A2版：施工生产
机械化公司：“三项举措”抓实项目基础管理提升
刊发日期：2022-08-26 阅读次数： 作者：曾缤荭王胜
项目基础管理涉及经营开发、施工生产、成本管控、技术管理、安全质量、收尾结算等各个方面，是保障项目各项工作持续稳定、高效运行的关键一招，是提高项目工程经济效益的重要途径。针对项目整体创效能力不足、利润率低等情况，机械化公司结合存在的问题，以“降本增效，精益管理”为核心，针对性地制定了项目基础管理提升实施方案，着力解决各环节的薄弱问题，切实提升了公司整体运营管理水平。
以落实责任为导向，树立真抓实干的“风向标”
明确重点任务。结合项目实际，归纳出4类18项重点工作及指标，项目商务管理做好0#台账的建立及应用、劳务计量台账建立及应用、按月和季度开展经济活动分析、责任成本预算分解及对比分析、物资超耗核算及扣款等基础工作；项目技术管理做好班组级技术交底检查、现场交流会和技术总结会、月度主要材料、特殊材料需求计划、施组和方案自评、技术培训等基础工作；项目物资与设备管理做好物资发放管理、按月进行材料消耗核算、按月进行设备单机核算分析等基础工作；项目安质与环保管理做好应知应会知识培训、梳理识别施工现场风险、安全监管能力建设、领导带班制度、班前讲话等基础工作。
以对标找指标。项目正视当前管理现状，归纳各方面存在的最薄弱问题，针对性地学习借鉴其他项目和兄弟单位的优秀做法以及好的管理经验，结合自身实际情况不断进行改进，确保取得扎实成效。
按指标抓落实。项目基础管理提升的重点是关键指标的落实落细，机械化公司项目负责人结合项目实际亲自推进，各业务板块定目标、定措施、定责任人、定时限，不断总结整改成效，做到了闭环控制、动态对标、持续提升。
以精益创效为驱动，把好创新创效的“方向盘”
增强员工创效意识。大力营造“人人都是企业主人翁”的氛围，持续推行全员商务理念，以“盈利光荣、亏损可耻”的创效文化激励项目职工争当价值创造先锋、提质增效表率、创收创效功臣。
提升业务管理能力。公司各业务系统管理干部日常不断加强本系统专业知识和管理知识的学习，不断强化自身专业能力建设，通过规范和加强0#台账建立及应用、经济活动分析、各类施工方案技术交底、材料消耗核算、现场安全监管等基础工作提升了各项目总体管理水平。
加强项目施工管理。公司层面深入推进全员（额）风险抵押承包模式，督促项目做好责任成本分解工作，将关键经济指标层层落实到每个人头上，形成上下一盘棋。项目层面加强同业主、监理、设计单位的联系沟通，进一步合理调配生产资源，精细物资核算，优化技术方案及工期进度，严控施工安全质量，减少非生产性支出，全员做好项目成本管理工作。
以强化考核为抓手，发挥履责担当的“战斗力”
加强专项考核。公司坚持考核结果与考核对象的绩效薪酬、职务晋升、降职解聘紧密关联，公司业务部门对项目管理提升活动每月进行督导并收集项目落实情况，每月进行通报，每季度进行考核，考核结果以评分高低排序，对不合格或排名靠后的项目对口业务部门负责人及分管班子成员进行履职约谈或调整工作岗位，通过专项考核倒逼项目管理人员履职尽责。
建立长效机制。项目针对发现的问题认真落实整改，举一反三彻底排查整治类似问题，实现长治长效；针对提升管理效率和管理效益问题，敢于创新，大胆融入其他单位好的管理手段和方法，提炼形成具有项目自身特色且适合长期发展的经验做法。
强化履责担当。公司项目各级管理干部充分发挥“指战员”作用，既做好管理工作，又亲自上手，与本系统人员一起把各项基础工作做好，做到了干事有激情、做事高标准、遇事敢负责、处事能坚韧，真正把基础管理渗透到了各个层面。
（曾缤荭王胜）
以落实责任为导向，树立真抓实干的“风向标”
明确重点任务。结合项目实际，归纳出4类18项重点工作及指标，项目商务管理做好0#台账的建立及应用、劳务计量台账建立及应用、按月和季度开展经济活动分析、责任成本预算分解及对比分析、物资超耗核算及扣款等基础工作；项目技术管理做好班组级技术交底检查、现场交流会和技术总结会、月度主要材料、特殊材料需求计划、施组和方案自评、技术培训等基础工作；项目物资与设备管理做好物资发放管理、按月进行材料消耗核算、按月进行设备单机核算分析等基础工作；项目安质与环保管理做好应知应会知识培训、梳理识别施工现场风险、安全监管能力建设、领导带班制度、班前讲话等基础工作。
以对标找指标。项目正视当前管理现状，归纳各方面存在的最薄弱问题，针对性地学习借鉴其他项目和兄弟单位的优秀做法以及好的管理经验，结合自身实际情况不断进行改进，确保取得扎实成效。
按指标抓落实。项目基础管理提升的重点是关键指标的落实落细，机械化公司项目负责人结合项目实际亲自推进，各业务板块定目标、定措施、定责任人、定时限，不断总结整改成效，做到了闭环控制、动态对标、持续提升。
以精益创效为驱动，把好创新创效的“方向盘”
增强员工创效意识。大力营造“人人都是企业主人翁”的氛围，持续推行全员商务理念，以“盈利光荣、亏损可耻”的创效文化激励项目职工争当价值创造先锋、提质增效表率、创收创效功臣。
提升业务管理能力。公司各业务系统管理干部日常不断加强本系统专业知识和管理知识的学习，不断强化自身专业能力建设，通过规范和加强0#台账建立及应用、经济活动分析、各类施工方案技术交底、材料消耗核算、现场安全监管等基础工作提升了各项目总体管理水平。
加强项目施工管理。公司层面深入推进全员（额）风险抵押承包模式，督促项目做好责任成本分解工作，将关键经济指标层层落实到每个人头上，形成上下一盘棋。项目层面加强同业主、监理、设计单位的联系沟通，进一步合理调配生产资源，精细物资核算，优化技术方案及工期进度，严控施工安全质量，减少非生产性支出，全员做好项目成本管理工作。
以强化考核为抓手，发挥履责担当的“战斗力”
加强专项考核。公司坚持考核结果与考核对象的绩效薪酬、职务晋升、降职解聘紧密关联，公司业务部门对项目管理提升活动每月进行督导并收集项目落实情况，每月进行通报，每季度进行考核，考核结果以评分高低排序，对不合格或排名靠后的项目对口业务部门负责人及分管班子成员进行履职约谈或调整工作岗位，通过专项考核倒逼项目管理人员履职尽责。
建立长效机制。项目针对发现的问题认真落实整改，举一反三彻底排查整治类似问题，实现长治长效；针对提升管理效率和管理效益问题，敢于创新，大胆融入其他单位好的管理手段和方法，提炼形成具有项目自身特色且适合长期发展的经验做法。
强化履责担当。公司项目各级管理干部充分发挥“指战员”作用，既做好管理工作，又亲自上手，与本系统人员一起把各项基础工作做好，做到了干事有激情、做事高标准、遇事敢负责、处事能坚韧，真正把基础管理渗透到了各个层面。
（曾缤荭王胜）