A3版：党群园地
坚持效益为先狠抓管理提升奋力迈上中铁五局高质量发展新台阶
——中铁五局五届二次职代会暨2022年工作会行政工作报告
刊发日期：2022-01-28 阅读次数： 作者：
（摘要）
副总经理（主持经理层工作）田 波
一、2021年主要工作回顾
2021年是“十四五”开局之年，也是局发展历程中极为特殊的一年。一年来，我们经历了经济形势下行承压、风险防控形势严峻、全国疫情反复变化等大战大考，实现了市场与现场共进、改革与发展同步的目标。一年来，我们紧密围绕经营开发和项目管理两大任务，在深化改革、提质增效中增强发展动能，企业发展基础日益稳固，发展能力逐步增强，实现了“十四五”良好开局。
（一）市场竞争能力不断提升。一是产品结构持续优化。二是经营效能显著提升。三是投资经营量质齐升。四是经营基础不断夯实。
（二）项目管控水平明显增强。一是施工产值再创新高。二是重点工程捷报频传。拉林、兴泉、浦梅、郑万、磨万、北京地铁、上海地铁等16条铁路、13条城轨实现开通运营，得到建设单位和社会各界高度认可。贵阳地铁、深圳地铁、成兰铁路等项目取得关键突破，永壁、桑龙、广绵、川藏、渝昆等重点项目有序推进。三是物资集采能力持续提升。“统招统谈、分签分付”集采模式成果突显。四是督导帮扶取得实效。坚持管理重心下沉，确保主要管理力量、生产资源向项目一线集中。全年开展施工生产现场督导100余次，专题推进深圳地铁、川藏、广绵、渝昆项目，积极优化施工组织，理顺各类资源管理关系，帮助项目解决实际问题。五是项目监管纵深推进。大力开展“四违四超”问题专项整治，综合运用审计监督、巡视巡察、财务监察、法务合规等监管措施，常态化推进亏损项目专项治理。
（三）经济工作成果日益显现。一是推行项目承包考核。二是管理效能逐步提升。三是资金管控能力增强。
（四）改革创新步伐坚实稳定。一是改革重点任务按期完成。落实国企改革三年行动方案，制定6大改革领域、24个改革方向共114项的改革任务，完成总任务80%以上。深入开展对标世界一流管理提升行动，对标一局、四局，认真查找差距，深刻剖析问题，为改革明确了目标方向。二是市场化改革稳步推进。推动经理层成员任期制和契约化管理，局、处两级19个单位、175名经理层成员签订“两书”。重构子公司班子成员考核分配机制，以业绩贡献决定薪酬水平，激活班子成员干事创业热情。三是优化项目管理模式。推动局指在成本管控、物资集采、大小临建设、资金集中、创优创效等方面的考核实施细则落地，强化标前成本测算和责任成本签认。推行区域化项目群管理模式，统筹经营生产管理一体化职能，进一步提升项目管理效率。
（五）创新主体地位得到加强。一是工程创优成绩斐然。新八达岭隧道及长城站、蒙华铁路洛河大桥等工程获鲁班奖5项，是历年之最。获得詹天佑奖1项，国优工程7项，全国实施用户满意工程奖6项，中国安装之星1项，铁道学会科学技术奖3项，其他省部级奖19项。二是科技创新成果丰硕。新申请专利263件，其中发明专利106件，实用新型专利153件，PCT（国际专利申请）4件。获得省部级工法125项，其中铁路部级工法9项，位居中国中铁前列。博士后研究人员陆续进站开题，人才孵化和成果转化基地作用有效发挥。三是品牌影响力不断攀升。中老铁路、拉林铁路入选2021年度央企十大超级工程；五公司云南省牛栏江-滇池补水工程获中国水利工程领域最高奖“大禹奖”，企业品牌形象得到维护。
（六）企业发展基础全面巩固。一是人才队伍结构明显优化。进一步加快年轻干部培养步伐，40岁以下年轻干部占年度提拔人员总数的66%。坚持委外和内培相结合，累计送培19.9万人次，全方位提升干部员工综合素养。新引进大学毕业生1223人，其中硕士研究生26人，本科生1197人；一本以上高校1015人，占比84%，同比增长6%。二是企业发展环境得到有力净化。深入整治“靠企吃企”，开展民企挂靠国资问题综合整治行动，通过巡视巡察等专项监督手段净化企业发展环境。三是员工权益得到充分保障。员工归属感、幸福感明显增强。
在肯定成绩的同时，要清醒的认识到，企业发展还存在一些不足，发展规模还远没有达到预期，发展质量还没有得到根本改善。表现在：一是市场应变能力不足。二是经济运行质量不高。三是项目创效能力不强。创效氛围不足，施组水平低下，违法分包转包屡禁不止，管理粗放导致管理效力层层衰减。四是管理创新活力不够。顶层设计有待完善，体制机制缺少活力，项目管理组织模式与项目类型不适应，激励约束不到位，考核兑现刚性不足，广大干部员工的积极性和创造性没有充分激发。五是责任意识、担当精神欠缺。全局干部员工作风有待改进，主动变革意识不强，“放管服”不到位，管理效率不高、执行力有待提升。以上这些问题，制约了企业高质量发展，需在今后的工作中加以解决。
二、2022年工作的主要做法
2022年是落实“十四五”发展规划的关键之年，要准确把握市场形势，紧紧抓住新一轮中国经济发展的机遇期和窗口期，努力实现五局高质量发展目标。
2022年全局工作的总体举措是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九大及十九届历次全会精神，全面落实股份公司决策部署，坚持稳中求进的工作总基调，以经济效益为中心，聚焦管理提升，坚持“五个根本”，实现“四个优化”，纵深推进改革创新，不断释放管理效能，为实现建成中国中铁王牌工程局目标奠定坚实基础。
稳中求进是方向，管理提升是途径，五个根本是保障，四个优化是举措，必须统筹谋划，同步推进。
——稳中求进。“稳”就是要保持当下的发展势头。坚持战略引领，既要巩固当前良好的发展势能，又要不断汇聚各方发展动能，努力实现稳定发展。“进”就是要提升五局的发展质量。坚持问题、目标和结果导向协同引领，坚持稳增长与高质量同向发力，通过管理效率和经济效益的提升，让企业发展的成色更足、含金量更高。
——管理提升。坚持战略引领和顶层设计相结合，不断优化体制机制，在实现重点领域、关键环节突破的同时，以点带面，协调推进各领域、各环节管理水平的全面提升；坚持立足当下和着眼长远相结合，强化基础管理，形成持续改进的长效机制。通过2-3年时间，消除发展隐患，规避化解发展中的系统性风险。
——五个根本。一是坚持经营开发是管理提升的根本前提。全局经营系统要不断解放思想、适应市场，系统谋划、精心布局，开辟增长“第二曲线”。二是坚持经济效益是管理提升的根本要求。坚持“一切工作到项目”的理念，以经济效益为导向，加强项目源头创效、起点创效、过程创效、收尾创效和滚动创效，大力营造“盈利光荣、亏损可耻”的创效氛围，突出严格考核和刚性兑现，强化各层级项目管理责任，全面提高项目履约、增收创效和降本增效能力。三是坚持改革创新是管理提升的根本举措。集中攻坚三项制度改革，全面实施“项目管理效益提升三年行动方案”，着力构建“大商务”管理格局，推进“放管服”改革，建立机构精简、定位科学、职能清晰、组织扁平、精干高效的管理体系，坚持员工和企业利益保持一致。四是坚持风险防控是管理提升的根本需要。坚持把风险防控作为重点工作，防范债务、合规、房地产、安全质量、环水保、廉政等风险，切实加强责任落实和能力建设，提高防范化解风险的能力水平，确保企业持续健康发展。五是坚持作风建设是管理提升的根本保证。要充分认识加强作风建设的重要性和紧迫性，把作风建设放在突出位置，时刻警惕身边的“微腐败”“软腐败”，切实防止“四风”问题反弹，坚决遏制歪风，持续提升正气，通过作风建设聚众志、汇民心、促发展。
——四个优化。即：管理体系优化、管理机制优化、管理责任优化，管理能力优化。管理体系优化，就是要通过顶层设计引领，进一步明晰管理层级和权限，厘清管理范围和边界，确保前后台各司其职，避免缺位、错位和越位，实现系统领导、梯次管理、逐级负责。管理机制优化，就是要通过优化机制，进一步提升管理的精度和力度，实现流程再造、运转高效。管理责任优化，就是要通过管理责任落地，加大责任分解、考核和追究力度，压实主体责任，提升管理的有效性和针对性。管理能力优化，就是要通过靶向发力，精准考核，突出岗位履职实效，实现体系运转高效、管理机制健全、岗位能力优化。
根据股份公司工作会议精神和局党委工作总体要求，2022年全局的主要工作目标是：（1）完成新签合同额XXXX亿元；（2）完成企业营业额XXX亿元；（3）完成营业收入XXX亿元；（4）实现归属母公司净利润XXX亿元；（5）经营性现金流XX亿元；（6）杜绝较大及以上安全生产责任事故，杜绝铁路交通C类及以上责任事故，杜绝较大及以上工程质量责任事故，杜绝发生因违反国铁集团红线管理规定被停标处罚的事件，单位工程一次验收合格率100％；（7）员工收入与企业经济效益同步增长。
要实现上述目标，重点抓好以下七个方面的工作：
（一）抢抓市场机遇，不断提升经营能力
一是补齐经营能力短板。全面增强战略执行能力，实施“局区域经营、子公司滚动经营”双轮驱动，提升子公司自主经营能力，摒弃“内卷”“躺平”思想。进一步明确各级主体的责任边界，优化调整子公司经营区域布局，打造滚动经营阵地。培育子公司专业特色，打造专业化品牌，提升市场专业化竞争能力。强化子分公司经理层成员经营业绩考核，引导子公司做实属地、做透阵地、做强专业，全面构建局区域经营与子公司滚动经营协同发展的新格局。
二是优化经营区域布局。深耕传统优势区域，持续巩固贵州、湖南、广西、江苏、河南等成熟市场；集中资源，重点发力华东、华南、中南等优质市场，提升在股份公司头部区域的市场份额。探索在优质区域新设实体子分公司，不断扩大区位竞争优势。强化子公司属地经营考核，局带头抓好湖南、贵州区域属地经营，强化各单位属地优势，压实属地经营责任，逐步提高属地市场占有率。
三是积极开辟“第二曲线”市场。重点加强水利水电板块的经营能力建设，加快补齐资质、人员、业绩等要素短板，力争水利水电板块取得新突破。积极完善产业链协同，做实工程设计院，发挥陕西林业生态研究院专业优势，提高设计+施工+运营全产业链竞争能力。围绕国家发展战略，积极拓展城市更新、水务环保、清洁能源、机场建设等新领域、新市场，建立行业先发优势。
四是突出高质量投资项目引领。通过高质量投资业务调结构、补短板、增利润，围绕“优选区域，优选项目”和“投资带动主业发展”的工作思路，抢抓政策风口，紧跟行业发展前沿，创新投资领域和模式，提高项目运作能力。抓好项目前期开发、设计、建设、运营、退出等全生命周期策划，在投、建、营一体化中确立竞争优势，为企业转型升级奠定基础。加强投资专业人才培养，提升企业核心竞争力，为投资业务开展提供保障。
五是强化经营要素保障。落实好经营人员常态化培训，加大对新型复合型人才、新领域专业人才的培训力度，快速补齐“两新”人才空缺，尽快推动线上培训落地。按照“谁建设、谁使用、谁受益”的原则，压实经营要素建设重心下沉，倒逼子公司优化资源配置，提升要素建设质量；通过激励政策，提高项目部、子公司经营要素建设工作积极性。
六是健全市场化经营机制。进一步完善局层面的营销提成机制，提升精准考核效果。建立经营质量考核机制，加强标前标后利润偏差考核，突出中标质量与考核指标、奖励金额挂钩。严格落实“中标奖励、失误追责”的奖惩机制，确保责权利对等。压实“要素受控共享”的使用原则，经营投标权向符合投标条件的单位倾斜。建立经营人员考核淘汰机制，推动经营人才队伍建设进入良性发展轨道。
（二）强化项目管控，不断提升履约能力
一是加强项目管理策划。强化项目策划的目标性、全面性和可操作性，突出做好施工阶段项目管理策划，提高项目策划的深度、细度、精度，尤其在组织模式、施组方案、临建设施、分包分供、成本管控、二次经营、资金税务筹划、竣工结算等方面，重点关注经济效益，强化项目管理策划的执行与动态调整，坚持无策划不商务、无策划不施工，挖掘赢利点、聚焦风险点、堵住失血点，全面提高项目增收创效能力。
二是推进重难点项目建设。加大广绵、永壁、桑龙、南昌科创城、贵阳三马片区、陕西储备林等大型投融资项目的推进力度，快速掀起大干高潮，确保施工产值实现规模增量。加强对广汕铁路、金甬铁路、川藏铁路、渝昆铁路、贵阳地铁、广州地铁、深圳地铁等重难点项目的关注力度，加强预警管控和动态监管，加大现场督导帮扶频次，落实好总体管控责任。
三是落实安全质量保障。按照股份公司“2468”管理要求，持续完善安全生产管理体系建设，明确和压实局、子公司、项目部三个层级的安全管理责任。局层面要重点构建风险分级管控、隐患排查治理双重预防机制，子公司层面要重点落实“三重三常”工作方法，项目部层面要重点抓好责任制落实和风险管控。强力推进“硬十条”，进一步规范施工方案、分包队伍管理，落实带班跟班作业，抓好风险分析辨识评估、培训交底、过程卡控、检查整改、考核奖惩、应急处置等关键环节。强化责任追究，严肃安全质量事故追责处理；将险性事件、重大隐患、履职不力等纳入追责范围，构建上下贯通、全员参与、失职同责的“大监管”格局。
四是全面提升履约能力。子公司是最核心的履约主体，要重点提升子公司生产组织能力和项目管控能力。落实项目管理责任制要求，抓好资源配备，压实履约责任。要以优质履约为管控目标，加强工期进度策划和方案施组优化，强化资源配置保障及过程统筹协调，保持均衡生产和快速有序施工。要加强分包队伍管理，积极构建合作共赢的分包关系，培育优秀分包队伍，把牢生产关键环节，切实提升履约能力。
五是提升设备管理水平。聚焦“提升设备完好率、提升设备利用率，降低设备故障率、降低设备窝工率、降低设备成本，杜绝设备安全责任事故”的“两升三降一杜绝”目标。抓好设备配置方案优化，按先调、后租、再购顺序做好设备配置技术经济分析，精准配置落实各类设备资源。抓好大机配套应用技术攻关，切实提升大机配套功效。深入研究大型盾构、铺架等闲置设备的改造翻新工作，研究报废淘汰设备合规处置方案；积极拓展外部市场，提高大型设备利用率。抓好自有设备盘活共享，减轻海外项目资产配置。大力推行施工设备上网公开租赁、推进现场设备物联网应用管理。
六是推动体制机制创新。要推动项目管理模式创新，优化组织模式，压缩管理层级；合理划分区段，压减参建单位数量，有效降低管理成本。要因地制宜，按照项目类型、规模、专业、难易等因素，抓好项目组织模式与项目类型匹配，难易程度与施工能力适应；坚持“专业公司干专业的事”，倒逼子公司加强专业能力建设。推广片区项目群管理模式，实施片区生产经营一体化，提升资源利用效率。
（三）围绕价值创造，不断提升创效能力
一是积极构建“大商务”管理体系。全面实施大商务管理“一把手”工程和“一盘棋”整体思路，推进营销、生产、技术、工经、财务、党群的系统联动和高效衔接，实现经营开发、合同管理、项目策划、组织模式、施组方案、设计优化、分包分供、成本收入、财金管理、确权结算、考核兑现等业务管理的有机结合，打造全员、全要素、全过程、全管理环节的大商务管理体系，建立项目经理、总工、总经为“铁三角”的大商务管理运行机制，实施覆盖全员的项目经济责任承包机制，实现全员化、全过程、全方位的降本增效。
二是积极开展项目管理效益提升三年行动。坚持“一切工作到项目”，确保纵向管理层级、横向职能部门协同联动，做到全员参与、全要素覆盖、全管理环节系统联动。加强临建工程管理，严格控制临建费用支出；加强分包管理，有效控制分包成本；优化生产要素配置，降低资源使用成本；提高工期管理效益，加强安质环保管控，降低事故事件和返工返修成本；健全现金流管控机制，解决经营性现金流紧张问题；抓好久竣未结项目清理工作，落实结算清欠责任，提高结算效率，加快锁定项目利润、加速资金回笼。围绕项目管理关键环节，开展全过程、全管理环节、全产业链增收创效和降本增效。
三是全面推动降本增效落实落地。坚决贯彻“全面节约”要求，坚持勤俭办企，严禁铺张浪费，从严从紧编制各项费用预算，2022年非生产性费用支出要同比下降10%。优化两级集中采购服务体系，充分发挥局物资公司专业优势、服务保障优势，发挥好公司层级集中采购与资源整合优势，引入金融、物流、信息平台，逐步形成信息协同、资源共享、智慧高效的供应链体系，实现物资采购、供应、使用全过程管理，提升供应链保障能力，降低和消除各类隐性成本。优化管理体制，稳步推行本部大部制改革，推进项目定编定岗定员，进一步精简机构、压缩编制、裁减冗员、提高效率，节约成本。建立后勤服务人员市场化聘用机制，进一步降低本部办公和项目管理经费。
四是完善激励约束和刚性考核兑现。没有考核的管理是无效管理，没有兑现的考核是虚假考核。要打造企业和项目管理团队的共同目标，明晰管理创效责任，聚焦发展规模、经济效益、运行效率、债务风险等关键指标，建立与价值创造和经济效益紧密挂钩的考核分配机制。树立“创效越多收入越高、亏损越多处罚越重”的导向，营造“盈利光荣、亏损可耻”的良好氛围，建立标前联动、合同签约、项目策划、过程管理、结算管理等全链条的激励机制，做到真考核、重奖惩、硬兑现，充分激发全员创效动力和活力。
（四）助力改革攻坚，不断释放发展活力
一是集中攻坚三项制度改革。聚焦干部能上能下，做实经理层任期制和契约化管理，科学设置考核指标，刚性执行经营业绩考核结果，促进经理层成员正常更替、人岗相适，使管理人员“能上能下”成为常态。聚焦员工能进能出，坚持高校毕业生招聘、成熟人才引进、优秀劳务工转录等人才引进方式，不断创新市场化用工模式。以岗位管理为基础，以岗位胜任力模型为依据，强化全员业绩考核，强力推行“不胜任退出”机制，实现“能进能出”的良性循环。聚焦收入能增能减。要大力推动薪酬制度改革，优化薪酬结构，规范薪酬单元，提高绩效工资比例，推动局直属单位职称与职级分离，实行“一岗多薪、以岗定级、一级多档”的宽幅薪酬体系。扩大收入差距。基于大商务管理体系进行绩效考核，按照不同的经营承包模式，优化指标设置，严格考核、刚性兑现。
二是推进技术管理提升。要充分发挥技术管理的重要支撑作用，重点解决技术管理部门职能不贯通、能力不达标、标准化和信息化水平不理想的问题。优化部分部门职能，促进专业技术水平提升，切实服务施工生产一线，积极参与技术攻关与科技创新。要加强技术专业团队建设，打造桥梁、隧道、地铁、房建等多类专业技术团队，深度参与现场技术难题的专项攻关和重大课题研究。深入研究当前新业态、新领域、新模式下的施工组织形式，把握前瞻性技术研究方向，实现技术方案经济收益最大化。各子公司总工程师必须要把主要精力放在技术管理工作上，不断夯实全局技术管理基础。
三是推进“放管服”改革。要围绕服务客户、服务一线，激发价值创造，从传统的管控职能向支持、服务、监控职能转变，抓好“放管服”。“放”就是要简化，减少会议、简化考核、避免重复和交叉管理，杜绝人为增加关卡、增加制度和流程成本，取消无用流程，废止无效文件。“管”就是要加强监管职能，利用信息化手段提高效率，堵塞漏洞。“服”就是要提高服务意识和能力，为客户服务、为项目服务、为创造价值服务，职能部门要从审核、审批中心转变成资源中心、解决方案中心、服务中心。
（五）赋能人才科技，不断稳固发展支撑
一是坚持正确的用人导向。坚持国有企业好干部“20字”标准，不断完善科学化选人用人机制，树立重德行、重业绩、重才干、重公论的用人导向，用好各年龄段的人才，激发人才效能。要坚持任人唯贤、唯才是举，摒弃“山头主义”，拒绝“圈子文化”，让更多人才脱颖而出、人尽其才、为企所用。
二是提升人才引进质量。结合企业自身发展实际，摸清需求，统筹运用多种途径，重点提升人才与企业产品结构、市场布局的匹配度，精准引进高质量人才，加强项目管理、工经成本、金融投资、法律合规、信息技术、工程外语等紧缺人才引进。
三是完善人才培养机制。按照分层分类、全面覆盖的原则，结合人才类别和成长规律，合理选择培训频次、内容和模式，重点抓好领导人员、中青年干部，以及经营开发、项目管理、投融资等专业人员的培训教育。研究制定各类人才职业生涯规划，建立职务、职级、专家、职业项目经理等多轨制并行的发展路线，畅通发展通道。完善公推公选、内部轮岗机制，加强两级本部与项目交流挂职，促进多岗位任职经历，不断丰富视野，砥砺才干，为更多优秀人才成长搭建坚实的发展平台。
四是强化科技创新支撑。加大核心技术、重难点技术的攻关力度，推广应用新技术、新材料、新工艺和新装备，推动科技成果转化，重点抓好混凝土外加剂和配合比优化，有效服务施工生产。加快布局绿色交通、绿色建筑和环保产业，加大科技研发投入力度，加速实施节能减排改造升级，积极探索“双碳经济”和碳汇交易，争取国家绿色金融政策支持。推动数智升级工程与信息化同步建设，促进“五局制造”向“五局智造”转变。加快信息化应用步伐，提升信息系统在生产组织中的应用价值，加快推进BIM+技术与企业管理的深度融合。
（六）防控重大风险，不断夯实管理基础
一是防范债务风险。根据债务风险一类、二类，划分预警单位或项目，及时督促责任人严格控制债务增量，妥善化解债务存量。要加大各类应收账款的回款力度，尽早签字确权，制定回款方案，通过合规合法途径，确保颗粒归仓，切实降低债务成本。加大各类债务纠纷案件处理和调查问责力度，降低项目被诉案件数量和标的额。加强分包分供等支付类合同管理，严控支出性补充合同数量和金额。
二是防范金融投资风险。加大资金监管力度，加大对财务管理、内控执行、资金支付、重大投资等等风险的防控力度。以投融资预算为导向，落实“两平衡两调节”要求，完善投融资项目风险防控机制，把投资项目回款纳入全面预算管理。要加强资金集中度，切实提升资金溢价水平和周转率，发挥资金价值作用。高度关注益阳、湘潭、遵义等房地产项目，把握开发节奏，加快处理房地产积压存货，加大销售回款力度，有效降低房地产开发风险。
三是防范合规风险。抓好变更索赔、清收清欠案件的起诉、应诉工作，健全项目合规管理体系，紧盯重点领域和关键环节，重点抓好项目法律合规评审、合同合规审核、履约合规管控等工作。积极参与投资业务评审，建立全过程的法律合规管控，有效降低政策、市场变化带来的各类风险。
四是防范境外风险。坚持“风险防范是走出去的第一要务”，重点聚焦疫情防控、项目履约、合同管理、物资采购、招投标等工作，深入研究所在国别的法律条款、商务法规，提升境外风险防范能力。继续坚定海外发展信心，不能因噎废食、止步不前，坚决实施国家“走出去”发展战略，采取多种对策措施，全面保障海外项目持续健康发展。
五是防范廉洁从业风险。积极开展廉政文化和警示教育活动，建立健全预警、处置、责任追究三大机制，围绕重点工程、重要领域和重要环节，全面加大审计力度，充分发挥监察和督导作用，营造崇廉尚洁、风清气正的良好氛围。
（七）强化作风建设，不断厚植为企情怀
一是切实改进作风。要坚决按照“六提倡六禁止”要求，解决当前部分员工消极懈怠、有令不行等作风问题，减少不作为、慢作为、乱作为的现象。对企业负责、对个人负责，进一步找准工作的切入点、结合点、着力点，提高自我标准，在担当中展现才干，在学习中练强本领，在服务中转变作风，在逆境中砥砺品格，以优良的作风引领企业高质量发展。
二是狠抓执行力建设。要围绕局党委各项决策部署，坚持抓落实、见成效，细化岗位职责，明确执行标准，将工作标准量化、细化，把工作目标责任到岗，落实到人，进一步加强督导考核，严肃执行纪律，确保有目标就有措施、有措施就有结果、有结果就有考核，有考核就有兑现，全面加强执行力建设。
三是加强幸福企业建设。充分发挥群团组织桥梁纽带作用，弘扬劳模精神和工匠精神，抓好事关员工群众利益的重点工作，落实企业发展与员工收入同步增长，让广大员工共享改革发展成果，不断增强凝聚力和向心力。
心有所信，方能行远。昂首步入新的一年，正是勇毅奋进、不懈拼搏的大好时期。我们要在股份公司和局党委的坚强领导下，立足新起点，锚定新目标，展示新作为，以时不我待、只争朝夕的状态去行动、去谋划，以抓铁有痕、踏石留印的干劲去推动、去落实，踔厉奋发、笃行不怠，为早日建成中国中铁王牌工程局而努力奋斗，以优异成绩喜迎党的二十大胜利召开！
副总经理（主持经理层工作）田 波
一、2021年主要工作回顾
2021年是“十四五”开局之年，也是局发展历程中极为特殊的一年。一年来，我们经历了经济形势下行承压、风险防控形势严峻、全国疫情反复变化等大战大考，实现了市场与现场共进、改革与发展同步的目标。一年来，我们紧密围绕经营开发和项目管理两大任务，在深化改革、提质增效中增强发展动能，企业发展基础日益稳固，发展能力逐步增强，实现了“十四五”良好开局。
（一）市场竞争能力不断提升。一是产品结构持续优化。二是经营效能显著提升。三是投资经营量质齐升。四是经营基础不断夯实。
（二）项目管控水平明显增强。一是施工产值再创新高。二是重点工程捷报频传。拉林、兴泉、浦梅、郑万、磨万、北京地铁、上海地铁等16条铁路、13条城轨实现开通运营，得到建设单位和社会各界高度认可。贵阳地铁、深圳地铁、成兰铁路等项目取得关键突破，永壁、桑龙、广绵、川藏、渝昆等重点项目有序推进。三是物资集采能力持续提升。“统招统谈、分签分付”集采模式成果突显。四是督导帮扶取得实效。坚持管理重心下沉，确保主要管理力量、生产资源向项目一线集中。全年开展施工生产现场督导100余次，专题推进深圳地铁、川藏、广绵、渝昆项目，积极优化施工组织，理顺各类资源管理关系，帮助项目解决实际问题。五是项目监管纵深推进。大力开展“四违四超”问题专项整治，综合运用审计监督、巡视巡察、财务监察、法务合规等监管措施，常态化推进亏损项目专项治理。
（三）经济工作成果日益显现。一是推行项目承包考核。二是管理效能逐步提升。三是资金管控能力增强。
（四）改革创新步伐坚实稳定。一是改革重点任务按期完成。落实国企改革三年行动方案，制定6大改革领域、24个改革方向共114项的改革任务，完成总任务80%以上。深入开展对标世界一流管理提升行动，对标一局、四局，认真查找差距，深刻剖析问题，为改革明确了目标方向。二是市场化改革稳步推进。推动经理层成员任期制和契约化管理，局、处两级19个单位、175名经理层成员签订“两书”。重构子公司班子成员考核分配机制，以业绩贡献决定薪酬水平，激活班子成员干事创业热情。三是优化项目管理模式。推动局指在成本管控、物资集采、大小临建设、资金集中、创优创效等方面的考核实施细则落地，强化标前成本测算和责任成本签认。推行区域化项目群管理模式，统筹经营生产管理一体化职能，进一步提升项目管理效率。
（五）创新主体地位得到加强。一是工程创优成绩斐然。新八达岭隧道及长城站、蒙华铁路洛河大桥等工程获鲁班奖5项，是历年之最。获得詹天佑奖1项，国优工程7项，全国实施用户满意工程奖6项，中国安装之星1项，铁道学会科学技术奖3项，其他省部级奖19项。二是科技创新成果丰硕。新申请专利263件，其中发明专利106件，实用新型专利153件，PCT（国际专利申请）4件。获得省部级工法125项，其中铁路部级工法9项，位居中国中铁前列。博士后研究人员陆续进站开题，人才孵化和成果转化基地作用有效发挥。三是品牌影响力不断攀升。中老铁路、拉林铁路入选2021年度央企十大超级工程；五公司云南省牛栏江-滇池补水工程获中国水利工程领域最高奖“大禹奖”，企业品牌形象得到维护。
（六）企业发展基础全面巩固。一是人才队伍结构明显优化。进一步加快年轻干部培养步伐，40岁以下年轻干部占年度提拔人员总数的66%。坚持委外和内培相结合，累计送培19.9万人次，全方位提升干部员工综合素养。新引进大学毕业生1223人，其中硕士研究生26人，本科生1197人；一本以上高校1015人，占比84%，同比增长6%。二是企业发展环境得到有力净化。深入整治“靠企吃企”，开展民企挂靠国资问题综合整治行动，通过巡视巡察等专项监督手段净化企业发展环境。三是员工权益得到充分保障。员工归属感、幸福感明显增强。
在肯定成绩的同时，要清醒的认识到，企业发展还存在一些不足，发展规模还远没有达到预期，发展质量还没有得到根本改善。表现在：一是市场应变能力不足。二是经济运行质量不高。三是项目创效能力不强。创效氛围不足，施组水平低下，违法分包转包屡禁不止，管理粗放导致管理效力层层衰减。四是管理创新活力不够。顶层设计有待完善，体制机制缺少活力，项目管理组织模式与项目类型不适应，激励约束不到位，考核兑现刚性不足，广大干部员工的积极性和创造性没有充分激发。五是责任意识、担当精神欠缺。全局干部员工作风有待改进，主动变革意识不强，“放管服”不到位，管理效率不高、执行力有待提升。以上这些问题，制约了企业高质量发展，需在今后的工作中加以解决。
二、2022年工作的主要做法
2022年是落实“十四五”发展规划的关键之年，要准确把握市场形势，紧紧抓住新一轮中国经济发展的机遇期和窗口期，努力实现五局高质量发展目标。
2022年全局工作的总体举措是：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻党的十九大及十九届历次全会精神，全面落实股份公司决策部署，坚持稳中求进的工作总基调，以经济效益为中心，聚焦管理提升，坚持“五个根本”，实现“四个优化”，纵深推进改革创新，不断释放管理效能，为实现建成中国中铁王牌工程局目标奠定坚实基础。
稳中求进是方向，管理提升是途径，五个根本是保障，四个优化是举措，必须统筹谋划，同步推进。
——稳中求进。“稳”就是要保持当下的发展势头。坚持战略引领，既要巩固当前良好的发展势能，又要不断汇聚各方发展动能，努力实现稳定发展。“进”就是要提升五局的发展质量。坚持问题、目标和结果导向协同引领，坚持稳增长与高质量同向发力，通过管理效率和经济效益的提升，让企业发展的成色更足、含金量更高。
——管理提升。坚持战略引领和顶层设计相结合，不断优化体制机制，在实现重点领域、关键环节突破的同时，以点带面，协调推进各领域、各环节管理水平的全面提升；坚持立足当下和着眼长远相结合，强化基础管理，形成持续改进的长效机制。通过2-3年时间，消除发展隐患，规避化解发展中的系统性风险。
——五个根本。一是坚持经营开发是管理提升的根本前提。全局经营系统要不断解放思想、适应市场，系统谋划、精心布局，开辟增长“第二曲线”。二是坚持经济效益是管理提升的根本要求。坚持“一切工作到项目”的理念，以经济效益为导向，加强项目源头创效、起点创效、过程创效、收尾创效和滚动创效，大力营造“盈利光荣、亏损可耻”的创效氛围，突出严格考核和刚性兑现，强化各层级项目管理责任，全面提高项目履约、增收创效和降本增效能力。三是坚持改革创新是管理提升的根本举措。集中攻坚三项制度改革，全面实施“项目管理效益提升三年行动方案”，着力构建“大商务”管理格局，推进“放管服”改革，建立机构精简、定位科学、职能清晰、组织扁平、精干高效的管理体系，坚持员工和企业利益保持一致。四是坚持风险防控是管理提升的根本需要。坚持把风险防控作为重点工作，防范债务、合规、房地产、安全质量、环水保、廉政等风险，切实加强责任落实和能力建设，提高防范化解风险的能力水平，确保企业持续健康发展。五是坚持作风建设是管理提升的根本保证。要充分认识加强作风建设的重要性和紧迫性，把作风建设放在突出位置，时刻警惕身边的“微腐败”“软腐败”，切实防止“四风”问题反弹，坚决遏制歪风，持续提升正气，通过作风建设聚众志、汇民心、促发展。
——四个优化。即：管理体系优化、管理机制优化、管理责任优化，管理能力优化。管理体系优化，就是要通过顶层设计引领，进一步明晰管理层级和权限，厘清管理范围和边界，确保前后台各司其职，避免缺位、错位和越位，实现系统领导、梯次管理、逐级负责。管理机制优化，就是要通过优化机制，进一步提升管理的精度和力度，实现流程再造、运转高效。管理责任优化，就是要通过管理责任落地，加大责任分解、考核和追究力度，压实主体责任，提升管理的有效性和针对性。管理能力优化，就是要通过靶向发力，精准考核，突出岗位履职实效，实现体系运转高效、管理机制健全、岗位能力优化。
根据股份公司工作会议精神和局党委工作总体要求，2022年全局的主要工作目标是：（1）完成新签合同额XXXX亿元；（2）完成企业营业额XXX亿元；（3）完成营业收入XXX亿元；（4）实现归属母公司净利润XXX亿元；（5）经营性现金流XX亿元；（6）杜绝较大及以上安全生产责任事故，杜绝铁路交通C类及以上责任事故，杜绝较大及以上工程质量责任事故，杜绝发生因违反国铁集团红线管理规定被停标处罚的事件，单位工程一次验收合格率100％；（7）员工收入与企业经济效益同步增长。
要实现上述目标，重点抓好以下七个方面的工作：
（一）抢抓市场机遇，不断提升经营能力
一是补齐经营能力短板。全面增强战略执行能力，实施“局区域经营、子公司滚动经营”双轮驱动，提升子公司自主经营能力，摒弃“内卷”“躺平”思想。进一步明确各级主体的责任边界，优化调整子公司经营区域布局，打造滚动经营阵地。培育子公司专业特色，打造专业化品牌，提升市场专业化竞争能力。强化子分公司经理层成员经营业绩考核，引导子公司做实属地、做透阵地、做强专业，全面构建局区域经营与子公司滚动经营协同发展的新格局。
二是优化经营区域布局。深耕传统优势区域，持续巩固贵州、湖南、广西、江苏、河南等成熟市场；集中资源，重点发力华东、华南、中南等优质市场，提升在股份公司头部区域的市场份额。探索在优质区域新设实体子分公司，不断扩大区位竞争优势。强化子公司属地经营考核，局带头抓好湖南、贵州区域属地经营，强化各单位属地优势，压实属地经营责任，逐步提高属地市场占有率。
三是积极开辟“第二曲线”市场。重点加强水利水电板块的经营能力建设，加快补齐资质、人员、业绩等要素短板，力争水利水电板块取得新突破。积极完善产业链协同，做实工程设计院，发挥陕西林业生态研究院专业优势，提高设计+施工+运营全产业链竞争能力。围绕国家发展战略，积极拓展城市更新、水务环保、清洁能源、机场建设等新领域、新市场，建立行业先发优势。
四是突出高质量投资项目引领。通过高质量投资业务调结构、补短板、增利润，围绕“优选区域，优选项目”和“投资带动主业发展”的工作思路，抢抓政策风口，紧跟行业发展前沿，创新投资领域和模式，提高项目运作能力。抓好项目前期开发、设计、建设、运营、退出等全生命周期策划，在投、建、营一体化中确立竞争优势，为企业转型升级奠定基础。加强投资专业人才培养，提升企业核心竞争力，为投资业务开展提供保障。
五是强化经营要素保障。落实好经营人员常态化培训，加大对新型复合型人才、新领域专业人才的培训力度，快速补齐“两新”人才空缺，尽快推动线上培训落地。按照“谁建设、谁使用、谁受益”的原则，压实经营要素建设重心下沉，倒逼子公司优化资源配置，提升要素建设质量；通过激励政策，提高项目部、子公司经营要素建设工作积极性。
六是健全市场化经营机制。进一步完善局层面的营销提成机制，提升精准考核效果。建立经营质量考核机制，加强标前标后利润偏差考核，突出中标质量与考核指标、奖励金额挂钩。严格落实“中标奖励、失误追责”的奖惩机制，确保责权利对等。压实“要素受控共享”的使用原则，经营投标权向符合投标条件的单位倾斜。建立经营人员考核淘汰机制，推动经营人才队伍建设进入良性发展轨道。
（二）强化项目管控，不断提升履约能力
一是加强项目管理策划。强化项目策划的目标性、全面性和可操作性，突出做好施工阶段项目管理策划，提高项目策划的深度、细度、精度，尤其在组织模式、施组方案、临建设施、分包分供、成本管控、二次经营、资金税务筹划、竣工结算等方面，重点关注经济效益，强化项目管理策划的执行与动态调整，坚持无策划不商务、无策划不施工，挖掘赢利点、聚焦风险点、堵住失血点，全面提高项目增收创效能力。
二是推进重难点项目建设。加大广绵、永壁、桑龙、南昌科创城、贵阳三马片区、陕西储备林等大型投融资项目的推进力度，快速掀起大干高潮，确保施工产值实现规模增量。加强对广汕铁路、金甬铁路、川藏铁路、渝昆铁路、贵阳地铁、广州地铁、深圳地铁等重难点项目的关注力度，加强预警管控和动态监管，加大现场督导帮扶频次，落实好总体管控责任。
三是落实安全质量保障。按照股份公司“2468”管理要求，持续完善安全生产管理体系建设，明确和压实局、子公司、项目部三个层级的安全管理责任。局层面要重点构建风险分级管控、隐患排查治理双重预防机制，子公司层面要重点落实“三重三常”工作方法，项目部层面要重点抓好责任制落实和风险管控。强力推进“硬十条”，进一步规范施工方案、分包队伍管理，落实带班跟班作业，抓好风险分析辨识评估、培训交底、过程卡控、检查整改、考核奖惩、应急处置等关键环节。强化责任追究，严肃安全质量事故追责处理；将险性事件、重大隐患、履职不力等纳入追责范围，构建上下贯通、全员参与、失职同责的“大监管”格局。
四是全面提升履约能力。子公司是最核心的履约主体，要重点提升子公司生产组织能力和项目管控能力。落实项目管理责任制要求，抓好资源配备，压实履约责任。要以优质履约为管控目标，加强工期进度策划和方案施组优化，强化资源配置保障及过程统筹协调，保持均衡生产和快速有序施工。要加强分包队伍管理，积极构建合作共赢的分包关系，培育优秀分包队伍，把牢生产关键环节，切实提升履约能力。
五是提升设备管理水平。聚焦“提升设备完好率、提升设备利用率，降低设备故障率、降低设备窝工率、降低设备成本，杜绝设备安全责任事故”的“两升三降一杜绝”目标。抓好设备配置方案优化，按先调、后租、再购顺序做好设备配置技术经济分析，精准配置落实各类设备资源。抓好大机配套应用技术攻关，切实提升大机配套功效。深入研究大型盾构、铺架等闲置设备的改造翻新工作，研究报废淘汰设备合规处置方案；积极拓展外部市场，提高大型设备利用率。抓好自有设备盘活共享，减轻海外项目资产配置。大力推行施工设备上网公开租赁、推进现场设备物联网应用管理。
六是推动体制机制创新。要推动项目管理模式创新，优化组织模式，压缩管理层级；合理划分区段，压减参建单位数量，有效降低管理成本。要因地制宜，按照项目类型、规模、专业、难易等因素，抓好项目组织模式与项目类型匹配，难易程度与施工能力适应；坚持“专业公司干专业的事”，倒逼子公司加强专业能力建设。推广片区项目群管理模式，实施片区生产经营一体化，提升资源利用效率。
（三）围绕价值创造，不断提升创效能力
一是积极构建“大商务”管理体系。全面实施大商务管理“一把手”工程和“一盘棋”整体思路，推进营销、生产、技术、工经、财务、党群的系统联动和高效衔接，实现经营开发、合同管理、项目策划、组织模式、施组方案、设计优化、分包分供、成本收入、财金管理、确权结算、考核兑现等业务管理的有机结合，打造全员、全要素、全过程、全管理环节的大商务管理体系，建立项目经理、总工、总经为“铁三角”的大商务管理运行机制，实施覆盖全员的项目经济责任承包机制，实现全员化、全过程、全方位的降本增效。
二是积极开展项目管理效益提升三年行动。坚持“一切工作到项目”，确保纵向管理层级、横向职能部门协同联动，做到全员参与、全要素覆盖、全管理环节系统联动。加强临建工程管理，严格控制临建费用支出；加强分包管理，有效控制分包成本；优化生产要素配置，降低资源使用成本；提高工期管理效益，加强安质环保管控，降低事故事件和返工返修成本；健全现金流管控机制，解决经营性现金流紧张问题；抓好久竣未结项目清理工作，落实结算清欠责任，提高结算效率，加快锁定项目利润、加速资金回笼。围绕项目管理关键环节，开展全过程、全管理环节、全产业链增收创效和降本增效。
三是全面推动降本增效落实落地。坚决贯彻“全面节约”要求，坚持勤俭办企，严禁铺张浪费，从严从紧编制各项费用预算，2022年非生产性费用支出要同比下降10%。优化两级集中采购服务体系，充分发挥局物资公司专业优势、服务保障优势，发挥好公司层级集中采购与资源整合优势，引入金融、物流、信息平台，逐步形成信息协同、资源共享、智慧高效的供应链体系，实现物资采购、供应、使用全过程管理，提升供应链保障能力，降低和消除各类隐性成本。优化管理体制，稳步推行本部大部制改革，推进项目定编定岗定员，进一步精简机构、压缩编制、裁减冗员、提高效率，节约成本。建立后勤服务人员市场化聘用机制，进一步降低本部办公和项目管理经费。
四是完善激励约束和刚性考核兑现。没有考核的管理是无效管理，没有兑现的考核是虚假考核。要打造企业和项目管理团队的共同目标，明晰管理创效责任，聚焦发展规模、经济效益、运行效率、债务风险等关键指标，建立与价值创造和经济效益紧密挂钩的考核分配机制。树立“创效越多收入越高、亏损越多处罚越重”的导向，营造“盈利光荣、亏损可耻”的良好氛围，建立标前联动、合同签约、项目策划、过程管理、结算管理等全链条的激励机制，做到真考核、重奖惩、硬兑现，充分激发全员创效动力和活力。
（四）助力改革攻坚，不断释放发展活力
一是集中攻坚三项制度改革。聚焦干部能上能下，做实经理层任期制和契约化管理，科学设置考核指标，刚性执行经营业绩考核结果，促进经理层成员正常更替、人岗相适，使管理人员“能上能下”成为常态。聚焦员工能进能出，坚持高校毕业生招聘、成熟人才引进、优秀劳务工转录等人才引进方式，不断创新市场化用工模式。以岗位管理为基础，以岗位胜任力模型为依据，强化全员业绩考核，强力推行“不胜任退出”机制，实现“能进能出”的良性循环。聚焦收入能增能减。要大力推动薪酬制度改革，优化薪酬结构，规范薪酬单元，提高绩效工资比例，推动局直属单位职称与职级分离，实行“一岗多薪、以岗定级、一级多档”的宽幅薪酬体系。扩大收入差距。基于大商务管理体系进行绩效考核，按照不同的经营承包模式，优化指标设置，严格考核、刚性兑现。
二是推进技术管理提升。要充分发挥技术管理的重要支撑作用，重点解决技术管理部门职能不贯通、能力不达标、标准化和信息化水平不理想的问题。优化部分部门职能，促进专业技术水平提升，切实服务施工生产一线，积极参与技术攻关与科技创新。要加强技术专业团队建设，打造桥梁、隧道、地铁、房建等多类专业技术团队，深度参与现场技术难题的专项攻关和重大课题研究。深入研究当前新业态、新领域、新模式下的施工组织形式，把握前瞻性技术研究方向，实现技术方案经济收益最大化。各子公司总工程师必须要把主要精力放在技术管理工作上，不断夯实全局技术管理基础。
三是推进“放管服”改革。要围绕服务客户、服务一线，激发价值创造，从传统的管控职能向支持、服务、监控职能转变，抓好“放管服”。“放”就是要简化，减少会议、简化考核、避免重复和交叉管理，杜绝人为增加关卡、增加制度和流程成本，取消无用流程，废止无效文件。“管”就是要加强监管职能，利用信息化手段提高效率，堵塞漏洞。“服”就是要提高服务意识和能力，为客户服务、为项目服务、为创造价值服务，职能部门要从审核、审批中心转变成资源中心、解决方案中心、服务中心。
（五）赋能人才科技，不断稳固发展支撑
一是坚持正确的用人导向。坚持国有企业好干部“20字”标准，不断完善科学化选人用人机制，树立重德行、重业绩、重才干、重公论的用人导向，用好各年龄段的人才，激发人才效能。要坚持任人唯贤、唯才是举，摒弃“山头主义”，拒绝“圈子文化”，让更多人才脱颖而出、人尽其才、为企所用。
二是提升人才引进质量。结合企业自身发展实际，摸清需求，统筹运用多种途径，重点提升人才与企业产品结构、市场布局的匹配度，精准引进高质量人才，加强项目管理、工经成本、金融投资、法律合规、信息技术、工程外语等紧缺人才引进。
三是完善人才培养机制。按照分层分类、全面覆盖的原则，结合人才类别和成长规律，合理选择培训频次、内容和模式，重点抓好领导人员、中青年干部，以及经营开发、项目管理、投融资等专业人员的培训教育。研究制定各类人才职业生涯规划，建立职务、职级、专家、职业项目经理等多轨制并行的发展路线，畅通发展通道。完善公推公选、内部轮岗机制，加强两级本部与项目交流挂职，促进多岗位任职经历，不断丰富视野，砥砺才干，为更多优秀人才成长搭建坚实的发展平台。
四是强化科技创新支撑。加大核心技术、重难点技术的攻关力度，推广应用新技术、新材料、新工艺和新装备，推动科技成果转化，重点抓好混凝土外加剂和配合比优化，有效服务施工生产。加快布局绿色交通、绿色建筑和环保产业，加大科技研发投入力度，加速实施节能减排改造升级，积极探索“双碳经济”和碳汇交易，争取国家绿色金融政策支持。推动数智升级工程与信息化同步建设，促进“五局制造”向“五局智造”转变。加快信息化应用步伐，提升信息系统在生产组织中的应用价值，加快推进BIM+技术与企业管理的深度融合。
（六）防控重大风险，不断夯实管理基础
一是防范债务风险。根据债务风险一类、二类，划分预警单位或项目，及时督促责任人严格控制债务增量，妥善化解债务存量。要加大各类应收账款的回款力度，尽早签字确权，制定回款方案，通过合规合法途径，确保颗粒归仓，切实降低债务成本。加大各类债务纠纷案件处理和调查问责力度，降低项目被诉案件数量和标的额。加强分包分供等支付类合同管理，严控支出性补充合同数量和金额。
二是防范金融投资风险。加大资金监管力度，加大对财务管理、内控执行、资金支付、重大投资等等风险的防控力度。以投融资预算为导向，落实“两平衡两调节”要求，完善投融资项目风险防控机制，把投资项目回款纳入全面预算管理。要加强资金集中度，切实提升资金溢价水平和周转率，发挥资金价值作用。高度关注益阳、湘潭、遵义等房地产项目，把握开发节奏，加快处理房地产积压存货，加大销售回款力度，有效降低房地产开发风险。
三是防范合规风险。抓好变更索赔、清收清欠案件的起诉、应诉工作，健全项目合规管理体系，紧盯重点领域和关键环节，重点抓好项目法律合规评审、合同合规审核、履约合规管控等工作。积极参与投资业务评审，建立全过程的法律合规管控，有效降低政策、市场变化带来的各类风险。
四是防范境外风险。坚持“风险防范是走出去的第一要务”，重点聚焦疫情防控、项目履约、合同管理、物资采购、招投标等工作，深入研究所在国别的法律条款、商务法规，提升境外风险防范能力。继续坚定海外发展信心，不能因噎废食、止步不前，坚决实施国家“走出去”发展战略，采取多种对策措施，全面保障海外项目持续健康发展。
五是防范廉洁从业风险。积极开展廉政文化和警示教育活动，建立健全预警、处置、责任追究三大机制，围绕重点工程、重要领域和重要环节，全面加大审计力度，充分发挥监察和督导作用，营造崇廉尚洁、风清气正的良好氛围。
（七）强化作风建设，不断厚植为企情怀
一是切实改进作风。要坚决按照“六提倡六禁止”要求，解决当前部分员工消极懈怠、有令不行等作风问题，减少不作为、慢作为、乱作为的现象。对企业负责、对个人负责，进一步找准工作的切入点、结合点、着力点，提高自我标准，在担当中展现才干，在学习中练强本领，在服务中转变作风，在逆境中砥砺品格，以优良的作风引领企业高质量发展。
二是狠抓执行力建设。要围绕局党委各项决策部署，坚持抓落实、见成效，细化岗位职责，明确执行标准，将工作标准量化、细化，把工作目标责任到岗，落实到人，进一步加强督导考核，严肃执行纪律，确保有目标就有措施、有措施就有结果、有结果就有考核，有考核就有兑现，全面加强执行力建设。
三是加强幸福企业建设。充分发挥群团组织桥梁纽带作用，弘扬劳模精神和工匠精神，抓好事关员工群众利益的重点工作，落实企业发展与员工收入同步增长，让广大员工共享改革发展成果，不断增强凝聚力和向心力。
心有所信，方能行远。昂首步入新的一年，正是勇毅奋进、不懈拼搏的大好时期。我们要在股份公司和局党委的坚强领导下，立足新起点，锚定新目标，展示新作为，以时不我待、只争朝夕的状态去行动、去谋划，以抓铁有痕、踏石留印的干劲去推动、去落实，踔厉奋发、笃行不怠，为早日建成中国中铁王牌工程局而努力奋斗，以优异成绩喜迎党的二十大胜利召开！