A2版：施工生产
以“全过程全要素全员”成本管控助推高质量发展
——建筑公司成本管控经验做法
刊发日期：2021-09-24 阅读次数： 作者：张晨
近年来，建筑公司瞄准全面建成有能力、有效益、有规模、有文化、有信誉“五有”标准的中国中铁“卓越型”高质量发展示范企业，深入践行“微观成本管理很重要、宏观成本管理更重要”管理理念，紧紧围绕“提质增效，向成本要效益”任务目标，致力于构建全员参与、全过程关联、全要素覆盖的成本管理体系助推企业发展规模与经济效益同步提升。
以策划先行为前置，构建全员参与的成本管控体系
按照“法人管项目”要求，建立了“公司主责层、项目执行层”两层级责任成本管理体系。为理清两层管理主体之间的管理关系和管理权限，建立了 “全面覆盖、全过程控制、前台后台协同”的业务管理流程，形成了前、后台联动开展成本管理的工作常态。
——树立“大成本”管理理念，形成公司上下联动、各部门齐抓共管的局面。
按照“公司层面重在生产组织、项目层面重在严格实施”定位，成本管理纵向上，公司层面由合同成本、经营开发、财务会计部门牵头，对企业运行成本和项目运行成本进行综合管控。成本管理横向上，项目层面从投标、施组、合同管理、劳务分包、节能环保、安全质量、文明施工等方面抓好措施落实。使成本管理由成本部门单打独斗转变为各层级、各系统、各部门联合作战。
——明确成本管理职责，保障成本管理体系有效运行。根据“岗位定位化、制度规范化、工作流程化、管理信息化”思路，按照安全生产、安全质量、工程经济、财务审计、物资机械、综合管理六大业务系统编制了相应的 “管理100问”工作手册，以“图、表、卡”形式对各业务工作进行了简明梳理，明确每位员工都占有成本、都负有成本管理职责、都是成本管理的对象，使各系统人员对责任成本管理有较完整的认识和更深入的了解。
——建立责任承包机制，引导项目全体员工主动参与。以合理的利润目标激发项目团队成本管理潜能。公司层面通过对在建项目分包单价审核、审批，收集并建立工程分包单价数据库，根据数据库单价结合工程具体特点，测算目标利润，以确保目标利润合理、准确，有利于项目管理团队努力实现利润目标。通过人性化奖惩机制，激发项目团队管理积极性。在审定项目责任成本预算目标利润基础上，结合二次经营预期，公司层面给项目下达目标利润指标，签订内部责任承包合同。为调动项目团队的积极性，制定人性化的奖惩机制。项目完成内部责任承包利润目标指标，项目班子成员绩效工资全额发放，并以完成利润的2%～5%给予项目承包集体进行奖励；项目实现超额利润，视工程难度按超额利润额30%～50%比例给予项目部承包集体奖励；由于项目管理造成亏损的项目，集体风险抵押金不予退还，项目经理不得再担任项目经理职务。有效从制度上、考核机制上控制项目管理，避免项目管理失控造成亏损。
以动态管控为核心，抓牢项目全过程成本管控方略
宏观上，关注标前测算、标后策划、过程管控、资源调配、月度考核、完工清算等，把纸面效益变成现实效益。微观上，抓好项目油料消耗、设备租赁、资金管控等“工料机运管”为主要管理对象的项目成本管理。
——建立成本预控机制，狠抓项目前期策划。坚持投标评审保证承揽工程质量。坚持开展标前风险评审和成本测算，工程投标前，对工程招标条件、资金条件、风险等进行调查和分析，全面测算项目成本，并由分管领导组织，拟任项目经理和相关部门参与，对项目投标评审，有效防范了合同风险、投标报价风险，防止出现亏损标。狠抓管理策划明确管理重点，中标后，由公司相关部门到项目召开交底会，就项目营销和管理要求交底，对工程利润点、潜亏点及风险点交底。进场后，公司领导带领及时深入项目现场，指导项目编制项目管理策划书，提供纲领性文件指导。逐步推行定编定额管理体系，包括项目人员定编与经费标准、分包限价体系及临时工程建设标准与费用控制指标等，为项目成本管理提供了控制标准。
——建立后台管控机制，强化项目过程卡控。严格执行“先评审审批，后签合同，再进场”的劳务审批选用程序，根据工程规模和工程特点，采取劳务、专业分包集中邀请议标，授权项目议标等方式分包招议标。近年来，建筑公司坚持过程项目分包价报审制度，有效控制施工分包价在合理的市场价内、做到综合分包价均有测算和分析。对分包合同、采购合同均实行项目部、公司双控评审，有效防控合同重大风险。同时，构建了智慧云仓平台，建立了贵阳片区、深圳片区等区域性仓库体系，实现“线上云采、线下直送”的数字化供应模式，以信息技术驱动供应链，为区域项目提供仓储配送一体化供应服务。 （下转二版）
（上接一版）——建立工程结算“123”推进制度，加强项目结算管理。根据工程项目多、施工周期短，工程结算周期长的实际情况，推行“123”结算推进制度，即：工程基础完工1个月内完成基础工程结算资料编制；工程主体完工2个月内完成主体工程结算资料编制；工程项目完工3个月内完成全部工程结算资料编制。同时，加大“双清”工作力度，按照“应收尽收、提前回收”的原则，主动出击，突出重点，实行收尾及竣工结算项目周报制、重点项目日报制，严格执行项目经理负责制，确保清收指标的顺利完成。
以问题导向为抓手，补强全要素成本管控环节
坚持以问题为导向，从技术、物资、设备、安全、质量、劳务、财务、人力、文化等要素着手，识别宏观成本与微观成本关键要素，强短板、补弱项，推动成本管理链条由事中事后管理前延至事前管理，变被动管理为主动控制，提高成本管理的前瞻性和有效性，有效避免“盲目管理”，杜绝“秋后算账”。
——推行项目现金流自平衡，保障经营生产正常运转。执行清欠周报制，让项目树立“现金为王”“交钱才是硬道理”的理念，保证正向现金流。为及时准确发现工程项目经济运行中出现问题，防范亏损、及时止损，下发《工程项目现金流自平衡实施细则》，要求项目刚性执行，从工程施工过程中进行管控。截至9月15日，完工百分比未达到100%的项目152个，实现资金自平衡项目105个，实施自平衡管理比例69%，满足股份公司和集团公司自平衡管理比例50%的要求。
——定期开展经济活动分析，完善成本管理预警机制。严格实行责任成本核算分析制度。在不断提高责任成本预算编制水平的同时，更注重责任成本核算分析在责任成本管理中的重要作用。坚持“月重点、季全面”的成本(经济)分析制度。制定项目经济活动工作督导检查方案，对项目部季度责任成本核算分析和经济活动分析开展情况进行全面检查，同时以督导检查带培训的方式，指导项目部如何在下一期更好地开展好成本核算分析。2021年二、三季度，先后对22个项目开展了经济活动分析督查。同时，强化“方案决定成本”管理措施，将施工方案纳入经济活动分析范畴，更好地发挥技术管理在经济运行中的先行驱动作用，实现方案决定成本、成本决定效益的良性互动。2019年后，建筑公司新开项目未出现亏损项目。
——严格实行效能监察制度，及时堵塞成本管理漏洞。重新修订《工程项目成本管理办法》《工程项目经济承包管理暂行办法》等文件制度，制定了《强化合同成本管理的十条规定》，对在检查中发现未按规定执行的项目相关责任人进行罚款，在全公司范围内进行通报等处罚。开展多部门联合检查、专项职能检查、自查自纠等系列活动堵住效益流失的漏洞。以“成本管控年”活动为契机，积极开展“四违四超”及经济活动分析督导检查联合专项检查。针对存在问题按立行立改、限期整改标准拟定了整改要求。先后对在建的22个工程项目开展了联合检查，发现并及时纠正了工程施工分包招议标、合同签订、工程分包结算等存在的问题。对工程项目施工分包履约保证金收缴情况进行了全面清理，44个工程项目合同约定履约保证金11970万元，已缴纳11612万元。
——优化项目管理层级设置，有效缩短成本管理链条。从创新项目管理方式入手，通过采取直管、自管、合管三类模式分级管理，优化业务流程，建立正负面清单，以解决企业资源不足问题。2021年，通过探索项目群管理，施行由一个大项目带一批小项目的“1+N”管理模式，深度整合人财物等资源，促进项目资源优化，让项目成本在集约化管理中真正降下来。同时，建立执行反馈、分析报告、过程审计等相关规定，对项目成本管理关键流程进行再梳理、再优化，构建起规范运作、执行高效、简洁实用、卡控到位的卡控流程，切实做到责任到位、措施到位和落实到位，实现成本管理监控的常态化。
（张晨）
以策划先行为前置，构建全员参与的成本管控体系
按照“法人管项目”要求，建立了“公司主责层、项目执行层”两层级责任成本管理体系。为理清两层管理主体之间的管理关系和管理权限，建立了 “全面覆盖、全过程控制、前台后台协同”的业务管理流程，形成了前、后台联动开展成本管理的工作常态。
——树立“大成本”管理理念，形成公司上下联动、各部门齐抓共管的局面。
按照“公司层面重在生产组织、项目层面重在严格实施”定位，成本管理纵向上，公司层面由合同成本、经营开发、财务会计部门牵头，对企业运行成本和项目运行成本进行综合管控。成本管理横向上，项目层面从投标、施组、合同管理、劳务分包、节能环保、安全质量、文明施工等方面抓好措施落实。使成本管理由成本部门单打独斗转变为各层级、各系统、各部门联合作战。
——明确成本管理职责，保障成本管理体系有效运行。根据“岗位定位化、制度规范化、工作流程化、管理信息化”思路，按照安全生产、安全质量、工程经济、财务审计、物资机械、综合管理六大业务系统编制了相应的 “管理100问”工作手册，以“图、表、卡”形式对各业务工作进行了简明梳理，明确每位员工都占有成本、都负有成本管理职责、都是成本管理的对象，使各系统人员对责任成本管理有较完整的认识和更深入的了解。
——建立责任承包机制，引导项目全体员工主动参与。以合理的利润目标激发项目团队成本管理潜能。公司层面通过对在建项目分包单价审核、审批，收集并建立工程分包单价数据库，根据数据库单价结合工程具体特点，测算目标利润，以确保目标利润合理、准确，有利于项目管理团队努力实现利润目标。通过人性化奖惩机制，激发项目团队管理积极性。在审定项目责任成本预算目标利润基础上，结合二次经营预期，公司层面给项目下达目标利润指标，签订内部责任承包合同。为调动项目团队的积极性，制定人性化的奖惩机制。项目完成内部责任承包利润目标指标，项目班子成员绩效工资全额发放，并以完成利润的2%～5%给予项目承包集体进行奖励；项目实现超额利润，视工程难度按超额利润额30%～50%比例给予项目部承包集体奖励；由于项目管理造成亏损的项目，集体风险抵押金不予退还，项目经理不得再担任项目经理职务。有效从制度上、考核机制上控制项目管理，避免项目管理失控造成亏损。
以动态管控为核心，抓牢项目全过程成本管控方略
宏观上，关注标前测算、标后策划、过程管控、资源调配、月度考核、完工清算等，把纸面效益变成现实效益。微观上，抓好项目油料消耗、设备租赁、资金管控等“工料机运管”为主要管理对象的项目成本管理。
——建立成本预控机制，狠抓项目前期策划。坚持投标评审保证承揽工程质量。坚持开展标前风险评审和成本测算，工程投标前，对工程招标条件、资金条件、风险等进行调查和分析，全面测算项目成本，并由分管领导组织，拟任项目经理和相关部门参与，对项目投标评审，有效防范了合同风险、投标报价风险，防止出现亏损标。狠抓管理策划明确管理重点，中标后，由公司相关部门到项目召开交底会，就项目营销和管理要求交底，对工程利润点、潜亏点及风险点交底。进场后，公司领导带领及时深入项目现场，指导项目编制项目管理策划书，提供纲领性文件指导。逐步推行定编定额管理体系，包括项目人员定编与经费标准、分包限价体系及临时工程建设标准与费用控制指标等，为项目成本管理提供了控制标准。
——建立后台管控机制，强化项目过程卡控。严格执行“先评审审批，后签合同，再进场”的劳务审批选用程序，根据工程规模和工程特点，采取劳务、专业分包集中邀请议标，授权项目议标等方式分包招议标。近年来，建筑公司坚持过程项目分包价报审制度，有效控制施工分包价在合理的市场价内、做到综合分包价均有测算和分析。对分包合同、采购合同均实行项目部、公司双控评审，有效防控合同重大风险。同时，构建了智慧云仓平台，建立了贵阳片区、深圳片区等区域性仓库体系，实现“线上云采、线下直送”的数字化供应模式，以信息技术驱动供应链，为区域项目提供仓储配送一体化供应服务。 （下转二版）
（上接一版）——建立工程结算“123”推进制度，加强项目结算管理。根据工程项目多、施工周期短，工程结算周期长的实际情况，推行“123”结算推进制度，即：工程基础完工1个月内完成基础工程结算资料编制；工程主体完工2个月内完成主体工程结算资料编制；工程项目完工3个月内完成全部工程结算资料编制。同时，加大“双清”工作力度，按照“应收尽收、提前回收”的原则，主动出击，突出重点，实行收尾及竣工结算项目周报制、重点项目日报制，严格执行项目经理负责制，确保清收指标的顺利完成。
以问题导向为抓手，补强全要素成本管控环节
坚持以问题为导向，从技术、物资、设备、安全、质量、劳务、财务、人力、文化等要素着手，识别宏观成本与微观成本关键要素，强短板、补弱项，推动成本管理链条由事中事后管理前延至事前管理，变被动管理为主动控制，提高成本管理的前瞻性和有效性，有效避免“盲目管理”，杜绝“秋后算账”。
——推行项目现金流自平衡，保障经营生产正常运转。执行清欠周报制，让项目树立“现金为王”“交钱才是硬道理”的理念，保证正向现金流。为及时准确发现工程项目经济运行中出现问题，防范亏损、及时止损，下发《工程项目现金流自平衡实施细则》，要求项目刚性执行，从工程施工过程中进行管控。截至9月15日，完工百分比未达到100%的项目152个，实现资金自平衡项目105个，实施自平衡管理比例69%，满足股份公司和集团公司自平衡管理比例50%的要求。
——定期开展经济活动分析，完善成本管理预警机制。严格实行责任成本核算分析制度。在不断提高责任成本预算编制水平的同时，更注重责任成本核算分析在责任成本管理中的重要作用。坚持“月重点、季全面”的成本(经济)分析制度。制定项目经济活动工作督导检查方案，对项目部季度责任成本核算分析和经济活动分析开展情况进行全面检查，同时以督导检查带培训的方式，指导项目部如何在下一期更好地开展好成本核算分析。2021年二、三季度，先后对22个项目开展了经济活动分析督查。同时，强化“方案决定成本”管理措施，将施工方案纳入经济活动分析范畴，更好地发挥技术管理在经济运行中的先行驱动作用，实现方案决定成本、成本决定效益的良性互动。2019年后，建筑公司新开项目未出现亏损项目。
——严格实行效能监察制度，及时堵塞成本管理漏洞。重新修订《工程项目成本管理办法》《工程项目经济承包管理暂行办法》等文件制度，制定了《强化合同成本管理的十条规定》，对在检查中发现未按规定执行的项目相关责任人进行罚款，在全公司范围内进行通报等处罚。开展多部门联合检查、专项职能检查、自查自纠等系列活动堵住效益流失的漏洞。以“成本管控年”活动为契机，积极开展“四违四超”及经济活动分析督导检查联合专项检查。针对存在问题按立行立改、限期整改标准拟定了整改要求。先后对在建的22个工程项目开展了联合检查，发现并及时纠正了工程施工分包招议标、合同签订、工程分包结算等存在的问题。对工程项目施工分包履约保证金收缴情况进行了全面清理，44个工程项目合同约定履约保证金11970万元，已缴纳11612万元。
——优化项目管理层级设置，有效缩短成本管理链条。从创新项目管理方式入手，通过采取直管、自管、合管三类模式分级管理，优化业务流程，建立正负面清单，以解决企业资源不足问题。2021年，通过探索项目群管理，施行由一个大项目带一批小项目的“1+N”管理模式，深度整合人财物等资源，促进项目资源优化，让项目成本在集约化管理中真正降下来。同时，建立执行反馈、分析报告、过程审计等相关规定，对项目成本管理关键流程进行再梳理、再优化，构建起规范运作、执行高效、简洁实用、卡控到位的卡控流程，切实做到责任到位、措施到位和落实到位，实现成本管理监控的常态化。
（张晨）