A2版：施工生产
建筑公司:“三好三抓”破局立势为高质量发展聚力赋能
刊发日期：2022-06-17 阅读次数： 作者：建筑公司
开展“深化改革三年行动”以来，建筑公司高擎“开路先锋”旗帜，坚守改革方向，锚定改革目标，聚焦改革重点，唯干唯实唯先、善谋善作善成，保持了稳中有进、稳中提质、稳中向好的发展态势。三年完成新签合同额370.9亿元、营业额227.8亿元、营业收入153.5亿元，获评“中国中铁三级专业工程公司20强”和贵州省“优秀施工企业”“建筑施工企业100强”“先进基层党组织”等殊荣。
把好“方向盘”抓联动凝聚改革“大合力”
一是改革工作部署有力。按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”要求，成立了全面深化改革领导小组，制定了深改三年行动任务台账，明确了六大改革领域、20个改革方向的79项改革任务的“时间表、路线图、责任田”，建立了专题会议、教育培训、督查督办等工作机制，确保改革工作挂图作战、压茬推进。
二是宣贯学习全面覆盖。通过中心组学习、召开专题推进会、开设专栏、专题讲座等多种方式，对各项改革任务的政策、理论及实操加强分层分类指导和宣贯，较好地凝聚了改革共识，营造了全员积极支持改革、主动参与改革的良好氛围。
三是运行体系协同高效。主要领导每月召开一次专题会，加强工作统筹和督导；分管领导根据职能分工对重点任务和关键环节亲自部署、亲自过问、亲自协调；各职能部门加强过程跟进，按照任务清单逐项落实销号；改革牵头部门每月对工作计划完成情况督查督办，从而凝结起各司其职、各负其责、横向协同、纵向贯通的强大合力，确保“一盘棋”推进改革工作落实落地。
用好“金钥匙”抓关键推动改革“大突破”
一是改进“选”的方法，推动干部能上能下。牵住经理层成员任期制和契约化管理这个 “牛鼻子”，合理确定考核指标，从严过程管理，经理层成员签约率100%。搭建以“管理通道+专业通道”为主的“22条路径”+“15个职级”的职业晋升通道，突破了干部发展“瓶颈”；健全中层干部、内部专家、优秀年轻干部培养选用等管理办法，完善干部“选育管用”全链条机制，通过竞聘上岗、轮岗交流、项目管理模拟大赛等选拔方式，畅通了复合型干部“能上”的通道。三年来，提拔中层干部90名、平均年龄32岁,轮岗、挂职40余名，向局党委推荐优秀年轻干部专项培养10名；成立戴维专家创新工作室，举办中层干部能力提升培训班4期，选派8名干部参加局“中青班”、2名处职领导参加股份公司“中青班”“青马班”学习，干部综合素养得到新提升。
二是健全“用”的机制，推动员工能进能出。坚持控制总量、按需引进、分层引进、合理配置的原则，加大高校毕业生招聘力度，提高引进人才质量；丰富市场化用工方式，通过劳务派遣、社会成熟人才引进、外聘人员转录等途径，对紧缺岗位人员择优录用。三年招录高校毕业生264名、引进成熟人才和转录外聘人员53名，劳务派遣人员52名。推行员工考核末位淘汰和不胜任退出机制，强化考核结果运用，打破“铁饭碗”，三年末位淘汰37人。
三是强化“管”的效能，推动收入能增能减。聚焦“价值创造、效益提升”，以全员绩效考核为抓手，完善了以基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、津补贴为基本组成单元的薪酬分配体系，健全了与绩效考核刚性联动、向海外员工和一线艰苦岗位倾斜的激励约束机制，推行了项目全员风险承包、集体经济承包制度，倡导多劳多得、兼职兼薪、“干好干坏不一样”，充分发挥考核“指挥棒”作用，不断激活全员提质创效内生动力。
打好“组合拳”抓落实彰显改革“大成效”
一方面，聚力“加减乘除”，促进管理效能提升。立足顶层设计做“加法”。坚持“废改立”修订制度70项、废止67项，制度更加健全高效。坚持问题导向，学习借鉴优秀企业先进经验，对标世界一流管理提升行动扎实有力。准确研判市场新形势，聚焦房建主业，协同相关多元，确立了“房建与市政业务占50%，依托局资源承揽铁路站房、地铁、股份公司和局投资项目占30%，海外与新基建业务占20%”的新“532”产品结构布局，助力经营开发量质同升。积极推动大商务管理体系，深化项目“一条龙”穿透管理，助推施工建设跑出加速度、斩获新业绩：三年获省部级以上“安标工地”13个，鲁班奖2项、省部级以上优质工程奖12项。立足瘦身健体做“减法”。推动机关机构改革，部门由原来的23个整合为14个，实现精干高效。深化“放管服”改革，推行项目直管、合管、自管分类管理，弹性配置“五部一室”，厘清管理职责权限，优化审批流程70余项。精简办文办会成效显著，发文数量同比减少20%。立足驱动创新做“乘法”。以深化产学研合作为抓手，通过BIM应用、装配式建筑等技术解决“卡脖子”问题：三年开展课题研究41项，获国家专利43件、省级工法及QC成果46项、省级BIM大赛奖18项。推行事业部、项目群管理新模式，搭建以大统小、以强携弱的“1+N”项目集群管理架构，3个项目群落地实施。推行物资集采“智慧云仓”新模式，三年通过“智慧云仓”集采二三项料2400万元，降低成本372万元。立足企业减负做“除法”。落实退休员工社会化管理，1397名退休人员、档案、党员移交率100%。完成长沙、怀化家属区120户居民供水和物业管理分离移交、90户居民供电分离移交工作，“三供一业”工作圆满收官。
另一方面，聚力“五个突出”，促进党建品质提升。突出党的领导。坚持“两个一以贯之”，健全党委会、总经理办公会议事规则，“三重一大”决策制度和重大事项决策权责清单，厘清党委、经理层等治理主体的权责边界。落实 “第一议题”机制，通过党委会、中心组学习、专题党课等方式，推动党员干部学习贯彻习近平总书记重要讲话和指示批示精神走深走实。立足规范化、特色化、项目化开展党史学习教育，隆重庆祝建党百年，通过红色教学、党史专栏等学研30余次。突出“三基”建设。以“卓越党建三年行动”为总领，坚持“四同步四对接”，做到支部支委“尽建尽换尽补”。坚持“双培养一输送”，选拔优秀党员任基层党支部书记10名。健全党建工作责任制考核等制度12项，坚持党建与中心工作考核“双纳入”，推动党支部晋位升级，倒逼干部履职尽责；编制基层党支部工作标准化手册，优化“智慧党建”平台，党建规范化信息化不断升级。深化党建专题活动，“创岗建区”“党员突击队”“共建+共创”等活动富有成效。突出正风肃纪。修订公司党风廉政建设责任制，制定全面从严治党主体责任和监督责任清单，落实 “两个责任”沟通会商机制，完善“一把手”和班子成员监督制度。开展靠企吃企、影子股东、“四违四超”等专项治理，举办“五心倡廉”活动500余场次。坚持眼睛向内、举一反三，抓好上级巡察问题整改“后半篇文章”。严格落实中央八项规定、“勤俭办企业十不准”“六提倡六禁止”，有效遏制了“四风”反弹。突出铸魂塑形。依托“理想信念情怀 爱党爱国爱企”等活动，推动“开路先锋”文化理念入脑入心入行。聚焦重难点工程节点亮点内外宣传，评选表彰了公司“十大杰出青年”和一批“一先两优”，各层级媒体见报量大幅增长。突出群团共建。开展“我为群众办实事”“三让三不让”等活动，解决急难愁盼问题30余件，举办心理健康讲座15场，建立心灵驿站示范项目6个、户外劳动者综合服务站14个，三年投入资金117万元。开展困难老党员、退休老同志、海外员工家属节日慰问，重点项目季节慰问，国内和海外疫情中高风险区项目“云慰问”，做到“心连心、面对面、实打实”。深入开展“青”字号活动，“青年战队”底气更足、冲劲更大、活力更强。
（建筑公司）
把好“方向盘”抓联动凝聚改革“大合力”
一是改革工作部署有力。按照“可衡量、可考核、可检验、要办事”要求，成立了全面深化改革领导小组，制定了深改三年行动任务台账，明确了六大改革领域、20个改革方向的79项改革任务的“时间表、路线图、责任田”，建立了专题会议、教育培训、督查督办等工作机制，确保改革工作挂图作战、压茬推进。
二是宣贯学习全面覆盖。通过中心组学习、召开专题推进会、开设专栏、专题讲座等多种方式，对各项改革任务的政策、理论及实操加强分层分类指导和宣贯，较好地凝聚了改革共识，营造了全员积极支持改革、主动参与改革的良好氛围。
三是运行体系协同高效。主要领导每月召开一次专题会，加强工作统筹和督导；分管领导根据职能分工对重点任务和关键环节亲自部署、亲自过问、亲自协调；各职能部门加强过程跟进，按照任务清单逐项落实销号；改革牵头部门每月对工作计划完成情况督查督办，从而凝结起各司其职、各负其责、横向协同、纵向贯通的强大合力，确保“一盘棋”推进改革工作落实落地。
用好“金钥匙”抓关键推动改革“大突破”
一是改进“选”的方法，推动干部能上能下。牵住经理层成员任期制和契约化管理这个 “牛鼻子”，合理确定考核指标，从严过程管理，经理层成员签约率100%。搭建以“管理通道+专业通道”为主的“22条路径”+“15个职级”的职业晋升通道，突破了干部发展“瓶颈”；健全中层干部、内部专家、优秀年轻干部培养选用等管理办法，完善干部“选育管用”全链条机制，通过竞聘上岗、轮岗交流、项目管理模拟大赛等选拔方式，畅通了复合型干部“能上”的通道。三年来，提拔中层干部90名、平均年龄32岁,轮岗、挂职40余名，向局党委推荐优秀年轻干部专项培养10名；成立戴维专家创新工作室，举办中层干部能力提升培训班4期，选派8名干部参加局“中青班”、2名处职领导参加股份公司“中青班”“青马班”学习，干部综合素养得到新提升。
二是健全“用”的机制，推动员工能进能出。坚持控制总量、按需引进、分层引进、合理配置的原则，加大高校毕业生招聘力度，提高引进人才质量；丰富市场化用工方式，通过劳务派遣、社会成熟人才引进、外聘人员转录等途径，对紧缺岗位人员择优录用。三年招录高校毕业生264名、引进成熟人才和转录外聘人员53名，劳务派遣人员52名。推行员工考核末位淘汰和不胜任退出机制，强化考核结果运用，打破“铁饭碗”，三年末位淘汰37人。
三是强化“管”的效能，推动收入能增能减。聚焦“价值创造、效益提升”，以全员绩效考核为抓手，完善了以基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资、津补贴为基本组成单元的薪酬分配体系，健全了与绩效考核刚性联动、向海外员工和一线艰苦岗位倾斜的激励约束机制，推行了项目全员风险承包、集体经济承包制度，倡导多劳多得、兼职兼薪、“干好干坏不一样”，充分发挥考核“指挥棒”作用，不断激活全员提质创效内生动力。
打好“组合拳”抓落实彰显改革“大成效”
一方面，聚力“加减乘除”，促进管理效能提升。立足顶层设计做“加法”。坚持“废改立”修订制度70项、废止67项，制度更加健全高效。坚持问题导向，学习借鉴优秀企业先进经验，对标世界一流管理提升行动扎实有力。准确研判市场新形势，聚焦房建主业，协同相关多元，确立了“房建与市政业务占50%，依托局资源承揽铁路站房、地铁、股份公司和局投资项目占30%，海外与新基建业务占20%”的新“532”产品结构布局，助力经营开发量质同升。积极推动大商务管理体系，深化项目“一条龙”穿透管理，助推施工建设跑出加速度、斩获新业绩：三年获省部级以上“安标工地”13个，鲁班奖2项、省部级以上优质工程奖12项。立足瘦身健体做“减法”。推动机关机构改革，部门由原来的23个整合为14个，实现精干高效。深化“放管服”改革，推行项目直管、合管、自管分类管理，弹性配置“五部一室”，厘清管理职责权限，优化审批流程70余项。精简办文办会成效显著，发文数量同比减少20%。立足驱动创新做“乘法”。以深化产学研合作为抓手，通过BIM应用、装配式建筑等技术解决“卡脖子”问题：三年开展课题研究41项，获国家专利43件、省级工法及QC成果46项、省级BIM大赛奖18项。推行事业部、项目群管理新模式，搭建以大统小、以强携弱的“1+N”项目集群管理架构，3个项目群落地实施。推行物资集采“智慧云仓”新模式，三年通过“智慧云仓”集采二三项料2400万元，降低成本372万元。立足企业减负做“除法”。落实退休员工社会化管理，1397名退休人员、档案、党员移交率100%。完成长沙、怀化家属区120户居民供水和物业管理分离移交、90户居民供电分离移交工作，“三供一业”工作圆满收官。
另一方面，聚力“五个突出”，促进党建品质提升。突出党的领导。坚持“两个一以贯之”，健全党委会、总经理办公会议事规则，“三重一大”决策制度和重大事项决策权责清单，厘清党委、经理层等治理主体的权责边界。落实 “第一议题”机制，通过党委会、中心组学习、专题党课等方式，推动党员干部学习贯彻习近平总书记重要讲话和指示批示精神走深走实。立足规范化、特色化、项目化开展党史学习教育，隆重庆祝建党百年，通过红色教学、党史专栏等学研30余次。突出“三基”建设。以“卓越党建三年行动”为总领，坚持“四同步四对接”，做到支部支委“尽建尽换尽补”。坚持“双培养一输送”，选拔优秀党员任基层党支部书记10名。健全党建工作责任制考核等制度12项，坚持党建与中心工作考核“双纳入”，推动党支部晋位升级，倒逼干部履职尽责；编制基层党支部工作标准化手册，优化“智慧党建”平台，党建规范化信息化不断升级。深化党建专题活动，“创岗建区”“党员突击队”“共建+共创”等活动富有成效。突出正风肃纪。修订公司党风廉政建设责任制，制定全面从严治党主体责任和监督责任清单，落实 “两个责任”沟通会商机制，完善“一把手”和班子成员监督制度。开展靠企吃企、影子股东、“四违四超”等专项治理，举办“五心倡廉”活动500余场次。坚持眼睛向内、举一反三，抓好上级巡察问题整改“后半篇文章”。严格落实中央八项规定、“勤俭办企业十不准”“六提倡六禁止”，有效遏制了“四风”反弹。突出铸魂塑形。依托“理想信念情怀 爱党爱国爱企”等活动，推动“开路先锋”文化理念入脑入心入行。聚焦重难点工程节点亮点内外宣传，评选表彰了公司“十大杰出青年”和一批“一先两优”，各层级媒体见报量大幅增长。突出群团共建。开展“我为群众办实事”“三让三不让”等活动，解决急难愁盼问题30余件，举办心理健康讲座15场，建立心灵驿站示范项目6个、户外劳动者综合服务站14个，三年投入资金117万元。开展困难老党员、退休老同志、海外员工家属节日慰问，重点项目季节慰问，国内和海外疫情中高风险区项目“云慰问”，做到“心连心、面对面、实打实”。深入开展“青”字号活动，“青年战队”底气更足、冲劲更大、活力更强。
（建筑公司）