A1版：集团新闻
新经济承包模式下的薪酬激励
刊发日期：2021-08-06 阅读次数： 作者：
为贯彻落实中国中铁深化改革三年行动方案，扎实推进劳动、人事、分配三项制度改革，机械化公司坚持以提高项目管理水平、激发员工积极性为中心，把提升薪酬管理水平作为推动企业改革发展的原生动力。在新经济承包模式下，项目人均薪酬相比传统模式提高了10-20%，项目成本相比传统项目节约了8.7%，有效激发了广大干部职工的积极性，企业发展质量逐步改善。
一、积极探索实践，在内部管理体系建设上下功夫
一是健全组织机构，强化领导，夯实激励机制实施基础。为切实增强项目经济承包的执行力度，成立了以主要领导为组长、机关各部门负责人为成员的项目经济承包领导小组，负责项目团队选用，对所属项目成本控制、资金上缴、营业收入、安全质量、形象进度和党风廉政建设等各项指标完成情况进行监督与考核。对实施经济承包模式的项目，成立项目管理委员会，参与项目重要事项决策，及时监督项目管理情况。通过两级管理组织的建立，夯实项目经济承包的激励机制的实施基础。
二是推行竞聘上岗，搭建平台，择优选择项目管理团队。公司一改之前项目管理团队由公司直接聘任的“被动上岗”模式，积极推行项目管理团队竞聘上岗。中标后，公司发布竞聘公告，有意竞聘者均可自行组建团队，并以团队身份提交书面竞聘材料，竞聘团队经过资格审查后集中到现场实地调查、编制《项目管理策划书》，再到公司参加答辩、测试，择优并经公示后选取最终的项目管理团队。管理团队竞聘上岗制度作为公司各类承包模式的有效补充手段，先后在18个项目实施，累计参与竞聘的团队达到76个，目前实现常态化运行。
三是突出全员参与，责任共担，充分发挥激励机制的内在动力。根据项目管理团队竞聘承诺的风险抵押金缴纳额度，签订《项目经营承包责任书》，自责任书签订后30日内或任职令生效后30日内将风险抵押金交由公司财务部统一保管。项目领导班子成员出资总额不得低于项目出资总额的60%，其中项目经理的出资金额为其他班子成员平均数的两倍。部门级副职及以上人员必须参与。项目一般员工自愿出资，原则上占总额10%左右。项目出资总额如不足标准额度，不足部分由项目领导班子全体成员补齐，如项目领导班子出资不足则由项目经理补齐。规定所有出资必须以现金或转账方式在规定时间内上缴至专用账户。全员风险抵押使项目全体员工的风险与利益捆绑在一起，进一步强化项目全体员工的主人翁意识，最大限度激发员工共担风险、共创效益的主观能动性。
四是强调经济杠杆，严格考核，有效确保激励机制的正常执行。坚持把“经济杠杆”作为提升项目管理水平的重要措施，在项目全面推行经济承包的基础上，以 《经济承包责任书》的形式实现契约化，明确了获得高报酬的路径与方式，同时分季度绩效、年度绩效、期终考核三个阶段加大对项目考核力度。其中，季度绩效和年度以人均劳动生产率考核为参数，将绩效工资与项目施工产值、安全质量直接挂钩，检验项目阶段性管理成果；期终采用超额利润奖励，将绩效工资与项目利润大小直接挂钩，强调项目全周期考核。通过项目实施过程中有效的考核兑现力度，取得了良好的激励效果，实现了项目管理责任、风险、利益的有机结合。
二、严按贡献取薪，构建薪酬激励体系
一是突出“岗位价值”，以岗位定基本薪酬。根据岗位价值的评估结果，将企业岗位分为不同的职等，划分合适的等差。并根据管理要求，对岗薪分级点进行调整优化，使职等基数减少、等差标准加大，解决固薪待遇无法随个人贡献提高的问题。下发了《公司绩效考核指导性意见》，要求项目相应出台管理办法，分季度、年度进行全员绩效考核，考核等级强制分布，分为优秀、称职、基本称职、不职称五个等级，其中优秀率不超过20%，不称职率不少于10%，每个等级对应一定分值，达到一定分值即调整绩效总额，最高可达1.2倍，最低只能0.7倍。同时，公司只核定项目部绩效工资总额，赋予项目部较大的分配自主权，员工绩效工资由项目部自行组织考核与分配，进一步调动了项目员工积极性，提升了项目盈利能力。
二是突出按“劳动生产率”考核，以结果定绩效薪酬。按照职等、个人与管理绩效的关联性、绩效量化程度等不同因素，调整固定薪酬与绩效薪酬占比，其中机关、各专业化公司本部固定薪酬20%调整到绩效薪酬，各项目生产一线固定薪酬50%调整到绩效薪酬，以此设定绩效工资计发比例。每年结合局下达的营业收入计划，公司确定年度劳动生产率指标，分解到每月，按照“季度考核结算、年度考核清算”的原则予以实施，使员工薪酬与劳动生产率考核挂钩。劳动生产率以100%为基准，设定上限和保底标准，完成好的最高可达到核定绩效工资总额的1.5倍，完成差的也可占核定绩效工资总额的0.65倍，将项目管理业绩与员工业绩差异直观体现在薪酬分配上。
三是突出按“贡献度大小”考核，以贡献定奖罚薪酬。公司始终把业绩贡献作为奖励的根本标准，突出项目管理业绩，将项目经营质量作为影响薪酬水平的主要因素。公司对实行经济承包的项目严格加以管控，对经审计确认实现超额利润的，由公司项目考核评价工作组按照公司与项目部签订的 《经济承包责任书》考核后，全额返还风险抵押金，并兑现盈利分红。完成目标利润90%以上的，同比例扣除风险抵押金，返还剩余部分。对因经营管理不善造成亏损的，按照公司《资产损失责任追究办法》对相关责任人进行问责，把企业的利益与项目班子成员的切身利益紧紧地绑在了一起，强化了项目领导人员经营风险意识，提升了项目管理水平。近年来，在新开工的20个项目采用新的经济责任承包模式，采用全额风险抵押承包模式的项目共计3个，采用全员风险抵押承包模式的项目共计17个，已签订经营责任承包书项目缴纳风险抵押金总额9280万元。
一、积极探索实践，在内部管理体系建设上下功夫
一是健全组织机构，强化领导，夯实激励机制实施基础。为切实增强项目经济承包的执行力度，成立了以主要领导为组长、机关各部门负责人为成员的项目经济承包领导小组，负责项目团队选用，对所属项目成本控制、资金上缴、营业收入、安全质量、形象进度和党风廉政建设等各项指标完成情况进行监督与考核。对实施经济承包模式的项目，成立项目管理委员会，参与项目重要事项决策，及时监督项目管理情况。通过两级管理组织的建立，夯实项目经济承包的激励机制的实施基础。
二是推行竞聘上岗，搭建平台，择优选择项目管理团队。公司一改之前项目管理团队由公司直接聘任的“被动上岗”模式，积极推行项目管理团队竞聘上岗。中标后，公司发布竞聘公告，有意竞聘者均可自行组建团队，并以团队身份提交书面竞聘材料，竞聘团队经过资格审查后集中到现场实地调查、编制《项目管理策划书》，再到公司参加答辩、测试，择优并经公示后选取最终的项目管理团队。管理团队竞聘上岗制度作为公司各类承包模式的有效补充手段，先后在18个项目实施，累计参与竞聘的团队达到76个，目前实现常态化运行。
三是突出全员参与，责任共担，充分发挥激励机制的内在动力。根据项目管理团队竞聘承诺的风险抵押金缴纳额度，签订《项目经营承包责任书》，自责任书签订后30日内或任职令生效后30日内将风险抵押金交由公司财务部统一保管。项目领导班子成员出资总额不得低于项目出资总额的60%，其中项目经理的出资金额为其他班子成员平均数的两倍。部门级副职及以上人员必须参与。项目一般员工自愿出资，原则上占总额10%左右。项目出资总额如不足标准额度，不足部分由项目领导班子全体成员补齐，如项目领导班子出资不足则由项目经理补齐。规定所有出资必须以现金或转账方式在规定时间内上缴至专用账户。全员风险抵押使项目全体员工的风险与利益捆绑在一起，进一步强化项目全体员工的主人翁意识，最大限度激发员工共担风险、共创效益的主观能动性。
四是强调经济杠杆，严格考核，有效确保激励机制的正常执行。坚持把“经济杠杆”作为提升项目管理水平的重要措施，在项目全面推行经济承包的基础上，以 《经济承包责任书》的形式实现契约化，明确了获得高报酬的路径与方式，同时分季度绩效、年度绩效、期终考核三个阶段加大对项目考核力度。其中，季度绩效和年度以人均劳动生产率考核为参数，将绩效工资与项目施工产值、安全质量直接挂钩，检验项目阶段性管理成果；期终采用超额利润奖励，将绩效工资与项目利润大小直接挂钩，强调项目全周期考核。通过项目实施过程中有效的考核兑现力度，取得了良好的激励效果，实现了项目管理责任、风险、利益的有机结合。
二、严按贡献取薪，构建薪酬激励体系
一是突出“岗位价值”，以岗位定基本薪酬。根据岗位价值的评估结果，将企业岗位分为不同的职等，划分合适的等差。并根据管理要求，对岗薪分级点进行调整优化，使职等基数减少、等差标准加大，解决固薪待遇无法随个人贡献提高的问题。下发了《公司绩效考核指导性意见》，要求项目相应出台管理办法，分季度、年度进行全员绩效考核，考核等级强制分布，分为优秀、称职、基本称职、不职称五个等级，其中优秀率不超过20%，不称职率不少于10%，每个等级对应一定分值，达到一定分值即调整绩效总额，最高可达1.2倍，最低只能0.7倍。同时，公司只核定项目部绩效工资总额，赋予项目部较大的分配自主权，员工绩效工资由项目部自行组织考核与分配，进一步调动了项目员工积极性，提升了项目盈利能力。
二是突出按“劳动生产率”考核，以结果定绩效薪酬。按照职等、个人与管理绩效的关联性、绩效量化程度等不同因素，调整固定薪酬与绩效薪酬占比，其中机关、各专业化公司本部固定薪酬20%调整到绩效薪酬，各项目生产一线固定薪酬50%调整到绩效薪酬，以此设定绩效工资计发比例。每年结合局下达的营业收入计划，公司确定年度劳动生产率指标，分解到每月，按照“季度考核结算、年度考核清算”的原则予以实施，使员工薪酬与劳动生产率考核挂钩。劳动生产率以100%为基准，设定上限和保底标准，完成好的最高可达到核定绩效工资总额的1.5倍，完成差的也可占核定绩效工资总额的0.65倍，将项目管理业绩与员工业绩差异直观体现在薪酬分配上。
三是突出按“贡献度大小”考核，以贡献定奖罚薪酬。公司始终把业绩贡献作为奖励的根本标准，突出项目管理业绩，将项目经营质量作为影响薪酬水平的主要因素。公司对实行经济承包的项目严格加以管控，对经审计确认实现超额利润的，由公司项目考核评价工作组按照公司与项目部签订的 《经济承包责任书》考核后，全额返还风险抵押金，并兑现盈利分红。完成目标利润90%以上的，同比例扣除风险抵押金，返还剩余部分。对因经营管理不善造成亏损的，按照公司《资产损失责任追究办法》对相关责任人进行问责，把企业的利益与项目班子成员的切身利益紧紧地绑在了一起，强化了项目领导人员经营风险意识，提升了项目管理水平。近年来，在新开工的20个项目采用新的经济责任承包模式，采用全额风险抵押承包模式的项目共计3个，采用全员风险抵押承包模式的项目共计17个，已签订经营责任承包书项目缴纳风险抵押金总额9280万元。