A2版：施工生产
打好“组合拳”推动大商务管理走深走实
刊发日期：2022-10-14 阅读次数： 作者：王露
自大商务管理体系建设推进以来，二公司赣南大道快速路项目部聚集“效益提升价值创造”，结合项目实际，通过“强化学习宣贯、强化统筹策划、强化成本管理”，推动大商务管理走深走实。
强化学习宣贯 健全管理体系
为深刻把握大商务管理内涵，进一步提升管理效益，项目部强化学习宣贯，健全完善大商务管理制度体系，让大商务管理理念深入人心。一是突出教育培养，不断增强员工履职担当的工作责任心和主动性。通过交班会、安全生产例会、技术交底例会、经济活动分析会等形式，组织全体员工专题学习大商务管理相关文件和会议精神，培育商务意识、成本意识，营造“人人抓收入、人人管成本”工作氛围。项目部共举办大商务管理培训宣贯4场次，参会人数150人次。二是压实责任，齐抓共管，为项目创效提供执行保障。每个部门的员工都有明确的岗位分工表，切实做到事事有人管，人人有责任，件件能落实，锻造了一支具有执行力的队伍。项目部对制定的《商务管理实施细则》进行详细交底，使项目部全体管理人员明确大商务管理的体系架构、职能职责及各自的工作重点。三是定期考核，奖罚激励，为项目创效提供动力保障。建立架子队定期考核机制，项目商务部制定《孔桩成本控制管理考核办法》，每月安全生产例会通报考核结果。项目部以经营效益为导向，充分发挥考核“指挥棒”作用，将宏观经营目标分解成细小的个人目标，员工薪酬与项目效益挂钩考评，充分激发和调动了广大干部员工的积极性、主动性、创造性。
强化统筹策划 实现降本增效
为让大商务管理贯穿项目管理始终，项目部提前做好管理的统筹规划，细化管理思路、制度，确定好各项管理目标，全方位、全过程推行大商务管理。以中标清单为依据，分解项目责任成本预算，成立以全员为组员的专项小组，对设计方案深度挖掘、市场调研、总结分析。紧紧围绕技术与效益为中心，积极组织、提前策划，全过程介入设计管理。将成本按工、料、机以及管理费、税金等进行分解，通过精耕细作和开源节流，实现责任成本管理目标。主材采购前的策划和评审工作运用大商务管理思维。对商混搅拌站、涵管厂家、沥青、水稳等搅拌站进行充分调研，时刻关注市场材料价格波动，根据项目施工实际，合理、有序组织材料进场。坚持“以收定支、量入为出、经济比选、科学合理”的原则，对每个部位单价进行详细分析，并同相邻单位进行对比，建立价格体系表，对劳务队伍统一招标，选择信誉度高、资金雄厚、技术力量强的队伍。组织召开成本分析例会，对物资、设备、工程进度、安全质量等多方面进行对照分析，针对存在的问题，提出下一步整改措施，落实到具体部位、具体人员，把成本分析精确化、全面化。
强化成本管理 促进深度融合
为促进大商务管理与施工生产深度融合，项目部从物资管理、合同管理、综合管理入手，构建了点、线、面相结合管理模式。将物资合理采购和控制消耗作为提升项目经济效益的重要手段。对主材实行集中堆放、集中管理、集中加工、集中发放，二三项用料原则上均由协作队伍自购，安全文明措施物资使用严格进行审批，从源头进行控制。在材料的用量及节超核算方面，坚持节约原则，严格核算，限额领料,确保物资不超耗、不浪费。从标前策划、合同签订、成本过程管控及结算管理等入手，建立每一节点的商务创效大数据库。根据各单位工程施工特点、重难点及专业性特点，编制专业分包策划方案，进行公开招标，充分发挥专业分包队伍优势资源，保证项目专业工程高效快速推进。围绕办公用品、车辆、水电费用等非生产费用支出，采用租赁替代购买的措施，积极推行非生产性费用压降工作，提高项目成本管控意识。对各部门、各架子队，办公区、生活区及协作队伍生产生活区水电费用实行月度统计通报制度，对水电费用过高、水电费用扣款不及时等情况进行专项督办，有效的控制了水电浪费的情况。在原有月度车辆油耗核算的基础上，按照“一车一账”的形式对项目车辆管理费用进行统计和通报，降低车辆使用费用。 （王露）
强化学习宣贯 健全管理体系
为深刻把握大商务管理内涵，进一步提升管理效益，项目部强化学习宣贯，健全完善大商务管理制度体系，让大商务管理理念深入人心。一是突出教育培养，不断增强员工履职担当的工作责任心和主动性。通过交班会、安全生产例会、技术交底例会、经济活动分析会等形式，组织全体员工专题学习大商务管理相关文件和会议精神，培育商务意识、成本意识，营造“人人抓收入、人人管成本”工作氛围。项目部共举办大商务管理培训宣贯4场次，参会人数150人次。二是压实责任，齐抓共管，为项目创效提供执行保障。每个部门的员工都有明确的岗位分工表，切实做到事事有人管，人人有责任，件件能落实，锻造了一支具有执行力的队伍。项目部对制定的《商务管理实施细则》进行详细交底，使项目部全体管理人员明确大商务管理的体系架构、职能职责及各自的工作重点。三是定期考核，奖罚激励，为项目创效提供动力保障。建立架子队定期考核机制，项目商务部制定《孔桩成本控制管理考核办法》，每月安全生产例会通报考核结果。项目部以经营效益为导向，充分发挥考核“指挥棒”作用，将宏观经营目标分解成细小的个人目标，员工薪酬与项目效益挂钩考评，充分激发和调动了广大干部员工的积极性、主动性、创造性。
强化统筹策划 实现降本增效
为让大商务管理贯穿项目管理始终，项目部提前做好管理的统筹规划，细化管理思路、制度，确定好各项管理目标，全方位、全过程推行大商务管理。以中标清单为依据，分解项目责任成本预算，成立以全员为组员的专项小组，对设计方案深度挖掘、市场调研、总结分析。紧紧围绕技术与效益为中心，积极组织、提前策划，全过程介入设计管理。将成本按工、料、机以及管理费、税金等进行分解，通过精耕细作和开源节流，实现责任成本管理目标。主材采购前的策划和评审工作运用大商务管理思维。对商混搅拌站、涵管厂家、沥青、水稳等搅拌站进行充分调研，时刻关注市场材料价格波动，根据项目施工实际，合理、有序组织材料进场。坚持“以收定支、量入为出、经济比选、科学合理”的原则，对每个部位单价进行详细分析，并同相邻单位进行对比，建立价格体系表，对劳务队伍统一招标，选择信誉度高、资金雄厚、技术力量强的队伍。组织召开成本分析例会，对物资、设备、工程进度、安全质量等多方面进行对照分析，针对存在的问题，提出下一步整改措施，落实到具体部位、具体人员，把成本分析精确化、全面化。
强化成本管理 促进深度融合
为促进大商务管理与施工生产深度融合，项目部从物资管理、合同管理、综合管理入手，构建了点、线、面相结合管理模式。将物资合理采购和控制消耗作为提升项目经济效益的重要手段。对主材实行集中堆放、集中管理、集中加工、集中发放，二三项用料原则上均由协作队伍自购，安全文明措施物资使用严格进行审批，从源头进行控制。在材料的用量及节超核算方面，坚持节约原则，严格核算，限额领料,确保物资不超耗、不浪费。从标前策划、合同签订、成本过程管控及结算管理等入手，建立每一节点的商务创效大数据库。根据各单位工程施工特点、重难点及专业性特点，编制专业分包策划方案，进行公开招标，充分发挥专业分包队伍优势资源，保证项目专业工程高效快速推进。围绕办公用品、车辆、水电费用等非生产费用支出，采用租赁替代购买的措施，积极推行非生产性费用压降工作，提高项目成本管控意识。对各部门、各架子队，办公区、生活区及协作队伍生产生活区水电费用实行月度统计通报制度，对水电费用过高、水电费用扣款不及时等情况进行专项督办，有效的控制了水电浪费的情况。在原有月度车辆油耗核算的基础上，按照“一车一账”的形式对项目车辆管理费用进行统计和通报，降低车辆使用费用。 （王露）