A2版：施工生产
构建项目经济承包责任机制 全面激活项目增收创效活力
刊发日期：2022-02-25 阅读次数： 作者：局商务管理部
为进一步完善工程项目经济承包绩效考核体系，健全企业内部权益分配机制，局试点构建起全额风险抵押、全员风险抵押、模拟股权等三种新经济承包机制，项目经济状况得到明显改善，项目管理水平、创效能力和员工收入得到提升。
一、推行新经济承包模式的具体做法
一是全面明确人员参与范围。三种模式均遵循全员参与、风险共担、利益共享原则，鼓励全员参与承包，但不强求每个普通员工参加。项目经理作为第一承包责任人，牵头组建承包团队，团队核心包括项目经理、总工、生产副经理及公司指派的项目书记等，原则上不少于3人。
二是清晰界定项目适用范围。全额风险抵押承包适用于规模3亿元以内,预算利润1000万元以内，责任边界清晰，成本风险可控的项目。模拟股权承包适用于项目规模1～5亿元,预算利润500～5000万元，责任边界比较清晰，成本风险相对可控的项目。
三是科学制定利润核定机制。除大型铁路公路项目、重难点项目和战略性项目外，以标前成本测算和责任成本预算为基础，优先通过内部竞争或谈判方式选择承包团队并确定目标利润。
四是合理选择利润指标形式。对于工程量清单明确、责任成本预算准确度高、风险相对可控的项目，优先采用单指标方式明确利润目标，按最终盈亏额相对风险抵押金/股金 （以下简称抵押金）的比例分段累计计算承包奖罚额；对于规模大且工期长、工程量清单未明确、责任成本预算准确度低、项目风险较大的项目，可采用双指标方式明确利润目标，分为确保目标和力争目标。最终完成确保目标，即可退还抵押金；利润在确保目标与力争目标之间时，按双指标差额的完成比例给予抵押金1倍以内的奖励；超过力争目标时，再按约定比例分段累计超额利润奖励；低于确保目标时，按约定规则扣罚抵押金。
五是公平设置成员认缴金额。承包团队成员抵押金应达到一定额度才能促进激励约束，抵押金太低根本起不到激励约束作用，太高员工承受压力太大，反而有催生腐败的风险。因此，个人抵押金应根据经济承包模式和员工岗位责任、收入水平及经济承受能力合理设置。
六是灵活决定出资缴款方式。由于员工个人对抵押金缴纳的承受力存在差异，相对灵活、可控有效的缴款方式十分重要，五局采用现金上缴+工资代扣+定期清缴相结合的方式。当存在超额利润奖励时，按实缴金额分配，促使员工及时缴清抵押金。
七是严格考核兑现奖罚金额。项目承包考核奖罚兑现与抵押金的退还直接影响承包团队的创效积极性和后续推进效果。三种承包模式的盈亏奖罚金额均按盈亏总额相对抵押金的倍数分级分段累计计算。同时统一考核兑现与抵押金退还规则，将考核兑现分为年度考核预兑现、完工考核兑现、竣工考核兑现和最终兑现四个阶段，并将奖罚兑现和抵押金返还的比例按超欠额相对抵押金的倍数分级核定，超欠倍数高，兑现比例相应也高。
二、推进新经济承包模式的配套措施
一是营造积极的成本管理氛围。新经济承包模式的实质是以经济手段调动项目员工降本增效的积极性和主观性。
二是树立正向的成本管理导向。新承包机制只有在正向激励引导下，才能得到项目广大员工的认可和自发传播。
三是明确统一的风险分担方式。项目实施存在许多不可预测的风险，不能将风险全部由项目承包团队承担。因此新承包机制建立时，对重大施组调整、地材大幅涨价等特殊情况，在责任书中明确可调整范围，由公司和项目按约定共担风险，强化项目承包团队风险防控意识和责任，同时降低应承担风险过大给承包团队带来的压力，促进承包机制有效推广和运行。
四是构建灵活的兑现改组机制。工期超过一年的项目，应建立过程考核预兑现和重大亏损团队改组机制，让承包团队感受新承包考核的正向激励和刚性约束。项目年度绩效考核时，对超额利润满足兑现条件的，要及时预兑现约定比例的超额利润奖励；对过程出现重大责任亏损的，公司应及时撤换项目经理或其他核心成员，改组承包团队遏制亏损继续扩大。
（局商务管理部）
一、推行新经济承包模式的具体做法
一是全面明确人员参与范围。三种模式均遵循全员参与、风险共担、利益共享原则，鼓励全员参与承包，但不强求每个普通员工参加。项目经理作为第一承包责任人，牵头组建承包团队，团队核心包括项目经理、总工、生产副经理及公司指派的项目书记等，原则上不少于3人。
二是清晰界定项目适用范围。全额风险抵押承包适用于规模3亿元以内,预算利润1000万元以内，责任边界清晰，成本风险可控的项目。模拟股权承包适用于项目规模1～5亿元,预算利润500～5000万元，责任边界比较清晰，成本风险相对可控的项目。
三是科学制定利润核定机制。除大型铁路公路项目、重难点项目和战略性项目外，以标前成本测算和责任成本预算为基础，优先通过内部竞争或谈判方式选择承包团队并确定目标利润。
四是合理选择利润指标形式。对于工程量清单明确、责任成本预算准确度高、风险相对可控的项目，优先采用单指标方式明确利润目标，按最终盈亏额相对风险抵押金/股金 （以下简称抵押金）的比例分段累计计算承包奖罚额；对于规模大且工期长、工程量清单未明确、责任成本预算准确度低、项目风险较大的项目，可采用双指标方式明确利润目标，分为确保目标和力争目标。最终完成确保目标，即可退还抵押金；利润在确保目标与力争目标之间时，按双指标差额的完成比例给予抵押金1倍以内的奖励；超过力争目标时，再按约定比例分段累计超额利润奖励；低于确保目标时，按约定规则扣罚抵押金。
五是公平设置成员认缴金额。承包团队成员抵押金应达到一定额度才能促进激励约束，抵押金太低根本起不到激励约束作用，太高员工承受压力太大，反而有催生腐败的风险。因此，个人抵押金应根据经济承包模式和员工岗位责任、收入水平及经济承受能力合理设置。
六是灵活决定出资缴款方式。由于员工个人对抵押金缴纳的承受力存在差异，相对灵活、可控有效的缴款方式十分重要，五局采用现金上缴+工资代扣+定期清缴相结合的方式。当存在超额利润奖励时，按实缴金额分配，促使员工及时缴清抵押金。
七是严格考核兑现奖罚金额。项目承包考核奖罚兑现与抵押金的退还直接影响承包团队的创效积极性和后续推进效果。三种承包模式的盈亏奖罚金额均按盈亏总额相对抵押金的倍数分级分段累计计算。同时统一考核兑现与抵押金退还规则，将考核兑现分为年度考核预兑现、完工考核兑现、竣工考核兑现和最终兑现四个阶段，并将奖罚兑现和抵押金返还的比例按超欠额相对抵押金的倍数分级核定，超欠倍数高，兑现比例相应也高。
二、推进新经济承包模式的配套措施
一是营造积极的成本管理氛围。新经济承包模式的实质是以经济手段调动项目员工降本增效的积极性和主观性。
二是树立正向的成本管理导向。新承包机制只有在正向激励引导下，才能得到项目广大员工的认可和自发传播。
三是明确统一的风险分担方式。项目实施存在许多不可预测的风险，不能将风险全部由项目承包团队承担。因此新承包机制建立时，对重大施组调整、地材大幅涨价等特殊情况，在责任书中明确可调整范围，由公司和项目按约定共担风险，强化项目承包团队风险防控意识和责任，同时降低应承担风险过大给承包团队带来的压力，促进承包机制有效推广和运行。
四是构建灵活的兑现改组机制。工期超过一年的项目，应建立过程考核预兑现和重大亏损团队改组机制，让承包团队感受新承包考核的正向激励和刚性约束。项目年度绩效考核时，对超额利润满足兑现条件的，要及时预兑现约定比例的超额利润奖励；对过程出现重大责任亏损的，公司应及时撤换项目经理或其他核心成员，改组承包团队遏制亏损继续扩大。
（局商务管理部）