A2版：施工生产
一公司：打造区域化项目群管理的“实践样本”
刊发日期：2021-04-16 阅读次数： 作者：蒋修妮
近年来，面对企业经营规模持续扩张、资源配置紧张的形势和实现企业高质量发展的目标要求，一公司紧密围绕经营开发和项目管理 “两大中心任务”，积极创新管理模式，大力推进区域化项目群管理，全面提升企业发展能力，打造低成本竞争优势。
通过区域化项目群管理的创新实践，一公司实现了企业市场竞争能力的全面提升，推动了企业区域化滚动发展，各区域的经营开发规模逐年提升。2021年，在全国企业管理现代化创新成果审定委员会上，一公司《施工企业提升市场竞争能力的区域化项目群管理》成果获得“第二十七届全国企业管理现代化创新成果二等奖”。该奖项的获得，更加坚定了公司完善推广项目群管理模式，在实践中不断提升项目创效水平,努力打造区域化项目群管理“实践样本”的信心。
顺应市场 制度先行 集中下好“一盘棋”
一公司区域化项目群管理基本思路来源于2009年至2017年公司沈阳片区9年来依托阵地经营开展项目群管理模式的初步探索和近年来在西南、西北、华东、中南、华南、东北、云贵、长沙等区域相继成立区域指挥部，全面探索项目群管理新模式的经验总结。一公司结合各区域工程项目的实际情况，通过前期调研、集中研讨和试点运作，对比分析了项目群管理模式和普通单个项目管理模式，在新市场环境下的特点和优势，将单个项目算“小账”转化为“算大账”，把“单兵作战”变为集中下好“一盘棋”，更加注重区域的长期和整体利益，更有利于资源要素的集中统一管理，有效降低管理成本，提升管理效率，从而提升企业市场竞争能力。
在推行项目群管理模式前，公司认真梳理了既有项目管理制度，列出了项目群管理与企业原有项目管理相冲突的制度清单，为创新区域化项目群管理制度设计做足准备，随后制订出台了 《区域化项目群管理指导意见》，构建了区域化项目群管理体系，赋予了项目管理新的内涵。
在《区域化项目群管理指导意见》中，一公司创新突破原有管理惯例，对项目群管体系下的区域指与项目的管理层级关系与定位、组织机构与管理职能、资源配置与考核激励等进行了明确。在项目群管理制度设计要求中区域内各项目必须做到统一管理，区域经理部代表公司履行区域管理职能，各项目须服从经理部的统筹管理。区域内各项目要做到协同作战，既要考虑项目自身利益，又要站在区域经理部的角度去思考问题，充分发挥好协同作战能力，做到资源集约、统筹调配、充分共享。
在项目群管理体系下，一公司在长沙、沈阳、贵阳、西安、南昌、青岛等城市设立项目群管理组织机构，统筹管理城市内所有项目，在青海、云南、广东、四川分别设立了区域化项目群组织机构。改变了过去项目单打独斗，只顾单个项目利益的管理思路，变革为区域指挥部统筹全局、长远规划，集中资源、形成合力的管理思路。在福建宁德、湖北巴东分别以衢宁铁路、郑万铁路项目为依托，利用铁路项目资源多的优势，拓展了周边市场，先后中标宁德汽车基地专用线和巴东建养一体化项目，并分别设立了项目群组织机构，实现了区域滚动发展，提高了资源利用效率。
管理跟进 协同共享 打好创效“组合拳”
在项目群管理体系下，各区域成立区域指挥部，协助公司统筹管理区域内各项目部，实行党建集中引领、人员集中调配、资金集中管理、设备机具集中调剂、劳务集中组织、公共关系集中管理“六个集中”。党建集中引领,要求区域指挥部对区域党群工作实行集中管理，统一规划开展党建工作，突出“联建”；人员集中调配要求人员有序兼职，调配灵活机动；资金集中管理要求区域指挥部对区域内项目资金统一归集，集中管控，统筹管理；材料机具集中管理要求统一保管，统筹周转使用；劳务队伍集中管理要求区域指挥部对区域内所有劳务队伍实行集中管理、统一调配，统一支付工资；公共关系集中管理要求区域指挥部集中协调维护对外公共关系，减少关系处理提高效率。通过“六个集中”，实现了区域内资源要素的合理配置和项目管理机构的精简高效，为项目创效、做大区域生产经营规模，实现区域滚动发展奠定了基础。
在区域化项目群管理模式下，注重“集中”，更要重视“协同”。在区域指挥部对项目的协同管理中，区域指挥部根据项目工期要求和现场实际情况，统筹规划区域内资源、管理和技术实力，对方案从资源配备、工序安排、进度推进、方案的合理性等各方面进行讨论优化，做好施工方案协同管理。区域指挥部每月对各项目施工进度进行分析，对出现的问题制定措施改进，并建立适应区域发展的技术创新体系和行之有效的运行机制，培养素质优良的科技人才队伍和技术管理专家，做好项目进度和技术创新的协同管理。在收尾项目协同管理中，区域指挥部对区域内收尾项目实施统筹协调，通过区域指挥部在区域内对收尾工程技术工作进行集中管理和对收尾项目后期清算工作进行协调及跟踪，节约了人力资源的同时，实现竣工资料的快速移交，促使项目尽快完成项目结算，使资金早日回笼，避免了项目效益流失。
敢于实践 创新引领 打造高质量发展“新动力”
目前，一公司通过区域内多项目的集成与协调管理,使之聚合成有机整体，发挥出了“1+1＞2”效益最大化的效应，项目群管理模式的优势逐步凸显，公司各区域项目群直管项目经济质量明显改善、创效水平明显提升，区域内大部分项目均有盈利，区域化项目群管理项目经济效益普遍优于非项目群管理项目，实现了企业市场竞争能力的全面提升，为企业高质量发展增添了“新动力”。
在项目群管理实践中，一公司各区域指挥部借助在建项目打造合作平台，在经营工作中优势互补，资源共享，协调统一，形成了合力，经营开发规模实现了逐年提升，区域涉及的市场板块逐步增加，区域阵地经营已成为一公司经营开发的主战场。在沈阳市场开拓中，一公司自2006年进场两个地铁项目开始，至今发展14年，共承揽项目19个，合同额41.88亿元。青海自2012年以来共承揽项目12个，合同额43亿元。长沙从2010年长沙地铁2号线开始，逐步参与了长沙地铁1号、3号线、5号线、6号线工程任务，以及洞井路、宁乡高新区医疗器械产业园等10个项目，合同额55.44亿元。
在项目群管理模式下，一公司青海项目群集中区域优势，充分发挥多项目的技术力量整合优势，对重难点工程强化施工方案及进度协同管理，使花久公路项目和西察公路2标项目在海拔3500至4500米及以上高原恶劣环境下施工依然取得良好效益，其中西察公路2标项目月产值最高达到1.3亿元，青海项目群累计实现利润2.19亿元。一公司沈阳项目群各地铁项目在普遍低价或超低价中标的情况下，依托区域指协同管理，合理集中调配资源，加强成本分析指导，最终累计实现利润超1亿元。
区域化项目群管理是一公司积极适应市场，对标高质量发展的一项改革，通过多年的创新实践，推动了区域经营滚动发展，取得了较好的经济和社会效益，为企业高质量发展增添了“新动力”。 随着企业迈入中国中铁“跨越型”高质量发展示范企业，一公司将在局“创新引领”的要求指引下，在运用好多年管理提升的基础和经验之上，进一步发挥好项目群管理“试验田”和“推进器”的作用，为企业高质量发展增添“新动力”。（蒋修妮）
通过区域化项目群管理的创新实践，一公司实现了企业市场竞争能力的全面提升，推动了企业区域化滚动发展，各区域的经营开发规模逐年提升。2021年，在全国企业管理现代化创新成果审定委员会上，一公司《施工企业提升市场竞争能力的区域化项目群管理》成果获得“第二十七届全国企业管理现代化创新成果二等奖”。该奖项的获得，更加坚定了公司完善推广项目群管理模式，在实践中不断提升项目创效水平,努力打造区域化项目群管理“实践样本”的信心。
顺应市场 制度先行 集中下好“一盘棋”
一公司区域化项目群管理基本思路来源于2009年至2017年公司沈阳片区9年来依托阵地经营开展项目群管理模式的初步探索和近年来在西南、西北、华东、中南、华南、东北、云贵、长沙等区域相继成立区域指挥部，全面探索项目群管理新模式的经验总结。一公司结合各区域工程项目的实际情况，通过前期调研、集中研讨和试点运作，对比分析了项目群管理模式和普通单个项目管理模式，在新市场环境下的特点和优势，将单个项目算“小账”转化为“算大账”，把“单兵作战”变为集中下好“一盘棋”，更加注重区域的长期和整体利益，更有利于资源要素的集中统一管理，有效降低管理成本，提升管理效率，从而提升企业市场竞争能力。
在推行项目群管理模式前，公司认真梳理了既有项目管理制度，列出了项目群管理与企业原有项目管理相冲突的制度清单，为创新区域化项目群管理制度设计做足准备，随后制订出台了 《区域化项目群管理指导意见》，构建了区域化项目群管理体系，赋予了项目管理新的内涵。
在《区域化项目群管理指导意见》中，一公司创新突破原有管理惯例，对项目群管体系下的区域指与项目的管理层级关系与定位、组织机构与管理职能、资源配置与考核激励等进行了明确。在项目群管理制度设计要求中区域内各项目必须做到统一管理，区域经理部代表公司履行区域管理职能，各项目须服从经理部的统筹管理。区域内各项目要做到协同作战，既要考虑项目自身利益，又要站在区域经理部的角度去思考问题，充分发挥好协同作战能力，做到资源集约、统筹调配、充分共享。
在项目群管理体系下，一公司在长沙、沈阳、贵阳、西安、南昌、青岛等城市设立项目群管理组织机构，统筹管理城市内所有项目，在青海、云南、广东、四川分别设立了区域化项目群组织机构。改变了过去项目单打独斗，只顾单个项目利益的管理思路，变革为区域指挥部统筹全局、长远规划，集中资源、形成合力的管理思路。在福建宁德、湖北巴东分别以衢宁铁路、郑万铁路项目为依托，利用铁路项目资源多的优势，拓展了周边市场，先后中标宁德汽车基地专用线和巴东建养一体化项目，并分别设立了项目群组织机构，实现了区域滚动发展，提高了资源利用效率。
管理跟进 协同共享 打好创效“组合拳”
在项目群管理体系下，各区域成立区域指挥部，协助公司统筹管理区域内各项目部，实行党建集中引领、人员集中调配、资金集中管理、设备机具集中调剂、劳务集中组织、公共关系集中管理“六个集中”。党建集中引领,要求区域指挥部对区域党群工作实行集中管理，统一规划开展党建工作，突出“联建”；人员集中调配要求人员有序兼职，调配灵活机动；资金集中管理要求区域指挥部对区域内项目资金统一归集，集中管控，统筹管理；材料机具集中管理要求统一保管，统筹周转使用；劳务队伍集中管理要求区域指挥部对区域内所有劳务队伍实行集中管理、统一调配，统一支付工资；公共关系集中管理要求区域指挥部集中协调维护对外公共关系，减少关系处理提高效率。通过“六个集中”，实现了区域内资源要素的合理配置和项目管理机构的精简高效，为项目创效、做大区域生产经营规模，实现区域滚动发展奠定了基础。
在区域化项目群管理模式下，注重“集中”，更要重视“协同”。在区域指挥部对项目的协同管理中，区域指挥部根据项目工期要求和现场实际情况，统筹规划区域内资源、管理和技术实力，对方案从资源配备、工序安排、进度推进、方案的合理性等各方面进行讨论优化，做好施工方案协同管理。区域指挥部每月对各项目施工进度进行分析，对出现的问题制定措施改进，并建立适应区域发展的技术创新体系和行之有效的运行机制，培养素质优良的科技人才队伍和技术管理专家，做好项目进度和技术创新的协同管理。在收尾项目协同管理中，区域指挥部对区域内收尾项目实施统筹协调，通过区域指挥部在区域内对收尾工程技术工作进行集中管理和对收尾项目后期清算工作进行协调及跟踪，节约了人力资源的同时，实现竣工资料的快速移交，促使项目尽快完成项目结算，使资金早日回笼，避免了项目效益流失。
敢于实践 创新引领 打造高质量发展“新动力”
目前，一公司通过区域内多项目的集成与协调管理,使之聚合成有机整体，发挥出了“1+1＞2”效益最大化的效应，项目群管理模式的优势逐步凸显，公司各区域项目群直管项目经济质量明显改善、创效水平明显提升，区域内大部分项目均有盈利，区域化项目群管理项目经济效益普遍优于非项目群管理项目，实现了企业市场竞争能力的全面提升，为企业高质量发展增添了“新动力”。
在项目群管理实践中，一公司各区域指挥部借助在建项目打造合作平台，在经营工作中优势互补，资源共享，协调统一，形成了合力，经营开发规模实现了逐年提升，区域涉及的市场板块逐步增加，区域阵地经营已成为一公司经营开发的主战场。在沈阳市场开拓中，一公司自2006年进场两个地铁项目开始，至今发展14年，共承揽项目19个，合同额41.88亿元。青海自2012年以来共承揽项目12个，合同额43亿元。长沙从2010年长沙地铁2号线开始，逐步参与了长沙地铁1号、3号线、5号线、6号线工程任务，以及洞井路、宁乡高新区医疗器械产业园等10个项目，合同额55.44亿元。
在项目群管理模式下，一公司青海项目群集中区域优势，充分发挥多项目的技术力量整合优势，对重难点工程强化施工方案及进度协同管理，使花久公路项目和西察公路2标项目在海拔3500至4500米及以上高原恶劣环境下施工依然取得良好效益，其中西察公路2标项目月产值最高达到1.3亿元，青海项目群累计实现利润2.19亿元。一公司沈阳项目群各地铁项目在普遍低价或超低价中标的情况下，依托区域指协同管理，合理集中调配资源，加强成本分析指导，最终累计实现利润超1亿元。
区域化项目群管理是一公司积极适应市场，对标高质量发展的一项改革，通过多年的创新实践，推动了区域经营滚动发展，取得了较好的经济和社会效益，为企业高质量发展增添了“新动力”。 随着企业迈入中国中铁“跨越型”高质量发展示范企业，一公司将在局“创新引领”的要求指引下，在运用好多年管理提升的基础和经验之上，进一步发挥好项目群管理“试验田”和“推进器”的作用，为企业高质量发展增添“新动力”。（蒋修妮）