，形成“核对台账—更新台账—完成台账—评估台账”的全流程工作模式，大幅降低出现差错的几率，切实做到及时适用、内容齐全。台账填报更加注重“规定动作”与“自选动作”结合，重点呈现改革的实际效果、过程性工作，使得各项任务形神兼备。
二是统一验收关口。对照 “改革领域”“改革方向”“改革任务”，分条目、分类别梳理归纳支撑资料，建立“三层级”文件夹，结合股份公司考核评估和收官抽查要求，改革办对本部、一公司、多元中心等单位支撑资料进行逐项验证，对文件类任务，验证制度制定的合理性、完整性，确保制度文件合标准、可操作、能见效。对可量化类任务，验证台账中的完成进度（完成率）与在线督办系统指标采集是否保持一致。对持续推进、难以量化类任务，按照实际完成工作量、重要节点等描述各项改革措施开展情况，做到思路拓展、内容丰富、亮点突出，确保可对应、可支撑。
三是统一考核标准。坚持以考促评、以评促效，依托考核指挥棒效果，制定了《中铁五局“深化改革三年行动”考核评价实施方案》，通过“常管理、常抽查、常调研、常督办”等方式，一把尺子量到底，形成各单位单向检查结果。在完成股份公司第一阶段考核预评估的基础上，针对党委前置研究讨论重大经营管理事项清单、董事会配齐建强、经理层成员任期制和契约化管理等11项2022年重点考核任务，从“资料规范性、任务进展准确性、举措颗粒度合理性、重点任务完整性、进展情况详实性、标志性成果代表性”方面把脉问诊、自查自治，提前谋划、打好基础，以达到与股份公司考核前后相顾、上下相连，杜绝“纸面”改革、“数字”改革。
三、紧盯“三个聚焦”，把握重难点任务，挺进改革“深水区”
一是聚焦现代企业治理体系建设。以章程为“纲”，以规章制度为“目”，建立深化改革三年行动重点任务配套制度清单，纲举目张推动129项规章制度制定或修订，进一步把改革成果制度化。以“坚持加强党的全面领导”“坚持依法集体民主科学决策”“坚持决策效率质量相统一”为遵循原则，明范围、定权限，严要求、重效率，制定修订各治理主体议事规则，进一步理清党委、董事会、经理层权责边界，明确153项重大事项的决策程序，有效提高决策效率。以“加强董事会建设落实董事会职权”为主线，全面发力董事会应建尽建、职权落实、规范运作和外部董事占多数4大任务目标，设立四大委员会，利用“制度管理、模板管理、专人管理”三个管理手段和考核评价机制，有效发挥董事会“定战略、做决策、防风险”职责。坚持“放”“管”并行，建立董事会向经理层授权制度，以“办法+清单”的模式，明确授权权限清单，确保各项权利“授得出、接得住、行得稳”。
（下转四版）
（上接一版）
二是聚焦布局优化和结构调整。结合企业实际，研究制定中铁五局“十四五”发展规划，着力打好三大攻坚战，培育“区域化、专业化、集约化、低成本化”四大优势，推进理念创新、组织创新、制度创新、管理创新、科技创新五大创新，以“十一项保障措施”推动实施经营龙头、国际化经营、投建营一体化、差异化发展、低成本、人才强企“六大战略工程”，全面建设中国中铁王牌工程局。搭建科技管理和创新研发平台，开展产学研联合创新，深化与高校和科研院所合作，构建由五局技术中心、子公司技术中心、课题组三层级科技创新体系，多点谋局、统筹推进，在科技开发上不断发力攻坚，有效提升高速铁路高风险、长大隧道，高墩、大跨、深水桥梁，盾构，高寒、高海拔地区施工技术水平。优化投资战略布局，设立华北、华南、西北三个区域投资运营事业部，建立以区域投资运营事业部作为投资项目管理主休、区域总部和分公司作为投资项目经营主体、三级子公司作为投资项目承建主体、项目公司作为投资项目实施主体的组织体系，实现投资带动主业、谋求企业发展的经营战略。
三是聚焦三项制度改革。充分借鉴国资委“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作经验，按照股份公司指导意见，制定《经理层成员业绩考核管理办法》《经理层成员薪酬管理办法》等配套制度，编制推行任期制和契约化管理的时间表、路线图、任务书，强化过程动态管理，做到应签尽签，签约率100%。始终坚持“20字好干部”标准，树立重实干、重业绩的用人导向，加大公开选拔力度，实行民主推荐，推动选人用人由“相马”向“赛马”“新任职”向“试任职”转变，全局领导人员80后占比从2018年的4%提升到目前的16%。极力打破原有“只进不出”的守旧状态，加大考核淘汰力度，把考核结果充分应用到职位升迁、薪资待遇及岗位培训等各方面，依据考核结果实行内部淘汰。针对不同群体、不同组织，建立不同的薪酬制度，实现职工收入由“大一统”向区别化、差异化转变，进一步拉开全局同层级薪酬差距。实行全员业绩考核，明确考核目标，强化过程管理，将各个层级的管理目标层层分解，落实到人，实现“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，切实发挥考核正向激励作用。
一、强化“三个到位”，树立“一盘棋”思想，凝聚改革“向心力”
一是组织领导到位。以《中铁五局深化改革三年行动工作方案》为行动指南，把“坚持政治引领、攻坚克难”“坚持问题导向、务求实效”“坚持统筹兼顾、积极稳妥”作为工作原则，成立由党政主要领导为组长、各分管领导担任副组长、各有关部门负责人担任组员的改革领导小组，把改革三年行动全面高质量收官作为一项重大政治任务和“一把手”工程来抓紧抓实，从“突出梳理排查、突出考核评估、突出督查督办、突出宣传总结、突出成果固化”“五个突出”出发，确保“收好官、创效益、增活力”。
二是任务覆盖到位。改革领导小组办公室全方位对本部 “六大改革领域”“24个改革方向”114项改革任务进行梳理评价，以“一查二核三改”确保改革任务无遗漏、真完成。此外，对照31个主责部门和有关单位“军令状”任务，突出“方向一致、目标明确、措施得力、效果显著、中长期作用”等关键方面，“一企一单”“一部一账”覆盖所有收官任务，局和子分公司两级联动，“一对一”或定点帮扶指导改革任务完成，推动各项任务收官“走得快、踏得实、唱得响”。
三是监督检查到位。利用股份公司深化改革三年行动在线督办系统，每月按时组织填报改革数据，公开晾晒改革进度，跑秒计时，对标对表先进二级企业改革完成情况，找差距补短板，助力改革量质提升。以“季度、半年度、年度”为时间卡点，采取“线上线下”方式，积极开展“季度查进度、半年度查阶段、年度查全盘、收官复总盘”工作，穿透式推进15家子分公司1134项改革任务全部落地完成。对于“硬骨头”改革任务，“一项一策”明确措施、制定方向、压实责任，大力督促改革攻坚。同时，将改革三年行动工作纳入到“党委巡察、纪委监督、职能监督、督查督办”，为高质量收官提供坚强保障。
二、坚持“三个统一”，推进改革上下贯通，锚定改革“圆靶心”
一是统一台账管理。按照股份公司“分工明晰、客观真实、准确详实、全面覆盖”的台账管理要求，强化清单思维，更新改革台账和清单，15份三级企业台账与局本部台账步调一致，增加了“具体进展情况”“标志性成果”“存在的问题和建议”“完成百分率”等四个栏目内容，让台账更具完整性和可操作性，并根据实际情况不断完善和更新，形成“核对台账—更新台账—完成台账—评估台账”的全流程工作模式，大幅降低出现差错的几率，切实做到及时适用、内容齐全。台账填报更加注重“规定动作”与“自选动作”结合，重点呈现改革的实际效果、过程性工作，使得各项任务形神兼备。
二是统一验收关口。对照 “改革领域”“改革方向”“改革任务”，分条目、分类别梳理归纳支撑资料，建立“三层级”文件夹，结合股份公司考核评估和收官抽查要求，改革办对本部、一公司、多元中心等单位支撑资料进行逐项验证，对文件类任务，验证制度制定的合理性、完整性，确保制度文件合标准、可操作、能见效。对可量化类任务，验证台账中的完成进度（完成率）与在线督办系统指标采集是否保持一致。对持续推进、难以量化类任务，按照实际完成工作量、重要节点等描述各项改革措施开展情况，做到思路拓展、内容丰富、亮点突出，确保可对应、可支撑。
三是统一考核标准。坚持以考促评、以评促效，依托考核指挥棒效果，制定了《中铁五局“深化改革三年行动”考核评价实施方案》，通过“常管理、常抽查、常调研、常督办”等方式，一把尺子量到底，形成各单位单向检查结果。在完成股份公司第一阶段考核预评估的基础上，针对党委前置研究讨论重大经营管理事项清单、董事会配齐建强、经理层成员任期制和契约化管理等11项2022年重点考核任务，从“资料规范性、任务进展准确性、举措颗粒度合理性、重点任务完整性、进展情况详实性、标志性成果代表性”方面把脉问诊、自查自治，提前谋划、打好基础，以达到与股份公司考核前后相顾、上下相连，杜绝“纸面”改革、“数字”改革。
三、紧盯“三个聚焦”，把握重难点任务，挺进改革“深水区”
一是聚焦现代企业治理体系建设。以章程为“纲”，以规章制度为“目”，建立深化改革三年行动重点任务配套制度清单，纲举目张推动129项规章制度制定或修订，进一步把改革成果制度化。以“坚持加强党的全面领导”“坚持依法集体民主科学决策”“坚持决策效率质量相统一”为遵循原则，明范围、定权限，严要求、重效率，制定修订各治理主体议事规则，进一步理清党委、董事会、经理层权责边界，明确153项重大事项的决策程序，有效提高决策效率。以“加强董事会建设落实董事会职权”为主线，全面发力董事会应建尽建、职权落实、规范运作和外部董事占多数4大任务目标，设立四大委员会，利用“制度管理、模板管理、专人管理”三个管理手段和考核评价机制，有效发挥董事会“定战略、做决策、防风险”职责。坚持“放”“管”并行，建立董事会向经理层授权制度，以“办法+清单”的模式，明确授权权限清单，确保各项权利“授得出、接得住、行得稳”。
（下转四版）
（上接一版）
二是聚焦布局优化和结构调整。结合企业实际，研究制定中铁五局“十四五”发展规划，着力打好三大攻坚战，培育“区域化、专业化、集约化、低成本化”四大优势，推进理念创新、组织创新、制度创新、管理创新、科技创新五大创新，以“十一项保障措施”推动实施经营龙头、国际化经营、投建营一体化、差异化发展、低成本、人才强企“六大战略工程”，全面建设中国中铁王牌工程局。搭建科技管理和创新研发平台，开展产学研联合创新，深化与高校和科研院所合作，构建由五局技术中心、子公司技术中心、课题组三层级科技创新体系，多点谋局、统筹推进，在科技开发上不断发力攻坚，有效提升高速铁路高风险、长大隧道，高墩、大跨、深水桥梁，盾构，高寒、高海拔地区施工技术水平。优化投资战略布局，设立华北、华南、西北三个区域投资运营事业部，建立以区域投资运营事业部作为投资项目管理主休、区域总部和分公司作为投资项目经营主体、三级子公司作为投资项目承建主体、项目公司作为投资项目实施主体的组织体系，实现投资带动主业、谋求企业发展的经营战略。
三是聚焦三项制度改革。充分借鉴国资委“双百企业”推行经理层成员任期制和契约化管理操作经验，按照股份公司指导意见，制定《经理层成员业绩考核管理办法》《经理层成员薪酬管理办法》等配套制度，编制推行任期制和契约化管理的时间表、路线图、任务书，强化过程动态管理，做到应签尽签，签约率100%。始终坚持“20字好干部”标准，树立重实干、重业绩的用人导向，加大公开选拔力度，实行民主推荐，推动选人用人由“相马”向“赛马”“新任职”向“试任职”转变，全局领导人员80后占比从2018年的4%提升到目前的16%。极力打破原有“只进不出”的守旧状态，加大考核淘汰力度，把考核结果充分应用到职位升迁、薪资待遇及岗位培训等各方面，依据考核结果实行内部淘汰。针对不同群体、不同组织，建立不同的薪酬制度，实现职工收入由“大一统”向区别化、差异化转变，进一步拉开全局同层级薪酬差距。实行全员业绩考核，明确考核目标，强化过程管理，将各个层级的管理目标层层分解，落实到人，实现“千斤重担人人挑，人人头上有指标”，切实发挥考核正向激励作用。