A3版：党群园地
立足“四个坚持” 抓实人才队伍建设
刊发日期：2022-05-20 阅读次数： 作者：曾祥彬袁世全
近年来，六公司坚持以“经济效益”为中心的工作主线，持之以恒把人才队伍作为公司发展的核心竞争力来建设，积极推进人力资源整体开发，立足“四个坚持”，打好组合拳，全链条优化人才生态，专业技术人才队伍结构持续优化，队伍基础建设不断夯实，队伍整体素质进一步提升，为公司高质量发展提供有效人才支撑。
坚持按需 “点才”，人才结构更趋合理。六公司将人才工作当作强企的重要战略来实施，不断提升核心竞争力。一是把持续引进高校毕业生、成熟专业技术和急需紧缺人才作为人才引进工作的长效手段和得力措施，通过定期对人力资源盘点，客观分析现状与实际需求的差距，科学制定人才引进计划。先后与西南交通大学、重庆交通大学等高等院校建立了良好的校企合作关系，近10年累计引进本科学历高校毕业生581人，其中985/211院校高校毕业生113人，土木类相关专业466人，使公司人才配置更趋合理。二是把合理引进成熟专业技术人才和急需紧缺人才作为重要补充，通过市场化灵活引进以公司紧缺的市政、房建等专业为主的紧缺人才，累计引进各类专业技术人才21人。
坚持因材施教，精准提升人才素质。一是严管厚爱，规范见习生管理。出台了见习管理办法，明确了各阶段见习生培养的主责部门和岗位锻炼内容，见习生的培养实施与项目考核指标挂钩；同时对见习生实行双导师制度，每季度定期开展见习生导师带徒考核，并根据考核结果发放导师津贴；严格执行见习生考核机制，对考核不合格的延期或解除劳动合同处理。累计开展见习生考核800余人次，延期或解除劳动合同5人。二是建立了以提升企业整体学习能力为目标的培训体系。通过推进学习平台建设，采取内部自培、内外结合、校企联训等方式实现员工培训常态化。有针对性地对公司关键岗位开展专项培训工作，依托公司培训基地和合作培训机构，组织开展以领导人员、中层干部、专业技术骨干为对象的专项培训工作，使员工的政治素质、综合能力和专业技能显著提升。近5年来举办各类培训班349期，培训人员24179次。三是大力推动内部课程开发，选取急需、关键的课程列入年度开发计划，建立了涵盖工程技术、安全质量、机械物资、工经合同、经营开发、行政党建、现场施工等专业的内部课程库，确保企业内部知识资源的沉淀、积累与共享，累计开发内部课程46门。
坚持正向激励，激发干事创业活力。一是不断迭代升级、优化完善激励机制。进一步修订完善了项目经理期薪制，制订了全员风险抵押承包、收尾项目管理、青年人才激励等办法。制定完善了二次经营、资金管理、双清收尾、经营开发、科技创新等专项奖励管理制度，鼓励员工多建业绩、多创效益，多交多奖。二是建立了以岗位绩效工资制为主的员工薪酬分配制度。在保障员基本收入的同时，不仅设置了根据产值、效益、安全质量完成情况的季度绩效工资考核标准，也设置了员工考核履职系数，同时还赋予项目一定合同额比例的奖励基金，让绩效突出的项目在薪酬分配时能拉开差距，进一步明确了凭能力、凭业绩的薪酬分配导向。三是建立了严格的业绩考核和干部淘汰机制。通过开展员工季度考核、年终综合考核、民主测评、关键岗位人员考核等工作，推动员工考核全覆盖。考核结果与薪酬、职评、任职挂钩，对优秀人员给予表彰奖励、优先提拔，对不合格人员及时进行转岗或岗位淘汰，起到了较好的“以考促学”“以考提效”目的。四是进一步完善面向目标的评先评优体系。加大优秀项目经理、经营标兵、突出贡献专家、王牌工匠的考评和奖励力度，既给待遇又给荣誉。累计评选优秀项目经理14人，累计评选内部贡献专家112人次，累计评选王牌工匠50人次。五是建立了以员工“软”实力为导向的证书奖励津贴制度，对取得注册类执业资格和关键操作岗位证书的给予一次奖励并发放证书津贴，其中对公司紧缺的一级建造师最高奖励为5万元，对激励员工取证积极性有较大激发作用，也进一步提高了员工的综合素质。
坚持拓宽途径，培育干部成长体系。一是上下联动，构建人才培养体系。按照“既管业务，又管队伍”的思路，将业务部门、专业化分公司纳入才培养的梯队中来，充分发挥他们在人才培养中的积极作用。通过明确职责分工，公司主要业务部门、专业化分公司、项目部全面参与人才引进、培养、管理等工作，形成了“公司-业务部门-专业化分公司-项目部”上下联动的人才培养模式，形成了一套完备的人才培养体系，使人才培养工作作为一个系统工程来全面推进，在很大程度上解决了项目重使用、轻培养的问题。二是做好规划，丰富选人用人方式。在充分尊重人才成长规律的基础上，依托重点项目，通过不同板块交流、岗位轮换、岗位竞聘、交叉任职等方式培养复合型人才，发现并大胆启用各方面的优秀人才，并将他们充实到各重要岗位进行培养锻炼。先后开展了团委书记、经营开发人员、工经人员、物资管理人员等岗位的竞聘工作，大力推动专业技术干部跨岗位、跨专业的横向交流以及机关与基层岗位纵向交流力度，涵盖了党群、行政、生产、安质、机备、经营等多个岗位。近年来提拔选任用80后中层干部102人，各专业技术骨干管理人员152人，其中90后62人。（曾祥彬袁世全）
坚持按需 “点才”，人才结构更趋合理。六公司将人才工作当作强企的重要战略来实施，不断提升核心竞争力。一是把持续引进高校毕业生、成熟专业技术和急需紧缺人才作为人才引进工作的长效手段和得力措施，通过定期对人力资源盘点，客观分析现状与实际需求的差距，科学制定人才引进计划。先后与西南交通大学、重庆交通大学等高等院校建立了良好的校企合作关系，近10年累计引进本科学历高校毕业生581人，其中985/211院校高校毕业生113人，土木类相关专业466人，使公司人才配置更趋合理。二是把合理引进成熟专业技术人才和急需紧缺人才作为重要补充，通过市场化灵活引进以公司紧缺的市政、房建等专业为主的紧缺人才，累计引进各类专业技术人才21人。
坚持因材施教，精准提升人才素质。一是严管厚爱，规范见习生管理。出台了见习管理办法，明确了各阶段见习生培养的主责部门和岗位锻炼内容，见习生的培养实施与项目考核指标挂钩；同时对见习生实行双导师制度，每季度定期开展见习生导师带徒考核，并根据考核结果发放导师津贴；严格执行见习生考核机制，对考核不合格的延期或解除劳动合同处理。累计开展见习生考核800余人次，延期或解除劳动合同5人。二是建立了以提升企业整体学习能力为目标的培训体系。通过推进学习平台建设，采取内部自培、内外结合、校企联训等方式实现员工培训常态化。有针对性地对公司关键岗位开展专项培训工作，依托公司培训基地和合作培训机构，组织开展以领导人员、中层干部、专业技术骨干为对象的专项培训工作，使员工的政治素质、综合能力和专业技能显著提升。近5年来举办各类培训班349期，培训人员24179次。三是大力推动内部课程开发，选取急需、关键的课程列入年度开发计划，建立了涵盖工程技术、安全质量、机械物资、工经合同、经营开发、行政党建、现场施工等专业的内部课程库，确保企业内部知识资源的沉淀、积累与共享，累计开发内部课程46门。
坚持正向激励，激发干事创业活力。一是不断迭代升级、优化完善激励机制。进一步修订完善了项目经理期薪制，制订了全员风险抵押承包、收尾项目管理、青年人才激励等办法。制定完善了二次经营、资金管理、双清收尾、经营开发、科技创新等专项奖励管理制度，鼓励员工多建业绩、多创效益，多交多奖。二是建立了以岗位绩效工资制为主的员工薪酬分配制度。在保障员基本收入的同时，不仅设置了根据产值、效益、安全质量完成情况的季度绩效工资考核标准，也设置了员工考核履职系数，同时还赋予项目一定合同额比例的奖励基金，让绩效突出的项目在薪酬分配时能拉开差距，进一步明确了凭能力、凭业绩的薪酬分配导向。三是建立了严格的业绩考核和干部淘汰机制。通过开展员工季度考核、年终综合考核、民主测评、关键岗位人员考核等工作，推动员工考核全覆盖。考核结果与薪酬、职评、任职挂钩，对优秀人员给予表彰奖励、优先提拔，对不合格人员及时进行转岗或岗位淘汰，起到了较好的“以考促学”“以考提效”目的。四是进一步完善面向目标的评先评优体系。加大优秀项目经理、经营标兵、突出贡献专家、王牌工匠的考评和奖励力度，既给待遇又给荣誉。累计评选优秀项目经理14人，累计评选内部贡献专家112人次，累计评选王牌工匠50人次。五是建立了以员工“软”实力为导向的证书奖励津贴制度，对取得注册类执业资格和关键操作岗位证书的给予一次奖励并发放证书津贴，其中对公司紧缺的一级建造师最高奖励为5万元，对激励员工取证积极性有较大激发作用，也进一步提高了员工的综合素质。
坚持拓宽途径，培育干部成长体系。一是上下联动，构建人才培养体系。按照“既管业务，又管队伍”的思路，将业务部门、专业化分公司纳入才培养的梯队中来，充分发挥他们在人才培养中的积极作用。通过明确职责分工，公司主要业务部门、专业化分公司、项目部全面参与人才引进、培养、管理等工作，形成了“公司-业务部门-专业化分公司-项目部”上下联动的人才培养模式，形成了一套完备的人才培养体系，使人才培养工作作为一个系统工程来全面推进，在很大程度上解决了项目重使用、轻培养的问题。二是做好规划，丰富选人用人方式。在充分尊重人才成长规律的基础上，依托重点项目，通过不同板块交流、岗位轮换、岗位竞聘、交叉任职等方式培养复合型人才，发现并大胆启用各方面的优秀人才，并将他们充实到各重要岗位进行培养锻炼。先后开展了团委书记、经营开发人员、工经人员、物资管理人员等岗位的竞聘工作，大力推动专业技术干部跨岗位、跨专业的横向交流以及机关与基层岗位纵向交流力度，涵盖了党群、行政、生产、安质、机备、经营等多个岗位。近年来提拔选任用80后中层干部102人，各专业技术骨干管理人员152人，其中90后62人。（曾祥彬袁世全）