A3版：专题报道
奋进创新笃实行远为建设效益型、品质型领军企业不断奋斗
--中铁五局五届一次职代会暨2021年工作会行政工作报告
刊发日期：2021-02-08 阅读次数： 作者：
（摘要）
总经理 刘晓辉
2020年是充满坎坷、极具挑战的一年，也是跨越发展、满载荣誉的一年。一年来，我们按照党中央、国务院关于抓好疫情防控和复工复产的总要求，深入贯彻党的十九大以来历次全会精神，坚持稳中求进工作总基调，聚力经营开发和项目管理“两大中心任务”，落实“巩固、提升、深化、创新”八字工作方针，全局发展规模和发展质量得到了大幅提升。
一、2020年工作情况回顾
（一）经营开发再攀高峰。规模持续扩大。全年完成新签合同额1707亿元，为股份公司下达年度计划的104%，经营规模实现了历史性突破。产品结构不断优化。铁路板块占比继续收窄，房建、公路、市政新签合同额有较大提升，水环境治理、海外项目深入推进，投资、军融、大企业合作持续发力，产品结构更趋多元。大项目运作能力明显提升。加强合作，累计签订战略合作协议29份，连续拿下172亿元绵广高速、120亿元潍坊水动力实验室超百亿大单，大项目运作能力得到充分检验。经营模式有效改进。各种经营模式运用更加娴熟，成功运作湘潭城中村改造、山东水动力、绵广高速等一批优质投资项目。立体经营成果显著。各区域指完成占比进一步提高。大部分子公司自主经营均创新历史新高。经营要素有力夯实。加强目标引领，着力理顺管理体系、优化体制机制、强化资源配置，企业资质、企业业绩、人证匹配等经营要素建设成效显著，为经营开发提供有力支撑。举办首届经营人员导师带徒启动仪式。
（二）项目管理成效显著。生产规模大幅攀升。全年完成企业营业额768亿元，为股份公司下达年度计划的121%。所有子公司均完成局下达的年度计划指标。安全质量平稳可控。全年实现安全生产目标，没有发生重大安全事故。疫情防控责任不断压紧，各项防控措施持续落实。在铁总开展的两次质量红线专项督查均顺利通过。在建项目顺利推进。银西、安六、衢宁、成都地铁等计划开通项目实现按期开通运营，潍坊水动力、炉慈、桑龙、绵广等新开大型项目迅速推进。全年收到业主单位发来贺电或感谢信16份。
（三）提质增效稳步向好。成本管控卓有成效。先后制定、修订40余项制度办法，形成了全成本要素、全过程控制、全员参与的三级成本管理体系，项目成本管理水平不断提升。自2019年以来，全局新开工项目完成产值402亿，税后毛利率4.0%，一、四公司实现新中标项目零亏损。年度扭亏为盈项目4个，亏损份额减少的项目34个。二次经营持续加强。全局取得二次经营合同外计价85.6亿元，完成年度计划的137%，是历史上最高的一年。
（四）财务状况明显改善。完成营业收入601亿元，连续跨过500、600亿元两座大关。完成归属母公司净利润6.17亿元，为股份公司下达年度预算的122%。经营性净现金流13.2亿元，为股份公司下达年底预算目标的261%，增加正向现金流18亿元，是多年来首次由负转正。
（五）改革发展全面推进。机制创新增添活力。建立以责任成本为中心的承包考核模式，全局符合推广条件的381个在建项目中，有288个项目探索推广了模拟股权、全额风险抵押、全费用承包三种模式。资源要素深度整合。推进两级机关改革、强化三级工程公司建设、推动专业化分公司改制，加快海外经营体系调整，探索施工组织模式创新，机制创新活力明显增强。物资集采纵深推进。全局实现物资集中采购供应205.7亿元，集中采购率95%，降低采购成本2.12亿元，圆满完成股份公司下达指标。瘦身健体初见成效。完成剥离企业办社会职能。全局发生管理费用控制在股份公司预算目标范围内。
（六）核心竞争力持续提升。“十四五”规划顺利编制。科技创优成果丰硕。成贵高铁玉京山隧道跨越巨型溶厅暗河工程获国际隧协（ITA）“攻坚克难”奖，参建工程获鲁班奖1项，詹天佑奖2项，国优金奖1项，国优工程9项，全国实施用户满意工程奖8项，铁道学会科学技术奖3项，省部级优质工程奖43项，工法109项，专利授权99件。获得国家级、省部级管理创新成果奖12项，是中国中铁唯一连续六年获得国家级创新成果的单位。三级公司建设稳健向好。二公司被评为股份公司综合公司20强，建筑公司被评为股份公司专业公司20强。人才队伍建设日益优化。先后在长沙理工大学、中南林业科技大学、中南财经政法大学等高校开展现场宣讲。新引进大学毕业生1000余人，其中“双一流”高校毕业生占比达18%。聘任2名国家工程院院士为我局首席科学家，新增享受国务院政府特殊津贴3人，局首个博士后科研工作站获批设立。
（七）文化力量充分彰显。文化体系更加完善。秉承“敦本务实，行稳致远”的发展理念，深入挖掘企业文化内涵，践行“立企诚实、发展求实、工作务实、导向崇实”的核心价值观，形成了富有时代精神、行业特征和五局特质的企业文化体系。文化力量不断彰显。全年开设道德讲堂80余个，开展实文化宣讲活动700余场，参加人员共计18000余人次，讲“实”、做“实”、崇“实”、惟“实”的文化氛围逐步成型。文化阵地有效巩固。积极筹建五局文化馆，建设五局企业文化展示的重要平台，通过“线上+线下”的有机结合，文化阵地不断增高增厚，为全面提升五局品牌价值提供强大助力。
二、2021年工作总体要求和发展目标
2021年是局“十四五”开篇之年，更是企业抢抓发展机遇的关键之年，必须开稳局、起好步。
——从世界发展环境来看，当前，新冠肺炎疫情在全球蔓延，世界进入动荡变革期。我们必须要看到，我国在世界经济中的地位今非昔比，同世界经济的联系会更加紧密，为其他国家提供的市场机会将更加广阔，成为吸引国际商品和要素资源的巨大引力场。
——从国家发展形势来看，疫情发生以来，我国制度优势显著，治理效能提升，经济长期向好，物质基础雄厚，人力资源丰厚，市场空间广阔，发展韧性强大，社会大局稳定，继续发展具有多方面优势和条件。未来一个时期，国内经济增长的内需潜力会不断释放，我们正处于国内新一轮投资建设的“黄金期”。
——从行业发展趋势来看，当前市场已经逐步形成传统与新兴交织，多元化和专业化共存的发展特征。特别是随着国家经济建设提质升级的转型需要，投资+基建拉动内需的模式依然不会改变，一批具有重大影响力的国计民生工程的上马，将为建筑企业的发展描绘一片前景光明的“蓝海”。我们生逢其时，恰逢其会，依然大有可为，也必然有所作为。
——从企业发展现状来看，与兄弟单位比较，在新签合同额指标上已经可以与领军的四局、建工一较长短，但在产值规模、全员劳动生产率、财务指标等方面还有比较明显的差距，在人才队伍、科技创新、组织效率、体制机制等方面还存在明显短板，还需要自我审视，积蓄力量。
因此，必须牢牢把握当前国内外环境发生的深刻变化趋势，做好应对一系列新的风险挑战的准备。
2021年全局工作的总体要求是：深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九届五中全会精神，全面落实股份公司发展战略，坚持稳中求进的工作总基调，聚焦 “提升经济效益”这一个核心目标，把握“经营开发”和“项目管理”两条主线，建立面向市场的薪酬分配、考核评价、激励约束三大导向，坚持党建、创新、人才、文化四大引领，坚持产品、市场、科技、制度、品牌五大变革，奋力建设效益型、品质型领军企业。
坚持稳中求进的总基调。稳，不是停滞不前，而是更理性的前进。进，指的是适度增长，主要措施是稳规模，根本目标是控风险，特别是房地产风险。一是稳规模。将适当降低投资业务规模，提升传统经营比重，继续坚持“承包经营为主，投资经营为辅”的经营发展思路。二是控风险。要清醒地认识到，投资项目周期长、政策限制多，落地转化率不高，投资高速增长的风险正逐渐累积。总而言之，需要及时刹刹车，降降温，沉下心来潜心研究企业管理规律、行业管理特点，坚持规模服从质量，速度服从效益。
以提升经济效益为核心目标。作为市场主体，提高效率、追求效益是企业的基本需求，项目是管理落地、创造效益的根基。要围绕“成本管控年”这一抓手，要狠抓宏观、微观成本管理，全面提高项目经济效益。具体目标是：在建项目毛利率较2020年提高2个百分点，重大亏损项目减亏20%以上，一般亏损项目减亏40%以上，不出现新增亏损项目。
把握经营开发和项目管理两条主线。抓好两大中心任务，是企业生存之需、发展之要。经营开发就是要有订单，项目管理就是要有效益；项目管理抓得好不好，决定了我们的饭碗端得稳不稳。只有通过聚焦经营开发，企业发展才能稳中有进，才能实现可持续发展。因此，必须保持战略定力，一以贯之，不能有一丝动摇。
建立面向市场的薪酬分配、考核评价、激励约束三大导向。首先从企业属性来看，要建立适应市场的现代化企业治理体系，不论是股权制试点改革还是混合所有制改革，根本目的就是提高市场化程度，提升管理效能。其次从企业特点来看，只有建立市场化的薪酬考核分配机制，才能达到资源最大化利用的效果。最后从企业的现状来看，全局薪酬单元不统一，薪酬体系不规范、不完善、不合理，导致局、处两级机制未能有效激活，资源未能有效整合，贡献未能有效匹配，合力未能有效发挥，薪酬分配的公平导向，考核评价的指挥导向，激励约束的示范导向还没有充分建立，必须从顶层设计上予以修正完善。
坚持党建、创新、人才、文化四大引领。四个引领是企业发展的内生动力，需要在新时期不断的总结提炼，并创造性的注入时代内涵，保持引领发展的动力四位一体，协同推进。关于党建引领。中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，这是国有企业的根本特色。要发挥党建工作的引领作用，就要切实把党的领导贯穿于单位工作各方面全过程，就要正确处理好党建和业务的关系。党建是思想和灵魂，引领业务、促进发展，有了党组织的政治核心、领导核心，才有广大党员的先锋模范作用、带头带动作用，才能推动业务又好又快地发展。关于创新引领，创新是引领发展的第一动力，必须把创新摆在更加突出的位置。创新不仅仅是科技层面，还包括机制创新、工艺创新、管理创新、各种承包模式创新等，涉及到企业发展的各个层面，比如生产管理理念停留在传统铁路管理层面，与当前企业产品结构脱节；比如投资方面还没有形成稳定的模式，还没有找到符合五局实际并与市场有较高契合度的切入点等等。创新的前提是思想解放，落脚点是解放生产力。关于人才引领。人才是引领企业发展的根本动力，五局当前最大的短板是人才。局员工总量是2.2万人，依然存在高层次、复合型人才偏少、年龄结构偏大、人证匹配不够、能力素质不强、发展后劲不足等问题，无法满足五局干部队伍的发展需要。要加快“高精尖缺”人才培养。关于文化引领。一是继续大力倡导“立企诚实、发展求实、工作务实、导向崇实”的实文化价值观，结合实际进一步提炼和完善“敦本务实、行稳致远”的实文化理念，深入建设企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，构建独具特色的五局文化体系。二是把企业 “实”文化上升到企业核心竞争力的高度来建设，推动党建文化、成本文化、安全文化、经营文化等全面有机结合，并内嵌到企业管理中，形成五局特有的企业文化、行为准则。
坚持产品、市场、制度、科技、品牌五大变革。
产品是要干什么，是饭碗；市场是要从哪里干，是方向；制度是怎么干，是保障；科技是怎么干好，是方法；品牌是怎么让大家都知道干得好，是核心竞争力。五个方面相互依存，相辅相成，层层递进，是企业保持永续发展态势的核心和根本，需要一体推进，环环相扣。变革不是推倒重来，是在事物原有基础上的创新和延伸。关于产品变革，根本目的在于统筹路内路外两个市场，统筹实际与发展两个层面，始终保持企业在市场的核心竞争力，实现改革与稳定的相互协调，规模与效益的同步发展。要理性认清铁路市场给我局带来的资源优势、规模优势、资金优势、人才优势和稳定优势。要在“慎揽”“精揽”的前提下，适当提高铁路规模和占比，适当降低投资业务规模和房地产板块的规模。关于市场变革，近年来有所调整，但成效还不够显著，比如在华东、华南、华北市场的布局力度还不够坚决，成熟市场的经营体量偏低。经营系统要对经营分公司设置整体谋划，对那些市场条件差、资源产出效率低的市场进行适当收缩、整编，对华东、华南、华北以及个别省份的二、三线城市，适当加密经营网点设置，把成熟的市场做深做透，形成协力经营、联动经营效应。关于制度变革，政令多改，则民无所适从；刑罚不中，则民无所措手足。制度朝令夕改，大家不知道以什么为依据；制度制定不恰当，大家就不知道怎么执行。从近年巡视巡察和审计的情况来看，各单位各系统还存在一定的制度缺位、失位和错位，导致管理上松垮软散，效益上跑冒滴漏，必须予以重视。制度变革的根本目的就是为了政令畅通、方法得当、效能突出；关键落脚点就在制度运行中的执行落实。关于科技变革，多年来，局在科技板块的产业前景、研发课题、发展方向和前沿技术很少推陈出新，始终处于跟随、模仿态势。各单位、项目的主体功能定位不清、相互之间条块分割、资源重复分散比较突出，科技创新资源整合乏力，跨部门、跨领域、跨单位的实质性强强联合较少，需要对我局科技创新体系进行一定的战略调整。当今世界正处于大发展、大变革、大调整的新时期，建筑行业也正处于重大转折期、深刻变革期和战略机遇期，五局要实现高质量发展，关键一招，就是需要抓住科技变革来进行强力突围破困。关于品牌变革，品牌是产品的最终形态，从产品到品牌，只是一字之差，代表不同的发展层次和阶段。要实现建成中国中铁领军企业到建设建筑业领军企业，就是要实现从产品到品牌的转型升级，从输出产品到输出品牌的发展目标。如何建设品牌？就是要从当前企业产品出发，全面围绕产品的经营、管理、资金、信誉、企业文化乃至员工精神面貌等一揽子升级，不断提升产品的品质和功效，充分赋能“中铁五局”这四个字，使之具有行业内更高的区分度、辨识度和美誉度，实现从开拓市场、引领市场到主宰市场，从有形资产过渡到无形资产，从追求产品剩余价值到体现品牌附加价值的转变。
建设效益型、品质型领军企业。建设“两型”领军企业与党代会报告中提出的全面建设中国中铁领军企业的发展目标是一致的。效益型就是要坚持把效益作为一切工作的出发点和落脚点，实现项目有盈利、企业有利润的发展目标。品质型就是产品有质量、企业有信誉、员工有尊严。产品有质量，就是承建项目能够满足业主的工期、安全、质量、环保等要求，做到五局出品，必属精品。企业有信誉，就是能够让业主放心，监管省心，客户满意。员工有尊严，从今年开始，将建立全局企业与员工薪酬同步增长机制，2021年全局薪酬增长目标为不低于10%。
三、2021年全局经营生产工作重点
根据局“十四五”规划目标，我们把2021年定为全局“成本管控年”，集全局之力狠抓成本管控工作，不断完善成本管控体系，纵深推进全局管理提质增效。2021年全局经营生产要重点抓好以下八个方面工作。
（一）以经营开发为龙头，建立规模化的任务保障。
保持经营规模稳健增长。坚持以承包经营为主、投资经营为辅的经营导向，通过干好在建，提升滚动发展能力，把经营工作重心放在承包经营上，确保完成经营承揽任务1400亿以上。优选投资项目，保持合理的投资规模，适度开展房地产项目投资，全年投资任务总量控制在600亿元以内。继续加强与股份公司、股份公司投资公司平台的沟通，争取股份公司分配任务200亿元以上。
坚持市场战略同频共振。紧盯西部陆海新通道、沿江通道、京津冀城际铁路网等重大项目，围绕京津冀协同、长三角一体化、粤港澳大湾区、长江经济带、成渝双城经济圈等重大战略，找准传统基建与新基建结合部，主动对接区域需求。各单位必须加大重点经营区域市场开发深度，拓展、巩固和深化客户关系，抢占更多的市场份额，积极向城轨、市政、公路、房建、水利电力、水务环保、军民融合工程、地下管廊、油气管网、装配式建筑、土地整理、植树造林等领域拓展。
坚持经营模式创新应用。积极寻求“大兵团”作战机遇，在巩固传统承包模式的基础上，深化以EPC总承包为主的各种组合模式应用的创新，积极推进EPC、PPP、产融结合、产业基金投资、基础设施投资与房地产开发联动、以及“股权投资+施工总承包”等投资经营模式的应用。进一步加大与地方政府、地方国企、投资平台和高等院校的实质性合作，通过合作在短板领域实现突破。
坚持完善经营体制机制。持续做好经营薪酬体制机制改革，激发经营人员的积极性。建立经营人员常态化考核机制，把明显不在状态、能力不足以胜任的干部调整出经营队伍，适当选拔一批德才兼备的人员补充到经营队伍中来，推动经营人才队伍建设进入既有规模又有质量的良性发展轨道。加强企业业绩、人证配套、资质管理等经营要素建设，为企业开拓市场提供必备条件和支撑。理顺海外经营管理体系，重点强化市场开拓和商务引领能力，紧盯“一带一路”国家发展战略，立足现有区域，培育核心区域，逐步扩大国别市场。
（二）以项目管理为根本，立足稳步化的生产保障。
确保稳产超产。新上项目要确定合理进场时间，跑步进场，确保项目整体健康良性运转，快速形成生产能力。在建项目要抢抓施工黄金时期，对照年度产值目标、重点工程形象进度，全面梳理，倒排工期，关死后门，优化资源组合，严格执行施组，持续形成稳产高产。收尾项目要超前谋划，集中精力打好歼灭战，迅速收尾撤场。
抓好安全质量。各单位要把优势资源、主要精力放在重点项目和工点上，尤其要重视长大隧道、高风险隧道、深水、高墩、大跨、技术复杂桥梁，深挖、高填、滑坡路基，地铁深基坑、地下浅埋暗挖、盾构及其他技术含量高的重难点工程。坚决落实新时期安全生产“2468”管理要点，扎实推进安全生产专项整治三年行动，严格落实各级安全质量管理责任，狠抓制度落实和基础管理，强化技术交底和管理交底，确保安全质量平稳可控。
压实管理责任。局层面要加大对重难点项目和年内开通项目的关注力度，积极开展现场督导帮扶。区域指要发挥监管职能，督促子公司和项目部抓好生产管理。子公司要下移管理重心，主要领导要亲自部署，分管领导要亲自上手，全过程加强对各项目的管控。项目部要建立健全项目管理体系，狠抓施工组织，紧盯关键线路和卡脖子工序，全面推进现场管理。
改进管理思路。随着企业规模的扩大和专业领域的拓展，当前各层级项目管理人员的思想观念、业务水平已经无法满足新兴领域特别是房建、投资项目的管理要求，各单位各部门要积极转变观念，主动对接企业发展方向，想方设法提升各级管理人员综合素质，加大对新兴领域管理人才的培养和激励力度，不断提高全局项目管理水平。
深化物资改革。按照“统招统谈、分签分付”的思路，更好地发挥集采资金在重难点项目定向投入、精准投入的综合效益，解决集中采购组织、合同履行、资金支付机制不规范的问题，提升物资设备要素集约化配置能力，形成“上下联动、横向结合、内外协调、相互制衡、保障有序”的集中采购供应态势，为局高质量发展提供强力支撑。
建好川藏铁路。川藏铁路建设意义重大，五局必须积极主动参与这项政治意义重大的光荣任务，必须保质保量建成精品工程。
（三）以成本管控为重点，提升标准化的效益保障。
完善体制机制建设。要切实突出后台作用，在经营开发、项目组织模式、劳务资源建设、专业化分公司建设、物资集采、设备管理、质量安全、“五书管理”等成本管理环节上下功夫，提升公司对项目的有效管理能力建设。对新开工项目，子公司总经理要亲自主持，在充分的工地调查的基础上，做好项目组织管理、施工组织、施工方案、二次经营、责任成本、分包、物资、设备、资金等系统的专项策划工作。
落实经济责任承包制。重点抓好对项目、专业化分公司和工区（架子队）等各类各型经济责任承包的及时考核兑现，确保各类承包机制有效运转，对具备条件的项目和项目区段，要广泛宣传动员，全力推行全额风险抵押和模拟股权等经济责任承包模式。
提升二次经营水平。落实二次经营策划制度和专家督导制度，充分发挥设计、施工的协同作用，寻找二次经营突破口。针对项目特点和合同条款，增加见效快、附加值高类变更。对重大变更索赔题材，增强资料归集的完整性、索赔的时效性，比方案、比设计、比单价，做到环环相扣，力争形成更多收入。
精心谋划双清工作。从年初开始，各单位主要领导要亲自着手部署谋划，把双清工作抓早抓常抓深抓细，逐一细化分解指标，明确具体责任人，严格落实考核奖惩，尽最大限度回收资金。各级业务部门要牵头加强对已完工未计量工程梳理，提升完工项目的计量效率，尽快与各方协调签字确认，实行一事一报，不等不拖，确保尽快确权，尽快验工形成收入，早日锁定成果，确保颗粒归仓。要强力推进应收账款清收工作，坚持目标不变、力度不减，上下联动、协同推进，细化措施、精准发力，加快资金回笼速度，尽快把债权变为现金。
抓好亏损项目治理。今年亏损治理目标将继续从治理存量亏损和防止新增亏损两个方面结合开展刚性考核。局将加大对已有亏损项目治理情况进行梳理和专项督导力度，以铁的手腕、实的措施、硬的作风，坚决打好止亏、减亏、扭亏攻坚战。
（四）以风险防控为关键，实施本质化的安全保障。
防范资金风险。要以完善投融资项目风险防控机制，建立局资金调度使用审批制度，合理控制融资规模增长，合理运用资产证券化、应收账款保理等手段，确保资金安全、债务安全、执纪安全。
防控安全质量风险。各单位要加大对重点项目的监管和防控，制定安全质量负面责任清单，抓好重大隐患和经常性问题排查整治，加大关键岗位人员培训，突出抓好责任制落实，开展日常安全检查与专项安全督导相结合，不断提升管理水平，确保责任不失位、不空位。
防范合规风险。建立健全国内外项目合规管理体系，紧盯重点领域和关键环节，强化节点管控和流程约束，确保依法合规，风险可控。
防范境外风险。当前境外风险不断上升，一方面以底线思维把风险防范放在首位，一方面坚定推动海外发展信心，绝不能因噎废食、止步不前。
（五）以改革创新为驱动，推进高效化的内生保障。
加强科创体系建设。加大关键核心技术、重难点技术攻关力度，推广应用新技术、新材料、新工艺和新装备，推动科技成果有效服务施工生产，增强企业发展动力。加快信息化应用步伐，开展项目部信息化、网络化和智能化建设，研发运用“掌上工地”APP集成系统，提升信息系统在生产组织中的应用价值，加快推进BIM+技术与企业管理的深度融合。
全面推动管理创新。重点围绕理顺市场经营关系、优化生产组织模式、加快科技成果转化、开源节流降本增效、加强三级公司建设、激发基层品牌活力动力、防范化解重大风险、加强人才队伍建设等内容全面推动管理创新。
推动产学研用转化。加快推动建立以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系，落实博士后工作站博士进站、课题立项、奖项申报等事宜，深入加强与高校的科研项目合作，有力促进科技难题攻关和科研成果的落地转化。
营造良好创新氛围。建立导向明确、正向激励的创新管理体制和制度体系，完善经费保障、成果评价和激励机制，健全和完善管理创新体制机制，不断增强企业创新发展活力。
（六）以人才队伍建设为动能，夯实资源化的基础保障。
加强领导人员建设。坚持把思想政治建设和领导力建设放在各级领导班子建设的首要位置，以“四好”班子建设为抓手，强化领导班子整体功能，优化年龄、知识和专业结构，选优配强党政正职和关键岗位干部。
提升人才引进质量。摸清需求，统筹运用高校毕业生引进、急需和紧缺人才引进等多种途径进行精准引进，毕业生引进坚持“本科以上，专业对口”的底线，急需紧缺人才引进必须严格按照需求计划和审批审核流程，严把人才引进程序和标准，提升各类人才引进的质量。
狠抓各类岗位培训。按照分层分类、全面覆盖原则，重点抓好中青年领导人员、经营人员、项目管理、投融资房建管理等培训班的组织实施，进一步提高培训规范化、科学化水平，全面提升干部员工能力素质。
（七）以文化建设为引领，打造品牌化的形象保障。
构建五局文化体系。实施品牌提升工程，深入建设企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，推进企业文化转型升级，构建独具特色的五局文化体系。以企业文化理念推进“铸魂、育人、塑形”三项工程，促进企业“软实力”提质升级，发挥文化育人、文化聚力、文化引领的作用。
推动项目文化落地。以工程项目为平台，进一步培育提炼项目文化。坚持项目文化建设与项目工程建设同部署、同检查、同考核，抓好项目有形化建设，推动项目文化成果转化，努力创建一批有影响、有特色的“项目文化建设示范点”，实现工程优质、工作优异、队伍优秀、环境优良。
注重文化宣传策划。坚持面向基层、面向一线，围绕重点工程、重大事件、重要典型和海外工程，选树先进典型，做好宣传的持续塑造和动态跟进。加强宣传阵地建设和管理，运用新媒体平台，讲好五局故事，传播和唱响五局好声音，力争上大报、上头条，在刊播稿件数量和质量上实现新突破。探索新媒体的发展和传播规律，切实做好舆情监控和应对，提高突发事件舆情处置能力。
（八）以幸福企业为己任，确保共益化的人文保障。
严格保障员工收入。建立收入同步增长机制，把提升员工幸福指数作为衡量企业发展的重要指标；建立员工工资保障机制，把是否拖欠员工工资作为班子年度考核指标之一，确保各单位足额足月按时发放员工工资和缴纳五险两金。加强员工关心关爱。做好信访维稳工作。
总经理 刘晓辉
2020年是充满坎坷、极具挑战的一年，也是跨越发展、满载荣誉的一年。一年来，我们按照党中央、国务院关于抓好疫情防控和复工复产的总要求，深入贯彻党的十九大以来历次全会精神，坚持稳中求进工作总基调，聚力经营开发和项目管理“两大中心任务”，落实“巩固、提升、深化、创新”八字工作方针，全局发展规模和发展质量得到了大幅提升。
一、2020年工作情况回顾
（一）经营开发再攀高峰。规模持续扩大。全年完成新签合同额1707亿元，为股份公司下达年度计划的104%，经营规模实现了历史性突破。产品结构不断优化。铁路板块占比继续收窄，房建、公路、市政新签合同额有较大提升，水环境治理、海外项目深入推进，投资、军融、大企业合作持续发力，产品结构更趋多元。大项目运作能力明显提升。加强合作，累计签订战略合作协议29份，连续拿下172亿元绵广高速、120亿元潍坊水动力实验室超百亿大单，大项目运作能力得到充分检验。经营模式有效改进。各种经营模式运用更加娴熟，成功运作湘潭城中村改造、山东水动力、绵广高速等一批优质投资项目。立体经营成果显著。各区域指完成占比进一步提高。大部分子公司自主经营均创新历史新高。经营要素有力夯实。加强目标引领，着力理顺管理体系、优化体制机制、强化资源配置，企业资质、企业业绩、人证匹配等经营要素建设成效显著，为经营开发提供有力支撑。举办首届经营人员导师带徒启动仪式。
（二）项目管理成效显著。生产规模大幅攀升。全年完成企业营业额768亿元，为股份公司下达年度计划的121%。所有子公司均完成局下达的年度计划指标。安全质量平稳可控。全年实现安全生产目标，没有发生重大安全事故。疫情防控责任不断压紧，各项防控措施持续落实。在铁总开展的两次质量红线专项督查均顺利通过。在建项目顺利推进。银西、安六、衢宁、成都地铁等计划开通项目实现按期开通运营，潍坊水动力、炉慈、桑龙、绵广等新开大型项目迅速推进。全年收到业主单位发来贺电或感谢信16份。
（三）提质增效稳步向好。成本管控卓有成效。先后制定、修订40余项制度办法，形成了全成本要素、全过程控制、全员参与的三级成本管理体系，项目成本管理水平不断提升。自2019年以来，全局新开工项目完成产值402亿，税后毛利率4.0%，一、四公司实现新中标项目零亏损。年度扭亏为盈项目4个，亏损份额减少的项目34个。二次经营持续加强。全局取得二次经营合同外计价85.6亿元，完成年度计划的137%，是历史上最高的一年。
（四）财务状况明显改善。完成营业收入601亿元，连续跨过500、600亿元两座大关。完成归属母公司净利润6.17亿元，为股份公司下达年度预算的122%。经营性净现金流13.2亿元，为股份公司下达年底预算目标的261%，增加正向现金流18亿元，是多年来首次由负转正。
（五）改革发展全面推进。机制创新增添活力。建立以责任成本为中心的承包考核模式，全局符合推广条件的381个在建项目中，有288个项目探索推广了模拟股权、全额风险抵押、全费用承包三种模式。资源要素深度整合。推进两级机关改革、强化三级工程公司建设、推动专业化分公司改制，加快海外经营体系调整，探索施工组织模式创新，机制创新活力明显增强。物资集采纵深推进。全局实现物资集中采购供应205.7亿元，集中采购率95%，降低采购成本2.12亿元，圆满完成股份公司下达指标。瘦身健体初见成效。完成剥离企业办社会职能。全局发生管理费用控制在股份公司预算目标范围内。
（六）核心竞争力持续提升。“十四五”规划顺利编制。科技创优成果丰硕。成贵高铁玉京山隧道跨越巨型溶厅暗河工程获国际隧协（ITA）“攻坚克难”奖，参建工程获鲁班奖1项，詹天佑奖2项，国优金奖1项，国优工程9项，全国实施用户满意工程奖8项，铁道学会科学技术奖3项，省部级优质工程奖43项，工法109项，专利授权99件。获得国家级、省部级管理创新成果奖12项，是中国中铁唯一连续六年获得国家级创新成果的单位。三级公司建设稳健向好。二公司被评为股份公司综合公司20强，建筑公司被评为股份公司专业公司20强。人才队伍建设日益优化。先后在长沙理工大学、中南林业科技大学、中南财经政法大学等高校开展现场宣讲。新引进大学毕业生1000余人，其中“双一流”高校毕业生占比达18%。聘任2名国家工程院院士为我局首席科学家，新增享受国务院政府特殊津贴3人，局首个博士后科研工作站获批设立。
（七）文化力量充分彰显。文化体系更加完善。秉承“敦本务实，行稳致远”的发展理念，深入挖掘企业文化内涵，践行“立企诚实、发展求实、工作务实、导向崇实”的核心价值观，形成了富有时代精神、行业特征和五局特质的企业文化体系。文化力量不断彰显。全年开设道德讲堂80余个，开展实文化宣讲活动700余场，参加人员共计18000余人次，讲“实”、做“实”、崇“实”、惟“实”的文化氛围逐步成型。文化阵地有效巩固。积极筹建五局文化馆，建设五局企业文化展示的重要平台，通过“线上+线下”的有机结合，文化阵地不断增高增厚，为全面提升五局品牌价值提供强大助力。
二、2021年工作总体要求和发展目标
2021年是局“十四五”开篇之年，更是企业抢抓发展机遇的关键之年，必须开稳局、起好步。
——从世界发展环境来看，当前，新冠肺炎疫情在全球蔓延，世界进入动荡变革期。我们必须要看到，我国在世界经济中的地位今非昔比，同世界经济的联系会更加紧密，为其他国家提供的市场机会将更加广阔，成为吸引国际商品和要素资源的巨大引力场。
——从国家发展形势来看，疫情发生以来，我国制度优势显著，治理效能提升，经济长期向好，物质基础雄厚，人力资源丰厚，市场空间广阔，发展韧性强大，社会大局稳定，继续发展具有多方面优势和条件。未来一个时期，国内经济增长的内需潜力会不断释放，我们正处于国内新一轮投资建设的“黄金期”。
——从行业发展趋势来看，当前市场已经逐步形成传统与新兴交织，多元化和专业化共存的发展特征。特别是随着国家经济建设提质升级的转型需要，投资+基建拉动内需的模式依然不会改变，一批具有重大影响力的国计民生工程的上马，将为建筑企业的发展描绘一片前景光明的“蓝海”。我们生逢其时，恰逢其会，依然大有可为，也必然有所作为。
——从企业发展现状来看，与兄弟单位比较，在新签合同额指标上已经可以与领军的四局、建工一较长短，但在产值规模、全员劳动生产率、财务指标等方面还有比较明显的差距，在人才队伍、科技创新、组织效率、体制机制等方面还存在明显短板，还需要自我审视，积蓄力量。
因此，必须牢牢把握当前国内外环境发生的深刻变化趋势，做好应对一系列新的风险挑战的准备。
2021年全局工作的总体要求是：深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九届五中全会精神，全面落实股份公司发展战略，坚持稳中求进的工作总基调，聚焦 “提升经济效益”这一个核心目标，把握“经营开发”和“项目管理”两条主线，建立面向市场的薪酬分配、考核评价、激励约束三大导向，坚持党建、创新、人才、文化四大引领，坚持产品、市场、科技、制度、品牌五大变革，奋力建设效益型、品质型领军企业。
坚持稳中求进的总基调。稳，不是停滞不前，而是更理性的前进。进，指的是适度增长，主要措施是稳规模，根本目标是控风险，特别是房地产风险。一是稳规模。将适当降低投资业务规模，提升传统经营比重，继续坚持“承包经营为主，投资经营为辅”的经营发展思路。二是控风险。要清醒地认识到，投资项目周期长、政策限制多，落地转化率不高，投资高速增长的风险正逐渐累积。总而言之，需要及时刹刹车，降降温，沉下心来潜心研究企业管理规律、行业管理特点，坚持规模服从质量，速度服从效益。
以提升经济效益为核心目标。作为市场主体，提高效率、追求效益是企业的基本需求，项目是管理落地、创造效益的根基。要围绕“成本管控年”这一抓手，要狠抓宏观、微观成本管理，全面提高项目经济效益。具体目标是：在建项目毛利率较2020年提高2个百分点，重大亏损项目减亏20%以上，一般亏损项目减亏40%以上，不出现新增亏损项目。
把握经营开发和项目管理两条主线。抓好两大中心任务，是企业生存之需、发展之要。经营开发就是要有订单，项目管理就是要有效益；项目管理抓得好不好，决定了我们的饭碗端得稳不稳。只有通过聚焦经营开发，企业发展才能稳中有进，才能实现可持续发展。因此，必须保持战略定力，一以贯之，不能有一丝动摇。
建立面向市场的薪酬分配、考核评价、激励约束三大导向。首先从企业属性来看，要建立适应市场的现代化企业治理体系，不论是股权制试点改革还是混合所有制改革，根本目的就是提高市场化程度，提升管理效能。其次从企业特点来看，只有建立市场化的薪酬考核分配机制，才能达到资源最大化利用的效果。最后从企业的现状来看，全局薪酬单元不统一，薪酬体系不规范、不完善、不合理，导致局、处两级机制未能有效激活，资源未能有效整合，贡献未能有效匹配，合力未能有效发挥，薪酬分配的公平导向，考核评价的指挥导向，激励约束的示范导向还没有充分建立，必须从顶层设计上予以修正完善。
坚持党建、创新、人才、文化四大引领。四个引领是企业发展的内生动力，需要在新时期不断的总结提炼，并创造性的注入时代内涵，保持引领发展的动力四位一体，协同推进。关于党建引领。中国特色现代国有企业制度，“特”就特在把党的领导融入公司治理各环节，把企业党组织内嵌到公司治理结构之中，这是国有企业的根本特色。要发挥党建工作的引领作用，就要切实把党的领导贯穿于单位工作各方面全过程，就要正确处理好党建和业务的关系。党建是思想和灵魂，引领业务、促进发展，有了党组织的政治核心、领导核心，才有广大党员的先锋模范作用、带头带动作用，才能推动业务又好又快地发展。关于创新引领，创新是引领发展的第一动力，必须把创新摆在更加突出的位置。创新不仅仅是科技层面，还包括机制创新、工艺创新、管理创新、各种承包模式创新等，涉及到企业发展的各个层面，比如生产管理理念停留在传统铁路管理层面，与当前企业产品结构脱节；比如投资方面还没有形成稳定的模式，还没有找到符合五局实际并与市场有较高契合度的切入点等等。创新的前提是思想解放，落脚点是解放生产力。关于人才引领。人才是引领企业发展的根本动力，五局当前最大的短板是人才。局员工总量是2.2万人，依然存在高层次、复合型人才偏少、年龄结构偏大、人证匹配不够、能力素质不强、发展后劲不足等问题，无法满足五局干部队伍的发展需要。要加快“高精尖缺”人才培养。关于文化引领。一是继续大力倡导“立企诚实、发展求实、工作务实、导向崇实”的实文化价值观，结合实际进一步提炼和完善“敦本务实、行稳致远”的实文化理念，深入建设企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，构建独具特色的五局文化体系。二是把企业 “实”文化上升到企业核心竞争力的高度来建设，推动党建文化、成本文化、安全文化、经营文化等全面有机结合，并内嵌到企业管理中，形成五局特有的企业文化、行为准则。
坚持产品、市场、制度、科技、品牌五大变革。
产品是要干什么，是饭碗；市场是要从哪里干，是方向；制度是怎么干，是保障；科技是怎么干好，是方法；品牌是怎么让大家都知道干得好，是核心竞争力。五个方面相互依存，相辅相成，层层递进，是企业保持永续发展态势的核心和根本，需要一体推进，环环相扣。变革不是推倒重来，是在事物原有基础上的创新和延伸。关于产品变革，根本目的在于统筹路内路外两个市场，统筹实际与发展两个层面，始终保持企业在市场的核心竞争力，实现改革与稳定的相互协调，规模与效益的同步发展。要理性认清铁路市场给我局带来的资源优势、规模优势、资金优势、人才优势和稳定优势。要在“慎揽”“精揽”的前提下，适当提高铁路规模和占比，适当降低投资业务规模和房地产板块的规模。关于市场变革，近年来有所调整，但成效还不够显著，比如在华东、华南、华北市场的布局力度还不够坚决，成熟市场的经营体量偏低。经营系统要对经营分公司设置整体谋划，对那些市场条件差、资源产出效率低的市场进行适当收缩、整编，对华东、华南、华北以及个别省份的二、三线城市，适当加密经营网点设置，把成熟的市场做深做透，形成协力经营、联动经营效应。关于制度变革，政令多改，则民无所适从；刑罚不中，则民无所措手足。制度朝令夕改，大家不知道以什么为依据；制度制定不恰当，大家就不知道怎么执行。从近年巡视巡察和审计的情况来看，各单位各系统还存在一定的制度缺位、失位和错位，导致管理上松垮软散，效益上跑冒滴漏，必须予以重视。制度变革的根本目的就是为了政令畅通、方法得当、效能突出；关键落脚点就在制度运行中的执行落实。关于科技变革，多年来，局在科技板块的产业前景、研发课题、发展方向和前沿技术很少推陈出新，始终处于跟随、模仿态势。各单位、项目的主体功能定位不清、相互之间条块分割、资源重复分散比较突出，科技创新资源整合乏力，跨部门、跨领域、跨单位的实质性强强联合较少，需要对我局科技创新体系进行一定的战略调整。当今世界正处于大发展、大变革、大调整的新时期，建筑行业也正处于重大转折期、深刻变革期和战略机遇期，五局要实现高质量发展，关键一招，就是需要抓住科技变革来进行强力突围破困。关于品牌变革，品牌是产品的最终形态，从产品到品牌，只是一字之差，代表不同的发展层次和阶段。要实现建成中国中铁领军企业到建设建筑业领军企业，就是要实现从产品到品牌的转型升级，从输出产品到输出品牌的发展目标。如何建设品牌？就是要从当前企业产品出发，全面围绕产品的经营、管理、资金、信誉、企业文化乃至员工精神面貌等一揽子升级，不断提升产品的品质和功效，充分赋能“中铁五局”这四个字，使之具有行业内更高的区分度、辨识度和美誉度，实现从开拓市场、引领市场到主宰市场，从有形资产过渡到无形资产，从追求产品剩余价值到体现品牌附加价值的转变。
建设效益型、品质型领军企业。建设“两型”领军企业与党代会报告中提出的全面建设中国中铁领军企业的发展目标是一致的。效益型就是要坚持把效益作为一切工作的出发点和落脚点，实现项目有盈利、企业有利润的发展目标。品质型就是产品有质量、企业有信誉、员工有尊严。产品有质量，就是承建项目能够满足业主的工期、安全、质量、环保等要求，做到五局出品，必属精品。企业有信誉，就是能够让业主放心，监管省心，客户满意。员工有尊严，从今年开始，将建立全局企业与员工薪酬同步增长机制，2021年全局薪酬增长目标为不低于10%。
三、2021年全局经营生产工作重点
根据局“十四五”规划目标，我们把2021年定为全局“成本管控年”，集全局之力狠抓成本管控工作，不断完善成本管控体系，纵深推进全局管理提质增效。2021年全局经营生产要重点抓好以下八个方面工作。
（一）以经营开发为龙头，建立规模化的任务保障。
保持经营规模稳健增长。坚持以承包经营为主、投资经营为辅的经营导向，通过干好在建，提升滚动发展能力，把经营工作重心放在承包经营上，确保完成经营承揽任务1400亿以上。优选投资项目，保持合理的投资规模，适度开展房地产项目投资，全年投资任务总量控制在600亿元以内。继续加强与股份公司、股份公司投资公司平台的沟通，争取股份公司分配任务200亿元以上。
坚持市场战略同频共振。紧盯西部陆海新通道、沿江通道、京津冀城际铁路网等重大项目，围绕京津冀协同、长三角一体化、粤港澳大湾区、长江经济带、成渝双城经济圈等重大战略，找准传统基建与新基建结合部，主动对接区域需求。各单位必须加大重点经营区域市场开发深度，拓展、巩固和深化客户关系，抢占更多的市场份额，积极向城轨、市政、公路、房建、水利电力、水务环保、军民融合工程、地下管廊、油气管网、装配式建筑、土地整理、植树造林等领域拓展。
坚持经营模式创新应用。积极寻求“大兵团”作战机遇，在巩固传统承包模式的基础上，深化以EPC总承包为主的各种组合模式应用的创新，积极推进EPC、PPP、产融结合、产业基金投资、基础设施投资与房地产开发联动、以及“股权投资+施工总承包”等投资经营模式的应用。进一步加大与地方政府、地方国企、投资平台和高等院校的实质性合作，通过合作在短板领域实现突破。
坚持完善经营体制机制。持续做好经营薪酬体制机制改革，激发经营人员的积极性。建立经营人员常态化考核机制，把明显不在状态、能力不足以胜任的干部调整出经营队伍，适当选拔一批德才兼备的人员补充到经营队伍中来，推动经营人才队伍建设进入既有规模又有质量的良性发展轨道。加强企业业绩、人证配套、资质管理等经营要素建设，为企业开拓市场提供必备条件和支撑。理顺海外经营管理体系，重点强化市场开拓和商务引领能力，紧盯“一带一路”国家发展战略，立足现有区域，培育核心区域，逐步扩大国别市场。
（二）以项目管理为根本，立足稳步化的生产保障。
确保稳产超产。新上项目要确定合理进场时间，跑步进场，确保项目整体健康良性运转，快速形成生产能力。在建项目要抢抓施工黄金时期，对照年度产值目标、重点工程形象进度，全面梳理，倒排工期，关死后门，优化资源组合，严格执行施组，持续形成稳产高产。收尾项目要超前谋划，集中精力打好歼灭战，迅速收尾撤场。
抓好安全质量。各单位要把优势资源、主要精力放在重点项目和工点上，尤其要重视长大隧道、高风险隧道、深水、高墩、大跨、技术复杂桥梁，深挖、高填、滑坡路基，地铁深基坑、地下浅埋暗挖、盾构及其他技术含量高的重难点工程。坚决落实新时期安全生产“2468”管理要点，扎实推进安全生产专项整治三年行动，严格落实各级安全质量管理责任，狠抓制度落实和基础管理，强化技术交底和管理交底，确保安全质量平稳可控。
压实管理责任。局层面要加大对重难点项目和年内开通项目的关注力度，积极开展现场督导帮扶。区域指要发挥监管职能，督促子公司和项目部抓好生产管理。子公司要下移管理重心，主要领导要亲自部署，分管领导要亲自上手，全过程加强对各项目的管控。项目部要建立健全项目管理体系，狠抓施工组织，紧盯关键线路和卡脖子工序，全面推进现场管理。
改进管理思路。随着企业规模的扩大和专业领域的拓展，当前各层级项目管理人员的思想观念、业务水平已经无法满足新兴领域特别是房建、投资项目的管理要求，各单位各部门要积极转变观念，主动对接企业发展方向，想方设法提升各级管理人员综合素质，加大对新兴领域管理人才的培养和激励力度，不断提高全局项目管理水平。
深化物资改革。按照“统招统谈、分签分付”的思路，更好地发挥集采资金在重难点项目定向投入、精准投入的综合效益，解决集中采购组织、合同履行、资金支付机制不规范的问题，提升物资设备要素集约化配置能力，形成“上下联动、横向结合、内外协调、相互制衡、保障有序”的集中采购供应态势，为局高质量发展提供强力支撑。
建好川藏铁路。川藏铁路建设意义重大，五局必须积极主动参与这项政治意义重大的光荣任务，必须保质保量建成精品工程。
（三）以成本管控为重点，提升标准化的效益保障。
完善体制机制建设。要切实突出后台作用，在经营开发、项目组织模式、劳务资源建设、专业化分公司建设、物资集采、设备管理、质量安全、“五书管理”等成本管理环节上下功夫，提升公司对项目的有效管理能力建设。对新开工项目，子公司总经理要亲自主持，在充分的工地调查的基础上，做好项目组织管理、施工组织、施工方案、二次经营、责任成本、分包、物资、设备、资金等系统的专项策划工作。
落实经济责任承包制。重点抓好对项目、专业化分公司和工区（架子队）等各类各型经济责任承包的及时考核兑现，确保各类承包机制有效运转，对具备条件的项目和项目区段，要广泛宣传动员，全力推行全额风险抵押和模拟股权等经济责任承包模式。
提升二次经营水平。落实二次经营策划制度和专家督导制度，充分发挥设计、施工的协同作用，寻找二次经营突破口。针对项目特点和合同条款，增加见效快、附加值高类变更。对重大变更索赔题材，增强资料归集的完整性、索赔的时效性，比方案、比设计、比单价，做到环环相扣，力争形成更多收入。
精心谋划双清工作。从年初开始，各单位主要领导要亲自着手部署谋划，把双清工作抓早抓常抓深抓细，逐一细化分解指标，明确具体责任人，严格落实考核奖惩，尽最大限度回收资金。各级业务部门要牵头加强对已完工未计量工程梳理，提升完工项目的计量效率，尽快与各方协调签字确认，实行一事一报，不等不拖，确保尽快确权，尽快验工形成收入，早日锁定成果，确保颗粒归仓。要强力推进应收账款清收工作，坚持目标不变、力度不减，上下联动、协同推进，细化措施、精准发力，加快资金回笼速度，尽快把债权变为现金。
抓好亏损项目治理。今年亏损治理目标将继续从治理存量亏损和防止新增亏损两个方面结合开展刚性考核。局将加大对已有亏损项目治理情况进行梳理和专项督导力度，以铁的手腕、实的措施、硬的作风，坚决打好止亏、减亏、扭亏攻坚战。
（四）以风险防控为关键，实施本质化的安全保障。
防范资金风险。要以完善投融资项目风险防控机制，建立局资金调度使用审批制度，合理控制融资规模增长，合理运用资产证券化、应收账款保理等手段，确保资金安全、债务安全、执纪安全。
防控安全质量风险。各单位要加大对重点项目的监管和防控，制定安全质量负面责任清单，抓好重大隐患和经常性问题排查整治，加大关键岗位人员培训，突出抓好责任制落实，开展日常安全检查与专项安全督导相结合，不断提升管理水平，确保责任不失位、不空位。
防范合规风险。建立健全国内外项目合规管理体系，紧盯重点领域和关键环节，强化节点管控和流程约束，确保依法合规，风险可控。
防范境外风险。当前境外风险不断上升，一方面以底线思维把风险防范放在首位，一方面坚定推动海外发展信心，绝不能因噎废食、止步不前。
（五）以改革创新为驱动，推进高效化的内生保障。
加强科创体系建设。加大关键核心技术、重难点技术攻关力度，推广应用新技术、新材料、新工艺和新装备，推动科技成果有效服务施工生产，增强企业发展动力。加快信息化应用步伐，开展项目部信息化、网络化和智能化建设，研发运用“掌上工地”APP集成系统，提升信息系统在生产组织中的应用价值，加快推进BIM+技术与企业管理的深度融合。
全面推动管理创新。重点围绕理顺市场经营关系、优化生产组织模式、加快科技成果转化、开源节流降本增效、加强三级公司建设、激发基层品牌活力动力、防范化解重大风险、加强人才队伍建设等内容全面推动管理创新。
推动产学研用转化。加快推动建立以企业为主体、市场为导向、产学研深度融合的技术创新体系，落实博士后工作站博士进站、课题立项、奖项申报等事宜，深入加强与高校的科研项目合作，有力促进科技难题攻关和科研成果的落地转化。
营造良好创新氛围。建立导向明确、正向激励的创新管理体制和制度体系，完善经费保障、成果评价和激励机制，健全和完善管理创新体制机制，不断增强企业创新发展活力。
（六）以人才队伍建设为动能，夯实资源化的基础保障。
加强领导人员建设。坚持把思想政治建设和领导力建设放在各级领导班子建设的首要位置，以“四好”班子建设为抓手，强化领导班子整体功能，优化年龄、知识和专业结构，选优配强党政正职和关键岗位干部。
提升人才引进质量。摸清需求，统筹运用高校毕业生引进、急需和紧缺人才引进等多种途径进行精准引进，毕业生引进坚持“本科以上，专业对口”的底线，急需紧缺人才引进必须严格按照需求计划和审批审核流程，严把人才引进程序和标准，提升各类人才引进的质量。
狠抓各类岗位培训。按照分层分类、全面覆盖原则，重点抓好中青年领导人员、经营人员、项目管理、投融资房建管理等培训班的组织实施，进一步提高培训规范化、科学化水平，全面提升干部员工能力素质。
（七）以文化建设为引领，打造品牌化的形象保障。
构建五局文化体系。实施品牌提升工程，深入建设企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化，推进企业文化转型升级，构建独具特色的五局文化体系。以企业文化理念推进“铸魂、育人、塑形”三项工程，促进企业“软实力”提质升级，发挥文化育人、文化聚力、文化引领的作用。
推动项目文化落地。以工程项目为平台，进一步培育提炼项目文化。坚持项目文化建设与项目工程建设同部署、同检查、同考核，抓好项目有形化建设，推动项目文化成果转化，努力创建一批有影响、有特色的“项目文化建设示范点”，实现工程优质、工作优异、队伍优秀、环境优良。
注重文化宣传策划。坚持面向基层、面向一线，围绕重点工程、重大事件、重要典型和海外工程，选树先进典型，做好宣传的持续塑造和动态跟进。加强宣传阵地建设和管理，运用新媒体平台，讲好五局故事，传播和唱响五局好声音，力争上大报、上头条，在刊播稿件数量和质量上实现新突破。探索新媒体的发展和传播规律，切实做好舆情监控和应对，提高突发事件舆情处置能力。
（八）以幸福企业为己任，确保共益化的人文保障。
严格保障员工收入。建立收入同步增长机制，把提升员工幸福指数作为衡量企业发展的重要指标；建立员工工资保障机制，把是否拖欠员工工资作为班子年度考核指标之一，确保各单位足额足月按时发放员工工资和缴纳五险两金。加强员工关心关爱。做好信访维稳工作。