A1版：集团新闻
二公司：找准定位补齐短板全力经营
刊发日期：2022-05-20 阅读次数： 作者：饶文韬任晨征
今年以来，二公司始终坚持经营龙头地位不动摇，深入贯彻落实股份公司、集团公司经营理念，找准定位，补齐短板，全力经营。目前，完成新签合同额30.95亿元，占自主承揽计划70亿元的44.2%，取得跨越式增长，为完成年度经营目标打下了坚实基础。
一是深入贯彻经营理念，解决定位“不清晰”问题。严格落实集团公司经营工作部署，发挥属地和阵地优势，做优做大属地和既有市场。加强滚动经营，依托在建项目创优、创效、创业绩、创品牌，以生产促经营，以现场促市场，建立可持续发展的优势根据地，实现滚动发展。发挥桥梁专业化优势，做精行业市场，有序拓展经营区域和行业领域。明确经营龙头定位。充分认识到经营工作是企业发展的源头活水，没有经营，一切管理目标都是“无源之水、无本之木”，要通过做好经营，解决“人到哪里去、钱从哪里来、企业往哪走”的问题。
二是大力强化市场调研，解决信息“空白格”问题。市场调研是经营开发的前提。二公司聚焦国家战略，特别是聚焦粤港澳大湾区、京津冀、黄河流域、长江经济带、城市群等区域规划，加强政策研究，信息梳理，区域布局，高度关注重点区域范围内的城市发展方向和生产力布局，充分考虑地区发展的潜力和优势，结合自身特色，加强战略合作，推动双方实现共赢。
三是持续建强经营要素，解决市场“碰钉子”问题。加强证照建设，加快企业资质、一级建造师、安全B证等证照及相关业绩建设，抓好项目经理、总工岗位的项目业绩储备工作。加强业绩录入，主动与项目所在地监管部门、业主、审核部门对接，准确收集基础资料，认真推进四库一平台业绩录入。加强能力培训，通过持续性项目历练、常态化专业培训，积极探索推动线上培训落地。紧盯经营人员能力提升，着力培养一批既懂项目管理、又懂市场经营的优秀人才。加强信用评价。高度重视在建项目信用评价评级工作，准确掌握各地区、行业信用评价规则，杜绝出现不良行为导致的信用评价扣分。明确项目总工负责机制，将信用评价工作制度化、规范化。
四是严格落实标前评审，解决出战“凭感觉”问题。以“大商务管理体系”为抓手，充分发挥标前评审效用，加强标前成本测算，做好可行性调研分析，强化源头把控能力。经营部、商务部和拟投标项目筹备组加强策划联动，“背靠背”测算标前成本，形成标前成本测算报告并签字备案。强化标前评审管理，形成公司牵头、项目参与的评审架构，原则上由拟任项目经理、总经济师、总工程师深度参与投标评审工作，旨在加强与业主、设计方的沟通协调，提前介入，找准项目盈利点、亏损点和风险点。
五是精心打造专业团队，解决投资“一摸瞎”问题。人员和资源是制约投资的关键因素。要通过建立一支专业的投资团队，潜心投资，避免精力，资源分散。要持续关注融资计划，加强标前评审、后期投资和融资落地的跟踪督促，保证现金流，实现资金自平衡。
六是全面防范经营风险，杜绝忙活“一场空”后果。加强防控投融资项目资金风险。投资项目严格执行资金 “两平衡”要求，确保资金本质安全。融资项目严格执行标前评审制度，做好业主尽职调查，做好合作方案谈判，做好融资方案与财务测算，合理控制融资规模，确保融资有渠道、回款有保障。加强防控投资项目标后落空风险。加强投资项目标前标后融合经营，做好标前交底、合同签订、项目公司组建、项目公司融资等事宜，确保投资项目正常落地、正常开工、早日“变现”。加强防控投标风险。对标书文件商务、报价、技术部分逐页审查、逐项核对，对中标和未中标文件分类处理，按要求签订合同、填写说明，及时归档结案，有效规避潜在业务风险。
（饶文韬任晨征）
一是深入贯彻经营理念，解决定位“不清晰”问题。严格落实集团公司经营工作部署，发挥属地和阵地优势，做优做大属地和既有市场。加强滚动经营，依托在建项目创优、创效、创业绩、创品牌，以生产促经营，以现场促市场，建立可持续发展的优势根据地，实现滚动发展。发挥桥梁专业化优势，做精行业市场，有序拓展经营区域和行业领域。明确经营龙头定位。充分认识到经营工作是企业发展的源头活水，没有经营，一切管理目标都是“无源之水、无本之木”，要通过做好经营，解决“人到哪里去、钱从哪里来、企业往哪走”的问题。
二是大力强化市场调研，解决信息“空白格”问题。市场调研是经营开发的前提。二公司聚焦国家战略，特别是聚焦粤港澳大湾区、京津冀、黄河流域、长江经济带、城市群等区域规划，加强政策研究，信息梳理，区域布局，高度关注重点区域范围内的城市发展方向和生产力布局，充分考虑地区发展的潜力和优势，结合自身特色，加强战略合作，推动双方实现共赢。
三是持续建强经营要素，解决市场“碰钉子”问题。加强证照建设，加快企业资质、一级建造师、安全B证等证照及相关业绩建设，抓好项目经理、总工岗位的项目业绩储备工作。加强业绩录入，主动与项目所在地监管部门、业主、审核部门对接，准确收集基础资料，认真推进四库一平台业绩录入。加强能力培训，通过持续性项目历练、常态化专业培训，积极探索推动线上培训落地。紧盯经营人员能力提升，着力培养一批既懂项目管理、又懂市场经营的优秀人才。加强信用评价。高度重视在建项目信用评价评级工作，准确掌握各地区、行业信用评价规则，杜绝出现不良行为导致的信用评价扣分。明确项目总工负责机制，将信用评价工作制度化、规范化。
四是严格落实标前评审，解决出战“凭感觉”问题。以“大商务管理体系”为抓手，充分发挥标前评审效用，加强标前成本测算，做好可行性调研分析，强化源头把控能力。经营部、商务部和拟投标项目筹备组加强策划联动，“背靠背”测算标前成本，形成标前成本测算报告并签字备案。强化标前评审管理，形成公司牵头、项目参与的评审架构，原则上由拟任项目经理、总经济师、总工程师深度参与投标评审工作，旨在加强与业主、设计方的沟通协调，提前介入，找准项目盈利点、亏损点和风险点。
五是精心打造专业团队，解决投资“一摸瞎”问题。人员和资源是制约投资的关键因素。要通过建立一支专业的投资团队，潜心投资，避免精力，资源分散。要持续关注融资计划，加强标前评审、后期投资和融资落地的跟踪督促，保证现金流，实现资金自平衡。
六是全面防范经营风险，杜绝忙活“一场空”后果。加强防控投融资项目资金风险。投资项目严格执行资金 “两平衡”要求，确保资金本质安全。融资项目严格执行标前评审制度，做好业主尽职调查，做好合作方案谈判，做好融资方案与财务测算，合理控制融资规模，确保融资有渠道、回款有保障。加强防控投资项目标后落空风险。加强投资项目标前标后融合经营，做好标前交底、合同签订、项目公司组建、项目公司融资等事宜，确保投资项目正常落地、正常开工、早日“变现”。加强防控投标风险。对标书文件商务、报价、技术部分逐页审查、逐项核对，对中标和未中标文件分类处理，按要求签订合同、填写说明，及时归档结案，有效规避潜在业务风险。
（饶文韬任晨征）