A2版：施工生产
强化成本管控 提升创效能力
——建筑公司贵南铁路项目成本管控做法
刊发日期：2021-10-29 阅读次数： 作者：张健津彭诗怡
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一、加强成本业务培训，增强全员成本意识
项目部切实把成本效益问题上升到关系生存与发展的高度来认识把握，成立了以项目党政领导任组长的“成本管控年”活动领导小组，明确领导班子责任分工，形成了“党政领导亲自抓、班子成员具体抓、部门骨干合力抓”工作局面。围绕“二次经营”“概算清理”“成本管理”等开展系列专题培训，重点对铁路概算清理工作的开展方向及经营思路、项目成本管理核心与重心、分包管理工作的有效措施等进行系统深入的讲解，强化了 “方案决定成本”“精细管理决定成本”等管理方式，增强了项目全员的成本管控意识。建立项目班子定期研讨制度，对项目阶段性成本管控进行总结，针对“二次经营策划、经济活动分析、劳务队伍管理”三大问题提出完善措施，不断解决项目成本管理中的问题，引导员工在成本管理方面想办法、出思路、增信心。
二、持续做好方案优化，逐步实现减亏增盈
贵南铁路枢纽项目房建体量少、中标均价低，很难形成同一部位、同一单位工程增加投资额较大的变更设计。为此，项目部紧紧抓住“中标后、未出蓝图前”这个关键时间点，安排项目技术人员、工经专员到设计院沟通对接，争取在出图前优化亏损做法。同时，在施工过程中强化二次方案优化，针对已出蓝图工程办理限额以内的负变更，降低施工成本。目前，项目部通过深化“大施组”管理、科学配置生产资源、创新工艺工法等手段，先后对主库的地面重载持力层、钢柱厚涂型防火涂料、外墙挂板、屋面板、检修地沟、风机等进行方案优化设计30余项，合理降低成本上千万元，逐步实现了“提质增效、减亏增盈”的工作目标。
三、大力夯实二次经营，全力促进创效增收
项目部定期研究梳理二次经营新题材，推动既有经营题材按期落实落地，从源头上争取更多盈利空间，实现创效增收目标。在三电迁改施工过程中，高度重视签证资料，注重资料的及时性、完整性，并通过加强与相关单位沟通协调，增加合同外产值上亿元；在代建框架涵工程中，利用扩大规模的契机，积极与设计沟通对接，优化原设计方案亏损项，调整原不合理的预算子目，通过扩大总收入、减少总成本，增加合同外产值。在污水处理站施工中，项目部及时分析方案及预算中存在的问题，紧紧围绕“污水排放等级提高”这一变更原因，深挖变更内容深度，从“量与价”两大方面寻找二次经营突破口，有效增加合同外产值。
四、狠抓微观成本管理，提高项目盈利能力
项目部充分利用专题会议、早班会、宣传栏等形式，积极宣传微观成本管理系列理念，动员各级力量狠抓项目微观成本管理。在混凝土超耗问题上，建立了核对机制，每日对混凝土超耗进行通报，及时掌握节超情况。在物资材料价格上，定期组织管理人员进行市场询价，及时了解材料涨跌动态，在地材价格呈下跌趋势时，通过与混凝土、水稳、级配等材料供应商进行谈判，节约成本。在严控合同外零星用工和零租机械使用上，要求使用前先审批，使用后必须在规定的时间内签认结束，防止成本失控。在管理费用开支上，对办公费、业务招待费、差旅费、低值易耗品购置费等可变的费用进行严格管控，减少非生产性费用开支，降低消耗。
五、做强做优内业资料，提升成本管控水平
项目开工之初就确立了 “实体零收尾、内业零收尾”的目标，坚持同步形成、同步收集、同步整理、同步验收“四同步”原则对内业资料进行管理。特别是在工经资料上，严格按照收入管理、分包管理、实名制管理、各级文件管理等进行分柜存放，并设计制作了“工经资料电子化档案管理示范栏”，实现了工经资料的可视化管理，提升了项目成本管控水平。梳理制作了 “施工分包管理示意图”，从分包准入、招议标、合同签订、实名制管理、收方计价到最终清算，实现了全过程施工分包管控，有效防范了劳务纠纷，降低了隐形成本。
成本管理既是一种行为，更是一种责任。项目部紧紧抓住“提质增效”这条主线，纵深推进项目精细化管理，全面提高项目增收创效能力。
（张健津 彭诗怡）