A2版：施工生产
全员风险抵押承包模式实践与探索
——机械化公司崇左环城北路项目部
刊发日期：2021-03-26 阅读次数： 作者：
机械化公司承建的崇左环城北路项目由四段道路组成总长19千米，总投资18.85亿元，项目合作期限20年。项目部包含五部两室和两个作业队，共有正式职工64人，外聘16人。为了加强项目建设期的成本管控，提升全体参建员工的主观能动性和主人翁意识，达到人人管成本，个个创效益的目的，积极了推行全员风险抵押承包模式。项目于2019年5月底与公司签订了实行全员风险抵押模式的《经济承包责任书》。根据责任书约定，全体员工合计认缴总额完成1000万元的指标，实现了风险抵押金认购的全覆盖。截止1月，累计完成建安产值11.12亿元，累计完成总投资约16.46亿元。项目全员风险抵押模式开展取得了较好的成效。具体做法如下：
一、体系制度的建设
全员风险抵押模式下，项目全体员工均为项目“股东”，为实现项目的效益最大化，达到公司与股东共同受益。在人员配置和制度建设上如下做：
1.人员精干高效，制度创新实用
精简机构，缩短管理路径。项目投资公司和项目部共用同一套管理人员，形成从业主到施工单位的高度扁平化管理，为更好的开展和执行新模式下的成本管理工作打下坚实基础。不仅降低了项目投资公司和项目部的间接费支出，同时最大限度的激发了每位职工的管理能力。
完善制度，填补管理漏洞。制订完善可行的管理制度，是摒除管理中“人为因素”的重要前提条件。为了达到有章可循，有制度可依，以制度来管理、规范行为的目的，项目部结合现场制订了一系列管理制度，形成"自上而下，由点到面"的管理体系。并在推进过程中，不断修订完善。
找准核心，狠抓施工进度。作为投资项目，缩短建设期，不仅可以大量的节约融资成本，还可以提前进入运营期，更早获得投资回报。围绕以施工进度为核心来推动项目的各项管理工作是投资项目管理的必要举措。结合“三项制度”改革精神制定了绩效考核实施细则，将每个作业队的绩效分配总额与劳动生产率挂钩，同时将职工个人的绩效分配额与月度个人考核评分结果挂钩。既改变了“吃大锅饭，做老好人”的局面，也避免了职工产生以牺牲进度为前提去节约成本的极端思想。
2.大事共同决策，小事日常通报
为提升项目管理的透明度，项目部成立了股东会，主要职权是对项目的重大事项进行决策。比如：去年初美俄原油战引起沥青价格下跌，项目部通过股东会充分讨论，一致同意提前支付1200万元，锁定了4000吨沥青原料。与目前的市场价对比，节约成本160余万元。同时，为了提高股东会决策的灵活性，减少召集会议的繁琐程序，项目部建立了股东微信群，重大事项进行通报决策。成立股东会这一举措避免了员工产生凡事都由领导班子决断的负面情绪，提升了员工和领导班子间的互信度，有利于全员风险抵押模式的持续推行。
二、成本管理的举措
为了让全体员工积极参与成本管理，需要有强制措施，也需要有激励制度、还需要有正确的导向，目的是全员参与、群防群控。
1.明确管理责任，放宽管理范围。为了层层分解管理责任，项目部明确了各部门的管理职责，但不限定其管理的范围。即：每个部门除了有自己必须履行的部门职责外，项目部还鼓励职工跨部门、跨岗位参与和监督其他人的工作。
2.创新管理手段，激发工作动力。实行全员风险抵押模式后，公司与项目部签订了《经济承包责任书》，项目部依据作业队全费用承包模式与作业队签订了《作业队全费用承包责任书》，将成本管理逐级分解、层层落实。配合《崇左环城北路“三项制度”改革员工绩效考核实施细则》，形成了一个完整的考核体系，使效益与进度、成本与产值、团队与个人，实现了全方位的结合，简单实用，不流于形式。
3.合理利用资源，增进项目收益。通过精心测算将项目多余石方用随车破和集中加工两种方式，生产混合料和级配料。混合料代替砂砾石进行管沟回填和路床回填，级配料用于生产水泥稳定碎石，自产自销，不仅降低了成本，还减少了资金占用。目前，累计生产加工碎石55万方，相比于外购，节约了700余万元成本，还避免了外购的涨价风险和断供风险。项目的路面工程施工，受工作面不连续、间隔周期长、沥青拌合站建站成本大等因素的制约，通过核算对比，利用本地资源最为经济划算。为实现进一步降本增效，在沥青砼单价谈判前，将油石比按公司路面施工的油石比最优控制，摊铺厚度也按路面总结构层允许偏差上限控制，以此确定分包单价。在合同中明确约定施工及交工验收的各项检测中，质量问题及损失由分包队伍负责，项目仅需在前场控制施工安全并监督施工质量即可。
三、取得的阶段性成效
项目在实践全员风险抵押模式快两年的时间里，在经济效益、人才效益和社会效益等方面均取得了一定的成绩。
1.经济效益。局对本项目估算施工利润率为23.6%，公司对本项目下达的经济责任指标施工利润率为25%。截至2021年1月，项目开累完成建安产值约11.12亿元，施工利润率达到了公司的指标要求。同时，施工安全、质量等方面也得到了全面控制，未出现任何安全质量事故。
2.人才效益。在实行全员风险抵押模式后，为了提升所有职工的管理水平，转变职工的思想站位，各职能部门不间断的开展有针对性的技术培训，使全体职工对PPP项目的运作模式有了更加深刻的认知，特别是年轻技术管理干部，施工管理水平和技术水平都有了大幅度的提升，真正达到了“干好一个项目，培养一批干部”的目的。
3.社会效益。项目施工现场和管理人员展现出的良好风貌，得到了崇左市委、市政府的高度认可，政企合作互信更加深入。为公司先后获取崇左城西路网PPP项目、崇左西互通立交项目、崇左江南路1标、江南路2标、黑臭水体治理、宁明骆越大桥等项目赢得了先机。
四、全员风险抵押模式实践的体会
项目在推行全员风险抵押模式后，全体员工的思想观念、管理行为都有了极大的改观。
1.思想观念的改变。新制度的推行通常会伴随着抵触和质疑。项目首次在职工大会上宣贯全员风险抵押模式时，多数员工认为不可靠，担心缴纳的风险金会“打水漂”。通过对相关政策进行细心的解读，把公司推行全员风险抵押模式的决心和目的向员工进行了详细的说明，同时对本项目的盈利水平进行分析，用数据说话，打消了员工的疑虑，实现了项目全员参与风险金的认购。各项管理工作也从被动管理到主动作为，从“我就拿死工资，超额分成与我无关”到“每一块钱都有自己的几分”，真正的从根本上把职工的个人利益与项目利益捆绑到了一起。
2.管理行为的变化。以往在普通职工的认知里，只需要“把活儿干出来，把进度搞上去”，其他的事情自有领导负责。实行全员风险抵押模式后，大家都想方设法的抓安全、管质量、控成本，谁浪费谁就是罪人。相互提醒，相互监督，同舟共济。
3.需引起重视的问题。现场管理干部普遍年轻化，管理经验和技术水平参差不齐，很难充分落实项目部的管理意图，管理人员综合素质是一项较大的短板，亟待提高。为了降成本，需要精简人员，但不能过度执行。合理的人员配置才能避免出现疲于应付的情况，确保整个管理体系正常且高效的运转。
一、体系制度的建设
全员风险抵押模式下，项目全体员工均为项目“股东”，为实现项目的效益最大化，达到公司与股东共同受益。在人员配置和制度建设上如下做：
1.人员精干高效，制度创新实用
精简机构，缩短管理路径。项目投资公司和项目部共用同一套管理人员，形成从业主到施工单位的高度扁平化管理，为更好的开展和执行新模式下的成本管理工作打下坚实基础。不仅降低了项目投资公司和项目部的间接费支出，同时最大限度的激发了每位职工的管理能力。
完善制度，填补管理漏洞。制订完善可行的管理制度，是摒除管理中“人为因素”的重要前提条件。为了达到有章可循，有制度可依，以制度来管理、规范行为的目的，项目部结合现场制订了一系列管理制度，形成"自上而下，由点到面"的管理体系。并在推进过程中，不断修订完善。
找准核心，狠抓施工进度。作为投资项目，缩短建设期，不仅可以大量的节约融资成本，还可以提前进入运营期，更早获得投资回报。围绕以施工进度为核心来推动项目的各项管理工作是投资项目管理的必要举措。结合“三项制度”改革精神制定了绩效考核实施细则，将每个作业队的绩效分配总额与劳动生产率挂钩，同时将职工个人的绩效分配额与月度个人考核评分结果挂钩。既改变了“吃大锅饭，做老好人”的局面，也避免了职工产生以牺牲进度为前提去节约成本的极端思想。
2.大事共同决策，小事日常通报
为提升项目管理的透明度，项目部成立了股东会，主要职权是对项目的重大事项进行决策。比如：去年初美俄原油战引起沥青价格下跌，项目部通过股东会充分讨论，一致同意提前支付1200万元，锁定了4000吨沥青原料。与目前的市场价对比，节约成本160余万元。同时，为了提高股东会决策的灵活性，减少召集会议的繁琐程序，项目部建立了股东微信群，重大事项进行通报决策。成立股东会这一举措避免了员工产生凡事都由领导班子决断的负面情绪，提升了员工和领导班子间的互信度，有利于全员风险抵押模式的持续推行。
二、成本管理的举措
为了让全体员工积极参与成本管理，需要有强制措施，也需要有激励制度、还需要有正确的导向，目的是全员参与、群防群控。
1.明确管理责任，放宽管理范围。为了层层分解管理责任，项目部明确了各部门的管理职责，但不限定其管理的范围。即：每个部门除了有自己必须履行的部门职责外，项目部还鼓励职工跨部门、跨岗位参与和监督其他人的工作。
2.创新管理手段，激发工作动力。实行全员风险抵押模式后，公司与项目部签订了《经济承包责任书》，项目部依据作业队全费用承包模式与作业队签订了《作业队全费用承包责任书》，将成本管理逐级分解、层层落实。配合《崇左环城北路“三项制度”改革员工绩效考核实施细则》，形成了一个完整的考核体系，使效益与进度、成本与产值、团队与个人，实现了全方位的结合，简单实用，不流于形式。
3.合理利用资源，增进项目收益。通过精心测算将项目多余石方用随车破和集中加工两种方式，生产混合料和级配料。混合料代替砂砾石进行管沟回填和路床回填，级配料用于生产水泥稳定碎石，自产自销，不仅降低了成本，还减少了资金占用。目前，累计生产加工碎石55万方，相比于外购，节约了700余万元成本，还避免了外购的涨价风险和断供风险。项目的路面工程施工，受工作面不连续、间隔周期长、沥青拌合站建站成本大等因素的制约，通过核算对比，利用本地资源最为经济划算。为实现进一步降本增效，在沥青砼单价谈判前，将油石比按公司路面施工的油石比最优控制，摊铺厚度也按路面总结构层允许偏差上限控制，以此确定分包单价。在合同中明确约定施工及交工验收的各项检测中，质量问题及损失由分包队伍负责，项目仅需在前场控制施工安全并监督施工质量即可。
三、取得的阶段性成效
项目在实践全员风险抵押模式快两年的时间里，在经济效益、人才效益和社会效益等方面均取得了一定的成绩。
1.经济效益。局对本项目估算施工利润率为23.6%，公司对本项目下达的经济责任指标施工利润率为25%。截至2021年1月，项目开累完成建安产值约11.12亿元，施工利润率达到了公司的指标要求。同时，施工安全、质量等方面也得到了全面控制，未出现任何安全质量事故。
2.人才效益。在实行全员风险抵押模式后，为了提升所有职工的管理水平，转变职工的思想站位，各职能部门不间断的开展有针对性的技术培训，使全体职工对PPP项目的运作模式有了更加深刻的认知，特别是年轻技术管理干部，施工管理水平和技术水平都有了大幅度的提升，真正达到了“干好一个项目，培养一批干部”的目的。
3.社会效益。项目施工现场和管理人员展现出的良好风貌，得到了崇左市委、市政府的高度认可，政企合作互信更加深入。为公司先后获取崇左城西路网PPP项目、崇左西互通立交项目、崇左江南路1标、江南路2标、黑臭水体治理、宁明骆越大桥等项目赢得了先机。
四、全员风险抵押模式实践的体会
项目在推行全员风险抵押模式后，全体员工的思想观念、管理行为都有了极大的改观。
1.思想观念的改变。新制度的推行通常会伴随着抵触和质疑。项目首次在职工大会上宣贯全员风险抵押模式时，多数员工认为不可靠，担心缴纳的风险金会“打水漂”。通过对相关政策进行细心的解读，把公司推行全员风险抵押模式的决心和目的向员工进行了详细的说明，同时对本项目的盈利水平进行分析，用数据说话，打消了员工的疑虑，实现了项目全员参与风险金的认购。各项管理工作也从被动管理到主动作为，从“我就拿死工资，超额分成与我无关”到“每一块钱都有自己的几分”，真正的从根本上把职工的个人利益与项目利益捆绑到了一起。
2.管理行为的变化。以往在普通职工的认知里，只需要“把活儿干出来，把进度搞上去”，其他的事情自有领导负责。实行全员风险抵押模式后，大家都想方设法的抓安全、管质量、控成本，谁浪费谁就是罪人。相互提醒，相互监督，同舟共济。
3.需引起重视的问题。现场管理干部普遍年轻化，管理经验和技术水平参差不齐，很难充分落实项目部的管理意图，管理人员综合素质是一项较大的短板，亟待提高。为了降成本，需要精简人员，但不能过度执行。合理的人员配置才能避免出现疲于应付的情况，确保整个管理体系正常且高效的运转。