A2版：施工生产
严控成本的黄总工
刊发日期：2021-07-30 阅读次数： 作者：艾籼
“什么是成本管控？成本管控就是清楚花钱在哪里，不花在哪里。”
2020年3月，成都公司成轨13号线项目总工黄玉林在生产计划会上提出：“成本管控尤显重要，每个岗位都要有主人翁意识和持家意识，要规范化和系统化，在每一个细节上下功夫，要把节约每一张纸、每一滴水、每一度电落到实处，把这些行为当成项目成本管理实际行动，点滴行为，长期积累，使成本管控工作形成日常化，就如生活中的喝水呼吸一般。”
黄玉林人称“老地铁”。2013年，来到成都之后便扎根于此，先后参与了成都地铁7号线、3号线的施工，现在又投身于成都地铁13号线的建设。8年时间，他迅速从一名主管工程师走向了总工程师的岗位。时间的磨砺带给他的不仅仅是丰富的技术经验，还有成本管控理念。
“一份好的设计方案，需要多方协调，修改十几次，使方案最大程度优质高效”黄玉林说，“通过借鉴13号线其他标段设计方案和以往类似工程实例，将各站点的临时立柱砼联系梁调整为型钢联系梁，不但节约了连续梁施工工期、减少了拆除成本，工程完工后型钢还能回收再利用。”
在制定杜甫草堂站军便梁铺盖方案的过程中，按照原来方案，军便梁铺设宽度10.5米，端头需采用非标构件进行拼装，而非标构件需专门从厂家定制，成本较高。通过优化方案，将宽度调整为8.7米后，总重量减少约95吨，采用市面上价格较低的标准构件完成拼装，降低了材料成本，节省了48万元的租赁费用。
“黄总常说，做好成本管控，最有效的是源头控制，有时候图纸上的一处小改动，就能节约几十万、上百万的成本。”项目副总工赵洪亮说，“黄总时常和我们反复讨论方案的可行性和成本分析，力求做到最好。”
黄玉林办公室的灯光常亮到深夜。“晚上十二点还能看见他对着图纸沉思。”项目安质部长焦航说。
黄玉林在主管物机部期间，一方面加强管理，要求物机部加强点收、发料、盘点和核算，混凝土消耗按日统计、分析并通报，机械设备加油采用项目部自备油枪，配以指挥官系统，保证单机核算和加油数量准确性；一方面加大监督处罚力度，对不按要求施工的人员和现场相关责任人进行处罚，避免超耗，同时，每半个月进行一次机械清理，使用率低的退场处理，或各站点间机动安排协调，确保机械充分利用。
“只要做到每一方混凝土的使用都有来源、有去向，做到心中有数，那超耗就能得到良好控制，成本也就随之降低了。”黄玉林说。
在他的精心组织管理下，项目物资机电部门把混凝土及钢筋超耗控制在较低水平。
成轨13号线项目地处成都市中心城区，周边机关单位、景区、居民区众多，人流、车流量大，随之带来的就是众多征拆协调的问题。用黄玉林的话说，在成都市区搞协调，就是“翻过一座座山”。他虽是总工程师，却利用丰富的地铁项目工作经验，主动参与协调工作；参与完成主体和附属结构施工打围方案申报、地面附着物拆除和管线迁改等工作；充分考虑实施过程中可能遇到的困难和问题，并提前研究出对应措施。项目部在中心城区三个相邻标段中，第一家完成绿化迁改和主体施工打围，为项目部节约了大量隐性的“时间成本”。
成本管控是大事，也是难事。黄玉林的努力感染着项目部的每一位员工，他的成本管控理念也逐渐深入到项目管理的方方面面。
（艾籼）
2020年3月，成都公司成轨13号线项目总工黄玉林在生产计划会上提出：“成本管控尤显重要，每个岗位都要有主人翁意识和持家意识，要规范化和系统化，在每一个细节上下功夫，要把节约每一张纸、每一滴水、每一度电落到实处，把这些行为当成项目成本管理实际行动，点滴行为，长期积累，使成本管控工作形成日常化，就如生活中的喝水呼吸一般。”
黄玉林人称“老地铁”。2013年，来到成都之后便扎根于此，先后参与了成都地铁7号线、3号线的施工，现在又投身于成都地铁13号线的建设。8年时间，他迅速从一名主管工程师走向了总工程师的岗位。时间的磨砺带给他的不仅仅是丰富的技术经验，还有成本管控理念。
“一份好的设计方案，需要多方协调，修改十几次，使方案最大程度优质高效”黄玉林说，“通过借鉴13号线其他标段设计方案和以往类似工程实例，将各站点的临时立柱砼联系梁调整为型钢联系梁，不但节约了连续梁施工工期、减少了拆除成本，工程完工后型钢还能回收再利用。”
在制定杜甫草堂站军便梁铺盖方案的过程中，按照原来方案，军便梁铺设宽度10.5米，端头需采用非标构件进行拼装，而非标构件需专门从厂家定制，成本较高。通过优化方案，将宽度调整为8.7米后，总重量减少约95吨，采用市面上价格较低的标准构件完成拼装，降低了材料成本，节省了48万元的租赁费用。
“黄总常说，做好成本管控，最有效的是源头控制，有时候图纸上的一处小改动，就能节约几十万、上百万的成本。”项目副总工赵洪亮说，“黄总时常和我们反复讨论方案的可行性和成本分析，力求做到最好。”
黄玉林办公室的灯光常亮到深夜。“晚上十二点还能看见他对着图纸沉思。”项目安质部长焦航说。
黄玉林在主管物机部期间，一方面加强管理，要求物机部加强点收、发料、盘点和核算，混凝土消耗按日统计、分析并通报，机械设备加油采用项目部自备油枪，配以指挥官系统，保证单机核算和加油数量准确性；一方面加大监督处罚力度，对不按要求施工的人员和现场相关责任人进行处罚，避免超耗，同时，每半个月进行一次机械清理，使用率低的退场处理，或各站点间机动安排协调，确保机械充分利用。
“只要做到每一方混凝土的使用都有来源、有去向，做到心中有数，那超耗就能得到良好控制，成本也就随之降低了。”黄玉林说。
在他的精心组织管理下，项目物资机电部门把混凝土及钢筋超耗控制在较低水平。
成轨13号线项目地处成都市中心城区，周边机关单位、景区、居民区众多，人流、车流量大，随之带来的就是众多征拆协调的问题。用黄玉林的话说，在成都市区搞协调，就是“翻过一座座山”。他虽是总工程师，却利用丰富的地铁项目工作经验，主动参与协调工作；参与完成主体和附属结构施工打围方案申报、地面附着物拆除和管线迁改等工作；充分考虑实施过程中可能遇到的困难和问题，并提前研究出对应措施。项目部在中心城区三个相邻标段中，第一家完成绿化迁改和主体施工打围，为项目部节约了大量隐性的“时间成本”。
成本管控是大事，也是难事。黄玉林的努力感染着项目部的每一位员工，他的成本管控理念也逐渐深入到项目管理的方方面面。
（艾籼）