A1版：集团新闻
项目经济承包模式体系的构建与优化
——机械化公司项目经济承包模式探索与实践
刊发日期：2021-03-19 阅读次数： 作者：
编者按：3月12日，局召开项目经济承包模式研讨会。局总经理刘晓辉出席研讨会并讲话。他要求各单位统一思想，提高站位，大力推行适用于本单位和项目的经济承包模式，不断提升项目盈利能力。会上，机械化公司从公司、项目和个人三个层面交流了项目经济承包模式的实践经验。本期起将陆续推送相关经验，供各单位借鉴参考。
近年来，机械化公司解放思想、改革创新，敢于打破旧有思维和习惯，深化项目管理体制机制改革，充分运用信息化、市场化手段，积极探索有利于提高管理效率、有利于降低管理成本、有利于释放生产要素的管理模式，通过管理创新提高效率和效益。在长时间的探索实践中，取得了一定的成效。
一、机械化公司项目经济承包模式探索实践
1996年至2000年，借鉴邯钢经验，模拟市场核算，实行成本否决。
2001年至2013年，项目经营责任制探索与完善。成立了成本管理领导小组，成立成本管理部，出台第一版《经营责任承包试行办法》，部分项目实施全部承包或段落承包，公司与项目承包人签订经济责任承包合同。
2014年至今，项目经济承包模式多元化创新。2014年，依据《中铁五局项目管理绩效考核办法》文件精神，制订了全新的 《中铁五局机械化公司项目管理绩效考核实施细则》，除细化完善传统的超额利润模式外，推出了全新的全额风险抵押模式，并在沈铁项目开展试点，之后在陕西108路面、福建国道534等5个项目实施。其中辽宁沈铁公路项目实现超额利润，个人最高分红127.6万元；陕西108路面项目实现超额利润，个人最高分红100万元；国道534项目承包利润900万元，缴纳全额风险抵押金900万元，去年7月份初步审计盈利1890万元，根据考核结果，退还全部风险抵押金外，提前预兑现考核奖励270万元。
2019年，推出了全员风险抵押模式，非铁路项目全部推行全员风险抵押模式。截止2021年1月底，新开工的20个项目采用新的经济承包模式，采用全额风险抵押承包模式的3个，采用全员风险抵押承包模式的17个。
二、项目经济承包模式体系构建与优化
（一）3+1 模式基本定义。经过多年实践探索，把项目经济承包模式体系归纳为两个层面的“3+1模式”。公司对项目层面有三种模式，一是最具普适性的模拟股权模式——由全员模式优化而来。二是适用于规模较小的全额模式。三是适用于边界相对不清晰项目的全员模式——由传统的超额利润模式优化而来。在项目与作业队层面，为有效将成本责任压实到作业一线，推行作业队经济责任承包模式，其中有两种实现方式：全费用承包和责任指标承包。
1.模拟股权承包模式
模拟股权承包模式包含有认购股权和激励股权。认购股权是指项目团队部门副职及以上人员依据项目规模在标准总额和上限总额之间出资认购股权，项目领导班子成员出资认购股权不得低于项目认购股权出资总额的60%。其中项目经理的认购股权出资为其他班子成员平均数的两倍。部门副职及以上人员必须参与，项目一般员工自愿参与，原则上占总额10%左右。激励股权则是依据项目定员定编设定一定的激励股权总额，依据员工月度考评按月发放激励股权，未出资认购股权的员工也可获得激励股权。适用范围一般为目标利润大于1000万元，且责任边界清晰、风险相对可控的工程项目。
此种模式下完成目标利润即可享受认购股权出资总额20%-30%的基础收益，同时对超额利润享受项目与公司3:7-8:2逐步递增的阶梯分成。激励股权收益则是只有当项目实现超额利润时员工才能获得收益分配，在公司获得的超额利润分成中按35%-0%逐步递减的阶梯分成。
(下转二版)
（上接一版）
模拟股权承包模式是机械化公司原实施的全员风险抵押模式优化而来，增加了激励股权方面的相关内容。
2.全额风险抵押承包模式
全额风险抵押承包模式是指项目团队按等同于目标利润金额缴纳风险抵押金，依据期末审计结果享有收益的分配权利或承担责任的一种项目经济承包模式。项目领导班子成员风险抵押金缴纳不得低于项目风险抵押金总额的60%，其中项目经理的缴纳金额为其他班子成员平均数的两倍，部门副职及以上人员必须参与，项目一般员工自愿缴纳，原则上占总额10%左右。适用范围一般为目标利润300-1000万元（含），且责任边界清晰、风险相对可控的工程项目。
此种模式下的风险抵押金总额等同与目标利润额。当超额完成目标利润时，按项目与公司8:2的分成比例进行超额利润分成。
全额风险抵押模式是机械化公司目前主推的经济承包模式之一，除补充完善对项目实施过程中员工调出、调入时风险抵押金退缴规定外，其余基本沿用原办法规定。
3.全员风险抵押承包模式
全员风险抵押承包模式是指项目团队中部门副职及以上人员按岗位标准缴纳风险抵押金，依据期末审计结果享有收益分配权利或承担责任的一种项目经济承包模式，项目团队中的一般员工可自愿选择参与。适用范围一般为目标利润小于300万元，或责任边界不够清晰，或外部环境因素复杂、风险不完全可控的工程项目。
此种模式下的经济承包指标一般设定必保和力争两个目标，当项目完成必保目标时不奖不罚；当完成必保目标但不足力争目标时，对超出必保目标部分按项目与公司3:7的比例分成；当超额完成力争目标时，还将按项目与公司以3:7-6:4逐步递增的形式阶梯分成超额利润。
全员风险抵押模式是由传统的超额利润奖励模式扩大风险抵押金的缴纳范围演变而来。
4.作业队经济责任承包模式
作业队经济责任承包模式分为作业队全费用承包模式和作业队责任指标承包模式两种，其中作业队全费用承包模式适用于作业队管段划分明确，施工组织能有序推进，图纸与工程量清单齐全，可一次性开展责任成本预算与分解的项目，而作业队管段未明确划分，施工组织不能正常推进，图纸分批次到达，工程量清单不全，无法一次性开展责任成本预算与分解的，按作业队责任指标承包模式实行。
此种模式下中期考核当作业队实现责任成本或责任指标盈余时按盈余额的60%兑现，末次考核盈余按不超在岗期间绩效工资的两倍兑现；中期考核当作业队实现责任成本或责任指标亏损时按亏损额的60%以绩效工资抵扣，直至绩效扣完为止，末次考核亏损时以在岗期间绩效工资抵扣，直至绩效扣完为止。
作业队经济责任承包模式是由机械化公司作业队全费用承包模式优化而来，为满足图纸分批次到达、工程量清单不全，无法一次性进行责任成本预算的投资项目等需要，增加了责任指标承包方面的相关内容。
（二）模拟股权经济承包模式的解析
1.模拟股权承包模式的特点
（1）适用范围广。目标利润大于1000万元，且责任边界清晰、风险相对可控的工程项目均可适用；（2）保障员工的知情权、参与重大决策权。（3）引入激励股权机制。主要目的是进一步激发员工的积极性，同时让受经济条件限制，无法出资认购股权的一般员工，通过努力工作获得激励股权份额，也可享受超额利润收益分配。
2.不同规模项目的认购股权出资总额标准：小于5亿元项目标准360万元，上线600万元。5到10亿元项目标准480万元，上线800万元。10亿元以上项目标准600，上线1000万。
3.收益类型与收益分配原则
（1）基础收益。完成目标利润即可获得基础收益。
（2）超额利润收益。超出目标利润之外的部分即为超额利润，按“阶梯分成、分段累计、逐步递增”的原则。
（3）激励股权收益。项目实现了超额利润才能获得激励股权收益，激励股权收益在公司获得的超额利润分成中列支，激励股权的收益分配不分岗位，以员工累计获得的激励股权份额多少进行分配。按“阶梯分成、分段累计、逐步递减”的原则进行。
（4）个人获得的基础收益和超额利润收益与员工认购股权出资额、认购股权出资时长、任职时长关联。
（5）个人获得的激励股权收益与累计获得的计量股权份额相关联。
4.认购股权的认购与管理
（1）原则上项目领导班子成员出资总额不得低于项目出资总额的60%，其中项目经理的出资金额为其他班子成员平均数的两倍；部门副职及以上人员必须参与；项目一般员工自愿出资，原则上占总额10%左右。
（2）可采用现金或现金+绩效工资扣款的形式进行认购股权出资；
（3）现金或现金+绩效工资扣款的形式进行认购股权出资，当现金部分在《项目经济承包书》签订三个月内未按时足额出资的，公司不再收取，由项目经济承包管理委员会讨论决议，是否更换项目管理团队或按实际认购股权出资总额内插计算收益分成比例；
（4）公司制订岗位认购股权出资上限，当员工在多个项目有认购股权出资（或风险抵押金缴纳）的，出资或缴纳只需要满足岗位上限即可不再出资或缴纳。
（5）员工认购股权出资由公司财务会计部统筹并委派专人管理，按季进行台账更新，项目财务部对本项目员工认购股权出资进行管理，并按季与公司财务会计部核对账目。
三、关于项目经济承包模式优化升级的几点思考
推行各类项目经济模式过程中遇到的一些难题，可以归纳为四类问题：1.承包指标的合理性问题。2.考核兑现问题。3.员工参与管理决策问题。4.经济承受能力差异的问题。
几点体会：机制管成本是成本管控最有效的方式，可以自下而上的实现“时时讲成本、事事算成本、人人抓成本”。项目中标质量是各种模式成功推行的前提。员工对团队的充分信任和项目与公司的互信机制，是各种模式成功推行的基础。要想全面提高企业效益水平，机制也并非万能，还需要配套完善各个系统环节，如人力引进与培养体系、基础薪酬改革、供应链科学管理、科技创新工艺等等配套。
近年来，机械化公司解放思想、改革创新，敢于打破旧有思维和习惯，深化项目管理体制机制改革，充分运用信息化、市场化手段，积极探索有利于提高管理效率、有利于降低管理成本、有利于释放生产要素的管理模式，通过管理创新提高效率和效益。在长时间的探索实践中，取得了一定的成效。
一、机械化公司项目经济承包模式探索实践
1996年至2000年，借鉴邯钢经验，模拟市场核算，实行成本否决。
2001年至2013年，项目经营责任制探索与完善。成立了成本管理领导小组，成立成本管理部，出台第一版《经营责任承包试行办法》，部分项目实施全部承包或段落承包，公司与项目承包人签订经济责任承包合同。
2014年至今，项目经济承包模式多元化创新。2014年，依据《中铁五局项目管理绩效考核办法》文件精神，制订了全新的 《中铁五局机械化公司项目管理绩效考核实施细则》，除细化完善传统的超额利润模式外，推出了全新的全额风险抵押模式，并在沈铁项目开展试点，之后在陕西108路面、福建国道534等5个项目实施。其中辽宁沈铁公路项目实现超额利润，个人最高分红127.6万元；陕西108路面项目实现超额利润，个人最高分红100万元；国道534项目承包利润900万元，缴纳全额风险抵押金900万元，去年7月份初步审计盈利1890万元，根据考核结果，退还全部风险抵押金外，提前预兑现考核奖励270万元。
2019年，推出了全员风险抵押模式，非铁路项目全部推行全员风险抵押模式。截止2021年1月底，新开工的20个项目采用新的经济承包模式，采用全额风险抵押承包模式的3个，采用全员风险抵押承包模式的17个。
二、项目经济承包模式体系构建与优化
（一）3+1 模式基本定义。经过多年实践探索，把项目经济承包模式体系归纳为两个层面的“3+1模式”。公司对项目层面有三种模式，一是最具普适性的模拟股权模式——由全员模式优化而来。二是适用于规模较小的全额模式。三是适用于边界相对不清晰项目的全员模式——由传统的超额利润模式优化而来。在项目与作业队层面，为有效将成本责任压实到作业一线，推行作业队经济责任承包模式，其中有两种实现方式：全费用承包和责任指标承包。
1.模拟股权承包模式
模拟股权承包模式包含有认购股权和激励股权。认购股权是指项目团队部门副职及以上人员依据项目规模在标准总额和上限总额之间出资认购股权，项目领导班子成员出资认购股权不得低于项目认购股权出资总额的60%。其中项目经理的认购股权出资为其他班子成员平均数的两倍。部门副职及以上人员必须参与，项目一般员工自愿参与，原则上占总额10%左右。激励股权则是依据项目定员定编设定一定的激励股权总额，依据员工月度考评按月发放激励股权，未出资认购股权的员工也可获得激励股权。适用范围一般为目标利润大于1000万元，且责任边界清晰、风险相对可控的工程项目。
此种模式下完成目标利润即可享受认购股权出资总额20%-30%的基础收益，同时对超额利润享受项目与公司3:7-8:2逐步递增的阶梯分成。激励股权收益则是只有当项目实现超额利润时员工才能获得收益分配，在公司获得的超额利润分成中按35%-0%逐步递减的阶梯分成。
(下转二版)
（上接一版）
模拟股权承包模式是机械化公司原实施的全员风险抵押模式优化而来，增加了激励股权方面的相关内容。
2.全额风险抵押承包模式
全额风险抵押承包模式是指项目团队按等同于目标利润金额缴纳风险抵押金，依据期末审计结果享有收益的分配权利或承担责任的一种项目经济承包模式。项目领导班子成员风险抵押金缴纳不得低于项目风险抵押金总额的60%，其中项目经理的缴纳金额为其他班子成员平均数的两倍，部门副职及以上人员必须参与，项目一般员工自愿缴纳，原则上占总额10%左右。适用范围一般为目标利润300-1000万元（含），且责任边界清晰、风险相对可控的工程项目。
此种模式下的风险抵押金总额等同与目标利润额。当超额完成目标利润时，按项目与公司8:2的分成比例进行超额利润分成。
全额风险抵押模式是机械化公司目前主推的经济承包模式之一，除补充完善对项目实施过程中员工调出、调入时风险抵押金退缴规定外，其余基本沿用原办法规定。
3.全员风险抵押承包模式
全员风险抵押承包模式是指项目团队中部门副职及以上人员按岗位标准缴纳风险抵押金，依据期末审计结果享有收益分配权利或承担责任的一种项目经济承包模式，项目团队中的一般员工可自愿选择参与。适用范围一般为目标利润小于300万元，或责任边界不够清晰，或外部环境因素复杂、风险不完全可控的工程项目。
此种模式下的经济承包指标一般设定必保和力争两个目标，当项目完成必保目标时不奖不罚；当完成必保目标但不足力争目标时，对超出必保目标部分按项目与公司3:7的比例分成；当超额完成力争目标时，还将按项目与公司以3:7-6:4逐步递增的形式阶梯分成超额利润。
全员风险抵押模式是由传统的超额利润奖励模式扩大风险抵押金的缴纳范围演变而来。
4.作业队经济责任承包模式
作业队经济责任承包模式分为作业队全费用承包模式和作业队责任指标承包模式两种，其中作业队全费用承包模式适用于作业队管段划分明确，施工组织能有序推进，图纸与工程量清单齐全，可一次性开展责任成本预算与分解的项目，而作业队管段未明确划分，施工组织不能正常推进，图纸分批次到达，工程量清单不全，无法一次性开展责任成本预算与分解的，按作业队责任指标承包模式实行。
此种模式下中期考核当作业队实现责任成本或责任指标盈余时按盈余额的60%兑现，末次考核盈余按不超在岗期间绩效工资的两倍兑现；中期考核当作业队实现责任成本或责任指标亏损时按亏损额的60%以绩效工资抵扣，直至绩效扣完为止，末次考核亏损时以在岗期间绩效工资抵扣，直至绩效扣完为止。
作业队经济责任承包模式是由机械化公司作业队全费用承包模式优化而来，为满足图纸分批次到达、工程量清单不全，无法一次性进行责任成本预算的投资项目等需要，增加了责任指标承包方面的相关内容。
（二）模拟股权经济承包模式的解析
1.模拟股权承包模式的特点
（1）适用范围广。目标利润大于1000万元，且责任边界清晰、风险相对可控的工程项目均可适用；（2）保障员工的知情权、参与重大决策权。（3）引入激励股权机制。主要目的是进一步激发员工的积极性，同时让受经济条件限制，无法出资认购股权的一般员工，通过努力工作获得激励股权份额，也可享受超额利润收益分配。
2.不同规模项目的认购股权出资总额标准：小于5亿元项目标准360万元，上线600万元。5到10亿元项目标准480万元，上线800万元。10亿元以上项目标准600，上线1000万。
3.收益类型与收益分配原则
（1）基础收益。完成目标利润即可获得基础收益。
（2）超额利润收益。超出目标利润之外的部分即为超额利润，按“阶梯分成、分段累计、逐步递增”的原则。
（3）激励股权收益。项目实现了超额利润才能获得激励股权收益，激励股权收益在公司获得的超额利润分成中列支，激励股权的收益分配不分岗位，以员工累计获得的激励股权份额多少进行分配。按“阶梯分成、分段累计、逐步递减”的原则进行。
（4）个人获得的基础收益和超额利润收益与员工认购股权出资额、认购股权出资时长、任职时长关联。
（5）个人获得的激励股权收益与累计获得的计量股权份额相关联。
4.认购股权的认购与管理
（1）原则上项目领导班子成员出资总额不得低于项目出资总额的60%，其中项目经理的出资金额为其他班子成员平均数的两倍；部门副职及以上人员必须参与；项目一般员工自愿出资，原则上占总额10%左右。
（2）可采用现金或现金+绩效工资扣款的形式进行认购股权出资；
（3）现金或现金+绩效工资扣款的形式进行认购股权出资，当现金部分在《项目经济承包书》签订三个月内未按时足额出资的，公司不再收取，由项目经济承包管理委员会讨论决议，是否更换项目管理团队或按实际认购股权出资总额内插计算收益分成比例；
（4）公司制订岗位认购股权出资上限，当员工在多个项目有认购股权出资（或风险抵押金缴纳）的，出资或缴纳只需要满足岗位上限即可不再出资或缴纳。
（5）员工认购股权出资由公司财务会计部统筹并委派专人管理，按季进行台账更新，项目财务部对本项目员工认购股权出资进行管理，并按季与公司财务会计部核对账目。
三、关于项目经济承包模式优化升级的几点思考
推行各类项目经济模式过程中遇到的一些难题，可以归纳为四类问题：1.承包指标的合理性问题。2.考核兑现问题。3.员工参与管理决策问题。4.经济承受能力差异的问题。
几点体会：机制管成本是成本管控最有效的方式，可以自下而上的实现“时时讲成本、事事算成本、人人抓成本”。项目中标质量是各种模式成功推行的前提。员工对团队的充分信任和项目与公司的互信机制，是各种模式成功推行的基础。要想全面提高企业效益水平，机制也并非万能，还需要配套完善各个系统环节，如人力引进与培养体系、基础薪酬改革、供应链科学管理、科技创新工艺等等配套。