A1版：集团新闻
机械化公司：深化薪酬改革 释放发展活力
刊发日期：2021-05-21 阅读次数： 作者：潘勇杨蝶欣
为扎实推进劳动、人事、分配三项制度改革，机械化公司坚持做好新经济承包模式下的薪酬管理工作，深入探索实践各类经济承包模式，不断完善薪酬激励体系，有效激发广大干部职工干事创业的积极性，充分释放企业发展活力。
大胆改革 先试先行
机械化公司改革项目经济承包模式，改变以项目经营责任承包制为主的方式，推行三种模式：一是全额风险抵押模式，项目管理人员以目标利润额向公司缴纳风险抵押金。该模式适用于目标利润小于1000万的项目。二是全员风险抵押模式。该模式更适用于目标利润大于1000万元的项目。三是作业队（工班）全费用承包模式。
健全组织，强化领导。成立了以主要领导为组长的项目经济承包领导小组，全面负责项目团队选用，对所属项目责任成本控制、资金上缴、营业收入、安全质量、形象进度和党风廉政建设等各项指标完成情况进行监督与考核。实施经济承包模式项目，组建项目管理委员会，参与项目重要事项决策，对项目管理情况及时监督。通过建立两级管理组织，夯实了项目激励机制的实施基础。
竞聘上岗，搭建平台。一改项目管理团队由公司直接聘任的 “被动上岗”模式，推行项目管理团队竞聘上岗。项目中标后，发布竞聘公告，有意竞聘者均可自行组建团队，提交书面竞聘材料。竞聘团队经过资格审查后，集中到现场实地调查、编制《项目管理策划书》，加答辩、测试。竞聘工作领导小组对参与竞聘的团队进行打分排名，择优选用。该制度作为各类承包模式的有效补充手段，已实现常态化运行。先后在18个项目实施，累计参与竞聘团队达到76个。
全员参与，责任共担。根据项目管理团队承诺的风险抵押金缴纳额度，签订《项目经营承包责任书》，风险抵押金交由公司财务部统一保管。项目领导班子成员出资总额不得低于项目出资总额的60%，其中项目经理的出资金额为其他班子成员平均数的两倍。部门副职及以上人员必须参与。项目一般员工自愿出资，原则上占总额10%左右。项目出资总额如不足标准额度，不足部分由项目领导班子全体成员补齐。如项目领导班子出资不足则由项目经理补齐。全员风险抵押模式使项目全体员工的风险与利益捆绑在一起，强化了员工的主人翁意识，最大限度激发了员工共担风险、共创效益的主观能动性。
经济杠杆，严格考核。坚持以经济杠杆作为提升项目管理水平的重要手段，以 《经济承包责任书》的形式实现契约化，明确了获得高报酬的路径与方式，同时分季度绩效、年度绩效、期终考核三个阶段对项目进行考核。季度、年度绩效以劳动生产率考核为参数，绩效工资与项目施工产值、安全质量直接挂钩，强调项目阶段性管理成果。期终考核采用超额利润奖励，绩效工资与项目利润大小直接挂钩，强调项目全周期考核。通过严格考核，实现了项目管理责任、风险、利益有机结合，取得了良好的激励效果。
目前，在新开工的20个项目均采用新的经济责任承包模式。采用全额风险抵押承包模式的3个，采用全员风险抵押承包模式的17个。
鲜明导向 奖罚分明
坚持业绩导向，论功分配、按劳取酬，多劳多得、少劳少得，以岗位定底薪、以考核定效益、以贡献定奖罚，在全公司上下形成了比能力、比业绩、比贡献的良好氛围，构建起了与企业经营发展相适应的薪酬激励体系。
突出“岗位价值”考核，以岗位定基本薪酬。根据岗位价值的评估结果，将企业岗位分为不同的职等，划分合适等差，并对岗薪分级点进行调整优化，使职等基数减少、等差标准加大，解决了固薪待遇无法随个人贡献提高的问题。下发了《绩效考核指导性意见》，要求项目相应出台管理办法，分季度、年度全员绩效考核，考核等级强制分布，分为优秀、称职、基本称职、不职称五个等级，其中优秀率不超过20%，不称职率不少于10%，每个等级对应一定分值，达到一定分值即调整绩效总额，最高可达1.2倍，最低0.7倍。公司只核定项目绩效工资总额，赋予项目较大的分配自主权，员工绩效工资由项目自行组织考核与分配，进一步调动了项目员工积极性，提升了项目盈利能力。
突出按“劳动生产率”考核，以结果定绩效薪酬。按照职等、个人与管理绩效的关联性、绩效量化程度等不同因素，调整固定薪酬与绩效薪酬占比，其中机关、各专业化公司本部固定薪酬20%调整到绩效薪酬，各项目生产一线固定薪酬50%调整到绩效薪酬，以此设定绩效工资计发比例。每年结合局下达的营业收入计划，公司确定年度劳动生产率指标，分解到每月，按照“季度考核结算、年度考核清算”的原则予以实施，使员工薪酬与劳动生产率考核挂钩。劳动生产率考核即项目实际完成产值除以在岗总人数，得出实际完成劳动生产率，与公司计划劳动生产率指标相对比，得出完成比率，再乘以核定的绩效工资总额。劳动生产率以100%为基准，设定上限和保底标准，完成好的最高可达到核定绩效工资总额的1.5倍，完成不理想的也可占核定绩效工资总额的0.65倍，将项目管理业绩与员工业绩差异直观体现在薪酬分配上。同时，收尾项目不参与其中，按公司总营业收入完成情况核算执行。该考核方法与以往绩效考核相比，更多考虑效益形成过程中各类要素的参与，更能客观反映贡献大小与投入产出效率，降本与增效相结合，重生产更重效益。
突出按“贡献度大小”考核，以贡献定奖罚薪酬。把业绩贡献作为奖励根本标准，突出项目管理业绩，将项目经营质量作为影响薪酬水平的主要因素。为规范项目经济承包管理考核，公司印发了《项目经营责任制管理办法》，明确规定项目经济承包考核兑现的条件和办理时限等全过程。公司对实行经济承包的项目严格管控，对经审计确认实现超额利润的，按照签订的《经济承包责任书》考核后，全额返还风险抵押金，并兑现盈利分红。完成目标利润90%以上的，同比例扣除风险抵押金，返还剩余部分。对因经营管理不善造成亏损的，按照《资产损失责任追究办法》对相关责任人问责，真正把企业兴衰与个人切身利益紧紧绑在一起，切实强化员工经营风险意识，有力提升了项目管理水平。 （潘勇 杨蝶欣）
大胆改革 先试先行
机械化公司改革项目经济承包模式，改变以项目经营责任承包制为主的方式，推行三种模式：一是全额风险抵押模式，项目管理人员以目标利润额向公司缴纳风险抵押金。该模式适用于目标利润小于1000万的项目。二是全员风险抵押模式。该模式更适用于目标利润大于1000万元的项目。三是作业队（工班）全费用承包模式。
健全组织，强化领导。成立了以主要领导为组长的项目经济承包领导小组，全面负责项目团队选用，对所属项目责任成本控制、资金上缴、营业收入、安全质量、形象进度和党风廉政建设等各项指标完成情况进行监督与考核。实施经济承包模式项目，组建项目管理委员会，参与项目重要事项决策，对项目管理情况及时监督。通过建立两级管理组织，夯实了项目激励机制的实施基础。
竞聘上岗，搭建平台。一改项目管理团队由公司直接聘任的 “被动上岗”模式，推行项目管理团队竞聘上岗。项目中标后，发布竞聘公告，有意竞聘者均可自行组建团队，提交书面竞聘材料。竞聘团队经过资格审查后，集中到现场实地调查、编制《项目管理策划书》，加答辩、测试。竞聘工作领导小组对参与竞聘的团队进行打分排名，择优选用。该制度作为各类承包模式的有效补充手段，已实现常态化运行。先后在18个项目实施，累计参与竞聘团队达到76个。
全员参与，责任共担。根据项目管理团队承诺的风险抵押金缴纳额度，签订《项目经营承包责任书》，风险抵押金交由公司财务部统一保管。项目领导班子成员出资总额不得低于项目出资总额的60%，其中项目经理的出资金额为其他班子成员平均数的两倍。部门副职及以上人员必须参与。项目一般员工自愿出资，原则上占总额10%左右。项目出资总额如不足标准额度，不足部分由项目领导班子全体成员补齐。如项目领导班子出资不足则由项目经理补齐。全员风险抵押模式使项目全体员工的风险与利益捆绑在一起，强化了员工的主人翁意识，最大限度激发了员工共担风险、共创效益的主观能动性。
经济杠杆，严格考核。坚持以经济杠杆作为提升项目管理水平的重要手段，以 《经济承包责任书》的形式实现契约化，明确了获得高报酬的路径与方式，同时分季度绩效、年度绩效、期终考核三个阶段对项目进行考核。季度、年度绩效以劳动生产率考核为参数，绩效工资与项目施工产值、安全质量直接挂钩，强调项目阶段性管理成果。期终考核采用超额利润奖励，绩效工资与项目利润大小直接挂钩，强调项目全周期考核。通过严格考核，实现了项目管理责任、风险、利益有机结合，取得了良好的激励效果。
目前，在新开工的20个项目均采用新的经济责任承包模式。采用全额风险抵押承包模式的3个，采用全员风险抵押承包模式的17个。
鲜明导向 奖罚分明
坚持业绩导向，论功分配、按劳取酬，多劳多得、少劳少得，以岗位定底薪、以考核定效益、以贡献定奖罚，在全公司上下形成了比能力、比业绩、比贡献的良好氛围，构建起了与企业经营发展相适应的薪酬激励体系。
突出“岗位价值”考核，以岗位定基本薪酬。根据岗位价值的评估结果，将企业岗位分为不同的职等，划分合适等差，并对岗薪分级点进行调整优化，使职等基数减少、等差标准加大，解决了固薪待遇无法随个人贡献提高的问题。下发了《绩效考核指导性意见》，要求项目相应出台管理办法，分季度、年度全员绩效考核，考核等级强制分布，分为优秀、称职、基本称职、不职称五个等级，其中优秀率不超过20%，不称职率不少于10%，每个等级对应一定分值，达到一定分值即调整绩效总额，最高可达1.2倍，最低0.7倍。公司只核定项目绩效工资总额，赋予项目较大的分配自主权，员工绩效工资由项目自行组织考核与分配，进一步调动了项目员工积极性，提升了项目盈利能力。
突出按“劳动生产率”考核，以结果定绩效薪酬。按照职等、个人与管理绩效的关联性、绩效量化程度等不同因素，调整固定薪酬与绩效薪酬占比，其中机关、各专业化公司本部固定薪酬20%调整到绩效薪酬，各项目生产一线固定薪酬50%调整到绩效薪酬，以此设定绩效工资计发比例。每年结合局下达的营业收入计划，公司确定年度劳动生产率指标，分解到每月，按照“季度考核结算、年度考核清算”的原则予以实施，使员工薪酬与劳动生产率考核挂钩。劳动生产率考核即项目实际完成产值除以在岗总人数，得出实际完成劳动生产率，与公司计划劳动生产率指标相对比，得出完成比率，再乘以核定的绩效工资总额。劳动生产率以100%为基准，设定上限和保底标准，完成好的最高可达到核定绩效工资总额的1.5倍，完成不理想的也可占核定绩效工资总额的0.65倍，将项目管理业绩与员工业绩差异直观体现在薪酬分配上。同时，收尾项目不参与其中，按公司总营业收入完成情况核算执行。该考核方法与以往绩效考核相比，更多考虑效益形成过程中各类要素的参与，更能客观反映贡献大小与投入产出效率，降本与增效相结合，重生产更重效益。
突出按“贡献度大小”考核，以贡献定奖罚薪酬。把业绩贡献作为奖励根本标准，突出项目管理业绩，将项目经营质量作为影响薪酬水平的主要因素。为规范项目经济承包管理考核，公司印发了《项目经营责任制管理办法》，明确规定项目经济承包考核兑现的条件和办理时限等全过程。公司对实行经济承包的项目严格管控，对经审计确认实现超额利润的，按照签订的《经济承包责任书》考核后，全额返还风险抵押金，并兑现盈利分红。完成目标利润90%以上的，同比例扣除风险抵押金，返还剩余部分。对因经营管理不善造成亏损的，按照《资产损失责任追究办法》对相关责任人问责，真正把企业兴衰与个人切身利益紧紧绑在一起，切实强化员工经营风险意识，有力提升了项目管理水平。 （潘勇 杨蝶欣）