A1版：集团新闻
施工企业提升市场竞争能力的区域化项目群管理
刊发日期：2021-03-12 阅读次数： 作者：
一公司
近年来，我国建筑业快速发展，市场容量增大的同时竞争主体也迅速增多，导致行业竞争日趋激烈，行业整体处于微利状态。同时，随着我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对企业改革创新和高质量发展提出了更高的要求。面对新形势、新任务和新要求，一公司在人员不断精简、规模不断扩大的前提下，积极创新管理模式，大力推进区域化项目群管理，打造低成本竞争优势，全面提升企业发展能力。在实施过程中，通过各类资源的统筹集中管理，在实现机构精简、资源集约化配置的同时提升了组织能力和管理效率。区域化项目群管理实现了企业市场竞争能力的全面提升，推动了企业区域化滚动发展，取得了较好的经济和社会效益。主要做法如下：
一、做好区域化项目群管理的总体设计和规划
1.明确区域化项目群管理基本思路。
通过总结沈阳片区2009-2017年以来的项目群管理经验，在西南、西北、华东、中南、华南、东北、云贵、长沙等区域分别成立区域指挥部复制和推广，全面探索项目群管理新模式，整合各区域资源，提高资源利用效率和效益，达到提升区域市场竞争能力的目的。
2.明确区域化项目群管理基本原则。
一是坚持因地制宜，灵活机动的原则。二是坚持服从管理，协同作战的原则。三是坚持资源共享，降本增效的原则。
3.确立区域化项目群管理总体目标。
总体目标是提升区域市场竞争能力，做到创效、创誉、出人才。
4.做好区域化项目群管理总体规划。
在沈阳、长沙、南昌、青岛、贵阳等项目较多的城市设立项目群组织机构。二是在推行区域项目群管理时间较长，效果较好的沈阳指挥部召开现场推进会，总结提练经验进行复制推广。三是在西安、厦门等只有单个项目，但发展潜力较大的城市区域，逐步创造条件推行区域化项目群管理。四是深入研究如何在铁路项目推进项目群管理模式。
二、构建区域化项目群管理体系
1.调查分析项目群管理特点。一是普通单个项目管理算“小账”，而项目群管理算“大账”；二是普通项目部是临时机构，而区域化的项目群（区域经理部）是常设机构，注重长期和整体利益；三是普通单个项目与项目群管理模式不同，项目群管理有利于资源要素的集中统一管理，能有效降低管理成本，提升管理效率，从而提升企业市场竞争能力。2.创新项目群管理制度设计。在推行项目群管理模式前，一公司认真梳理既有项目管理制度，列出项目群管理与企业原有项目管理相冲突的制度清单，制订出台项目群管理制度，创新突破原有管理惯例，赋予项目管理新的内涵。
3.构建项目群管理组织机构。一是组建项目群管理机构。二是明确区域指挥部和项目部的定位，职能主要是协助公司统筹管理区域内各项目部，统筹管理区域内的资源要素，做大区域生产经营规模，实现区域滚动发展。三是明确区域化项目群管理模式，分为直管或协管模式。四是精简项目管理机构，科学配置管理人员。
4.理顺项目群管理层级关系。一是明确项目群的管理关系，区域指挥部兼具管理与服务双职能，既要统筹监督管理各项目，还需要为各项目服务，协调、解决生产经营过程中遇到的各种困难和问题。二是理顺项目群的合同关系，公司与区域内各项目部直接签订内部经济责任承包合同，责任成本依旧在各项目部，同时区域指挥部的考核与各项目按比例挂钩，督促区域指挥部强化对各项目的管理。三是确定项目群的费用关系，区域指挥部间接费由区域指挥部所依托的项目负责，列企业本部成本；各项目业务管理费用、合同外费用和绩效考核总额等由区域指挥部审批。 （下转二版）
（上接一版）
三、科学规划项目群管理推进方法
1.因地制宜构建项目群管理模式。根据区域市场特点，分为三类，第一类是以城市建设为中心，拓展周边市场为辅助，集中同一城市所有项目组建项目群管理，全面集中人、财、物、机等资源要素，以直管模式为主。第二类以地区为主，以一个在建项目为依托构建项目群管理机构，对同一地区内所有项目进行有限集中管理，以协管模式为主。第三类以在建铁路项目建设为中心，拓展周边市场，利用大铁路项目资源多的优势，开发周边市政、公路等工程项目，提高资源利用效率。
2.明确项目群职责权限。公司层面，负责出台政策，成立机构，配置资源，同时做好制度设计和检查指导工作；区域指挥部层面，负责统筹调配区域资源，开展项目绩效考核，监督检查项目安全质量进度管理情况；项目层面，负责组织好现场施工生产，抓好安全质量管控，严格执行指挥部资源统筹调配。
3.推进项目群工作落地。成立由主要领导挂帅的工作推进小组，负责项目群管理的推进、培训、宣贯、检查、指导。每半年开展一次考核评价，召开项目群管理专题会议，分析研究工作推进中存在和需要解决的问题，有针对性地采取解决措施和办法，确保项目群管理落地。
四、推行区域资源要素集中管理
1.管理人员集中调配。一是人员高度兼职。二是调配灵活机动，结合各项目施工组织设计推进情况和剩余工程量情况，区域指挥部及时对各项目人员进行调整，以保证各项目正常高效运转，避免造成人力资源浪费。
2.财务资金集中管理。资金管理方面，对所有项目的资金由区域指挥部统一进行归集，集中管控；各项目的资金支付区域指挥部统一进行；项目之间的资金使用由区域指挥部统一调配。
3.材料机具集中管理。区域指挥部对区域内所有材料机具实行统筹集中管理。一是集中采购租赁，不但提高了采购速度与效率，确保了材料质量，而且大大降低了采购成本。二是实行统一保管，统一保养维修，分类存放，随时调配。三是统筹周转使用。四是统筹配置机械设备。
4.劳务队伍集中管理。区域指挥部对区域内所有劳务队伍实行集中管理、统一调配。各项目劳务队伍的选择由区域指挥部招标确定，班组支付结算由区域指挥部统一进行，对劳务班组的考核评价由区域指挥部牵头组织。项目部负责劳务队伍的培训、施工组织、合同内验工、用工考勤、信用评价管理。
5.公共关系集中管理。对区域内公共关系维护方面实行集中管理。
6.党群后勤工作集中管理。一是统一规划开展党建工作，突出“联建”。二是统筹做好后勤综合管理工作，办公用品由区域指挥部统一采购，集中管理。接待管理，由区域指挥部统一安排食宿和车辆接送等接待工作。
五、实施区域化项目群协同管理
1.施工方案协同管理。一是施工组织设计协同管理。由区域指挥部根据项目工期要求和现场实际情况，统筹规划区域内资源、管理和技术实力。二是重难点施工方案协同管理。区域指挥部充分发挥多项目的技术力量整合优势，涉及重难点工程的施工组织、施工方案、技术攻关、二次经营等问题，集中技术力量共同研究解决方案。
2.项目进度协同管理。根据年进度计划安排和项目管理实际，每月下达各项目进度计划，并对各项目施工进度进行分析，在过程中以劳动竞赛活动形式激励考核项目进度，对各项目生产情况的开展在区域指挥部内部进行排名奖惩。
3.技术创新协同管理。建立适应区域发展的技术创新体系和行之有效的运行机制，培养素质优良的科技人才队伍和技术管理专家；紧紧围绕项目重难点工程、成本管控、工期进度、质量安全做好技术创新，积极把公司各项技术累积成果应用到工程实践，进而提高工程质量、降低工程成本、加快施工进度。
4.收尾项目协同管理。一是统筹协调，确保竣工资料快速移交。二是加强跟踪，避免项目效益流失。区域指挥部工经部负责对收尾项目的后期清算管理，加强对收尾项目的跟踪，尽快完成项目结算，促使资金早日回笼。
六、抓好项目安全质量形象管理
1.抓好安全质量“管”“监”责任落实。区域指挥部全面负责“管”“监”责任落实，强化各项目主体责任，实行专业化管理、标准化作业、专职化监督，各项目部根据实际情况细化、执行和落实。
2.抓好安全质量培训管理。区域指挥部统筹规划区域内质量安全培训计划，由区域指挥部负责新人员、新岗位、新技术、新工艺的培训。
3.抓好安全质量过程管控。施工前，区域指挥部组织对项目各站点周边环境、管线进行全面详细的调查，对项目危险源辨识评价，并制定对应的风险管控措施，对危险性较大的分部分项工程。施工过程中，区域指挥部定期和不定期对各项目开展质量安全“大检查”和专项检查，区域指挥部建立统一的施工监控量测管理制度，对项目各类施工监控量测数据进行汇总、分析、预警和处理，做到信息化指导现场施工。
4.抓好区域品牌信誉建设。一是加强企业品牌建设。从区域滚动发展的角度，在当地打造企业品牌形象，提高企业知名度。二是严格履行合同，按合同要求施工，确保项目进度、质量符合合同约定；三是加强质量安全风险管控，制定相应的管理制度和应急预案，确保现场稳定；四是加强现场文明施工和标准化建设，打造样板工程、优质工程，提升企业品牌影响力；五是加强技术攻关，抓好施工技术创新管理，积极把公司技术累积成果应用到工程实践，进而提高工程质量。
七、提升区域化项目群的成本管控能力
1.规范成本管理机制。区域指挥部统一负责组织各项目合同成本管理。对新上项目行成本管理策划，项目参与并负责执行。
2.统一开展经济活动分析。区域指挥部制定本区域经济活动分析办法，区域指挥部每月定期组织各项目召开经济活动分析会，并对各项目工程成本进行指导分析。
3.强化临时工程管理。区域指挥部所属各项目临时工程实行分级审批制度，未经审批的临时工程施工方案不得组织实施。
4.集约开展二次经营工作。区域指挥部统一对项目二次经营进行规划，各项目在区域指挥部的指导下灵活开展设计变更。
5.强化区域内项目经济承包管理。公司根据内部成本测算结果与区域内各项目部签订经济承包责任书。区域指挥部通过物资设备集中管理、劳务合同管理、合同外费用管理、二次经营管理等措施对项目的成本进行全程监管。
八、建立区域内项目的层层考核机制
1.建立责任成本考核体系。区域工程指挥部负有项目的全面管理责任，公司对区域指挥部实行营销、进度、资金、成本效益、质量安全等关键指标考核；对区域内项目实行经济责任承包考核和绩效总额考核，指挥部领导班子和部门负责人同项目部领导班子一起与公司签订 《经济责任承包合同》，每年进行责任成本的考核奖罚；区域指挥部对项目部实行劳动竞赛考核；项目部内部实行绩效分配考核。
2.明确层级绩效考核方式。对员工绩效考核，区域指挥部班子成员月度及年度由公司考核发放；各直管项目班子成员月度及年度绩效总额仍由公司考核，具体分配方案由区域指挥部负责。
近年来，我国建筑业快速发展，市场容量增大的同时竞争主体也迅速增多，导致行业竞争日趋激烈，行业整体处于微利状态。同时，随着我国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对企业改革创新和高质量发展提出了更高的要求。面对新形势、新任务和新要求，一公司在人员不断精简、规模不断扩大的前提下，积极创新管理模式，大力推进区域化项目群管理，打造低成本竞争优势，全面提升企业发展能力。在实施过程中，通过各类资源的统筹集中管理，在实现机构精简、资源集约化配置的同时提升了组织能力和管理效率。区域化项目群管理实现了企业市场竞争能力的全面提升，推动了企业区域化滚动发展，取得了较好的经济和社会效益。主要做法如下：
一、做好区域化项目群管理的总体设计和规划
1.明确区域化项目群管理基本思路。
通过总结沈阳片区2009-2017年以来的项目群管理经验，在西南、西北、华东、中南、华南、东北、云贵、长沙等区域分别成立区域指挥部复制和推广，全面探索项目群管理新模式，整合各区域资源，提高资源利用效率和效益，达到提升区域市场竞争能力的目的。
2.明确区域化项目群管理基本原则。
一是坚持因地制宜，灵活机动的原则。二是坚持服从管理，协同作战的原则。三是坚持资源共享，降本增效的原则。
3.确立区域化项目群管理总体目标。
总体目标是提升区域市场竞争能力，做到创效、创誉、出人才。
4.做好区域化项目群管理总体规划。
在沈阳、长沙、南昌、青岛、贵阳等项目较多的城市设立项目群组织机构。二是在推行区域项目群管理时间较长，效果较好的沈阳指挥部召开现场推进会，总结提练经验进行复制推广。三是在西安、厦门等只有单个项目，但发展潜力较大的城市区域，逐步创造条件推行区域化项目群管理。四是深入研究如何在铁路项目推进项目群管理模式。
二、构建区域化项目群管理体系
1.调查分析项目群管理特点。一是普通单个项目管理算“小账”，而项目群管理算“大账”；二是普通项目部是临时机构，而区域化的项目群（区域经理部）是常设机构，注重长期和整体利益；三是普通单个项目与项目群管理模式不同，项目群管理有利于资源要素的集中统一管理，能有效降低管理成本，提升管理效率，从而提升企业市场竞争能力。2.创新项目群管理制度设计。在推行项目群管理模式前，一公司认真梳理既有项目管理制度，列出项目群管理与企业原有项目管理相冲突的制度清单，制订出台项目群管理制度，创新突破原有管理惯例，赋予项目管理新的内涵。
3.构建项目群管理组织机构。一是组建项目群管理机构。二是明确区域指挥部和项目部的定位，职能主要是协助公司统筹管理区域内各项目部，统筹管理区域内的资源要素，做大区域生产经营规模，实现区域滚动发展。三是明确区域化项目群管理模式，分为直管或协管模式。四是精简项目管理机构，科学配置管理人员。
4.理顺项目群管理层级关系。一是明确项目群的管理关系，区域指挥部兼具管理与服务双职能，既要统筹监督管理各项目，还需要为各项目服务，协调、解决生产经营过程中遇到的各种困难和问题。二是理顺项目群的合同关系，公司与区域内各项目部直接签订内部经济责任承包合同，责任成本依旧在各项目部，同时区域指挥部的考核与各项目按比例挂钩，督促区域指挥部强化对各项目的管理。三是确定项目群的费用关系，区域指挥部间接费由区域指挥部所依托的项目负责，列企业本部成本；各项目业务管理费用、合同外费用和绩效考核总额等由区域指挥部审批。 （下转二版）
（上接一版）
三、科学规划项目群管理推进方法
1.因地制宜构建项目群管理模式。根据区域市场特点，分为三类，第一类是以城市建设为中心，拓展周边市场为辅助，集中同一城市所有项目组建项目群管理，全面集中人、财、物、机等资源要素，以直管模式为主。第二类以地区为主，以一个在建项目为依托构建项目群管理机构，对同一地区内所有项目进行有限集中管理，以协管模式为主。第三类以在建铁路项目建设为中心，拓展周边市场，利用大铁路项目资源多的优势，开发周边市政、公路等工程项目，提高资源利用效率。
2.明确项目群职责权限。公司层面，负责出台政策，成立机构，配置资源，同时做好制度设计和检查指导工作；区域指挥部层面，负责统筹调配区域资源，开展项目绩效考核，监督检查项目安全质量进度管理情况；项目层面，负责组织好现场施工生产，抓好安全质量管控，严格执行指挥部资源统筹调配。
3.推进项目群工作落地。成立由主要领导挂帅的工作推进小组，负责项目群管理的推进、培训、宣贯、检查、指导。每半年开展一次考核评价，召开项目群管理专题会议，分析研究工作推进中存在和需要解决的问题，有针对性地采取解决措施和办法，确保项目群管理落地。
四、推行区域资源要素集中管理
1.管理人员集中调配。一是人员高度兼职。二是调配灵活机动，结合各项目施工组织设计推进情况和剩余工程量情况，区域指挥部及时对各项目人员进行调整，以保证各项目正常高效运转，避免造成人力资源浪费。
2.财务资金集中管理。资金管理方面，对所有项目的资金由区域指挥部统一进行归集，集中管控；各项目的资金支付区域指挥部统一进行；项目之间的资金使用由区域指挥部统一调配。
3.材料机具集中管理。区域指挥部对区域内所有材料机具实行统筹集中管理。一是集中采购租赁，不但提高了采购速度与效率，确保了材料质量，而且大大降低了采购成本。二是实行统一保管，统一保养维修，分类存放，随时调配。三是统筹周转使用。四是统筹配置机械设备。
4.劳务队伍集中管理。区域指挥部对区域内所有劳务队伍实行集中管理、统一调配。各项目劳务队伍的选择由区域指挥部招标确定，班组支付结算由区域指挥部统一进行，对劳务班组的考核评价由区域指挥部牵头组织。项目部负责劳务队伍的培训、施工组织、合同内验工、用工考勤、信用评价管理。
5.公共关系集中管理。对区域内公共关系维护方面实行集中管理。
6.党群后勤工作集中管理。一是统一规划开展党建工作，突出“联建”。二是统筹做好后勤综合管理工作，办公用品由区域指挥部统一采购，集中管理。接待管理，由区域指挥部统一安排食宿和车辆接送等接待工作。
五、实施区域化项目群协同管理
1.施工方案协同管理。一是施工组织设计协同管理。由区域指挥部根据项目工期要求和现场实际情况，统筹规划区域内资源、管理和技术实力。二是重难点施工方案协同管理。区域指挥部充分发挥多项目的技术力量整合优势，涉及重难点工程的施工组织、施工方案、技术攻关、二次经营等问题，集中技术力量共同研究解决方案。
2.项目进度协同管理。根据年进度计划安排和项目管理实际，每月下达各项目进度计划，并对各项目施工进度进行分析，在过程中以劳动竞赛活动形式激励考核项目进度，对各项目生产情况的开展在区域指挥部内部进行排名奖惩。
3.技术创新协同管理。建立适应区域发展的技术创新体系和行之有效的运行机制，培养素质优良的科技人才队伍和技术管理专家；紧紧围绕项目重难点工程、成本管控、工期进度、质量安全做好技术创新，积极把公司各项技术累积成果应用到工程实践，进而提高工程质量、降低工程成本、加快施工进度。
4.收尾项目协同管理。一是统筹协调，确保竣工资料快速移交。二是加强跟踪，避免项目效益流失。区域指挥部工经部负责对收尾项目的后期清算管理，加强对收尾项目的跟踪，尽快完成项目结算，促使资金早日回笼。
六、抓好项目安全质量形象管理
1.抓好安全质量“管”“监”责任落实。区域指挥部全面负责“管”“监”责任落实，强化各项目主体责任，实行专业化管理、标准化作业、专职化监督，各项目部根据实际情况细化、执行和落实。
2.抓好安全质量培训管理。区域指挥部统筹规划区域内质量安全培训计划，由区域指挥部负责新人员、新岗位、新技术、新工艺的培训。
3.抓好安全质量过程管控。施工前，区域指挥部组织对项目各站点周边环境、管线进行全面详细的调查，对项目危险源辨识评价，并制定对应的风险管控措施，对危险性较大的分部分项工程。施工过程中，区域指挥部定期和不定期对各项目开展质量安全“大检查”和专项检查，区域指挥部建立统一的施工监控量测管理制度，对项目各类施工监控量测数据进行汇总、分析、预警和处理，做到信息化指导现场施工。
4.抓好区域品牌信誉建设。一是加强企业品牌建设。从区域滚动发展的角度，在当地打造企业品牌形象，提高企业知名度。二是严格履行合同，按合同要求施工，确保项目进度、质量符合合同约定；三是加强质量安全风险管控，制定相应的管理制度和应急预案，确保现场稳定；四是加强现场文明施工和标准化建设，打造样板工程、优质工程，提升企业品牌影响力；五是加强技术攻关，抓好施工技术创新管理，积极把公司技术累积成果应用到工程实践，进而提高工程质量。
七、提升区域化项目群的成本管控能力
1.规范成本管理机制。区域指挥部统一负责组织各项目合同成本管理。对新上项目行成本管理策划，项目参与并负责执行。
2.统一开展经济活动分析。区域指挥部制定本区域经济活动分析办法，区域指挥部每月定期组织各项目召开经济活动分析会，并对各项目工程成本进行指导分析。
3.强化临时工程管理。区域指挥部所属各项目临时工程实行分级审批制度，未经审批的临时工程施工方案不得组织实施。
4.集约开展二次经营工作。区域指挥部统一对项目二次经营进行规划，各项目在区域指挥部的指导下灵活开展设计变更。
5.强化区域内项目经济承包管理。公司根据内部成本测算结果与区域内各项目部签订经济承包责任书。区域指挥部通过物资设备集中管理、劳务合同管理、合同外费用管理、二次经营管理等措施对项目的成本进行全程监管。
八、建立区域内项目的层层考核机制
1.建立责任成本考核体系。区域工程指挥部负有项目的全面管理责任，公司对区域指挥部实行营销、进度、资金、成本效益、质量安全等关键指标考核；对区域内项目实行经济责任承包考核和绩效总额考核，指挥部领导班子和部门负责人同项目部领导班子一起与公司签订 《经济责任承包合同》，每年进行责任成本的考核奖罚；区域指挥部对项目部实行劳动竞赛考核；项目部内部实行绩效分配考核。
2.明确层级绩效考核方式。对员工绩效考核，区域指挥部班子成员月度及年度由公司考核发放；各直管项目班子成员月度及年度绩效总额仍由公司考核，具体分配方案由区域指挥部负责。