A4版：文艺副刊
铁肩挑重任 丹心谱华章
——记中国中铁第九届“十大杰出青年”周晨
刊发日期：2020-12-25 阅读次数： 作者：
“干一行、爱一行、专一行”，凭着坚定的信念，周晨一步一脚印地从基层中、从实践中成长起来。
他在担任项目经理时，扎根现场、攻坚克难，保证了所负责项目的高效履约；在担任公司副总经理分管经营工作时，紧盯市场、客户至上，在全局各子分公司中率先实现新签合同额过百亿；担任建筑公司总经理以来，牢记使命、感恩奋进，带领全体职工实现勇于跨越到追求卓越的转型。2019年、2020年连续两年荣获 “中国中铁三级专业工程公司20强”称号,2020年列入“中国中铁三级工程公司‘卓越型’高质量发展示范企业名录”。他多次获得“优秀项目经理”“优秀共产党员”“先进生产者”等荣誉称号。
扎根现场 攻坚克难——他是业主信赖的托付人
“想业主之所想，急业主之所急”，这是周晨担任项目经理期间应对项目管理挑战的有力法宝。如，在面对华颐蓝天项目因前期管理不力导致亏损的挑战时，他加强与业主沟通，从降低安全风险、保证产品质量、降低生产成本等与业主互惠共赢的角度，加强现场管理，做好设计变更，着力成本控制，实现了扭亏为盈的成功逆转；在面对银海元隆广场项目因各方因素导致工期紧的挑战时，他带领项目团队与时间赛跑、昼夜奋战，结婚当天，在婚宴过后，他就脱下新郎服奔赴工地一线，最终向业主交上了一份提前完工的完美答卷；在面对保税区服务大楼项目施工难度大、业主要求高的挑战时，他坚持以项目标准化管理为抓手、以科技创新为引擎、以创优创标为载体，奏响了讲信誉、树品牌、铸精品的交响曲……担（兼）任项目经理负责的6个项目，获得5项省部级以上 “优质工程”“安标工地”。
紧盯市场，客户至上——他是开疆拓土的急先锋
“一花独放不是春，百花齐放春满园”，这是周晨2016年分管经营工作时，针对区域经营发展不平衡状况制定的目标，经过近两年的实践基本实现。他着力优化区域经营阵地布局，在巩固驻地贵阳大本营市场的基础上，于2017年组织设立6个区域经营性分公司，同步建立各区域年度经营任务承揽目标考核和奖励机制，从而大大激发了各区域多揽争揽任务的激情和干劲，2018年，各区域承揽任务占比近40%,实现新签合同额102亿元，在全局各子分公司中首次突破百亿。他持续深化核心客户战略管理，组织建立了分层对接机制及工程竣工回访机制，坚持以现场保市场拓市场，从而动态开发和深度维护了一大批大客户的长期战略合作伙伴关系。近两年，依靠大业主承揽任务占比年均达30%以上。他纵深推进“走出去”发展战略，巩固和开拓了科威特、俄罗斯、柬埔寨、加纳等10个国别市场。近两年来，承揽海外任务年均达10亿元。从而推动了在“立足贵州、面向全国、走向海外”的经营开发之路上越走越宽广。
牢记使命，感恩奋进——他是企业高质量发展的领头雁
“共产党人的使命是为人民谋幸福、为民族谋复兴。担任公司总经理一职，我的使命定当也是为职工谋幸福、为企业谋发展。”这是周晨在履新建筑公司总经理时，对党的郑重承诺和对员工的深情告白。两年来，他牢记使命、砥砺奋进，把对组织和员工的感恩之情化为全面落实国企干部“20字”标准要求的务实之举，带领公司蹄急步稳地迈上谋求高质量发展新征程。
他勇于创新，体制机制出活力。他坚持以体制机制创新为切入点，破除禁锢、释放动能，为企业高质量发展注入了强劲动力。推动本部组织结构创新，按照系统管理、业务相关和协同高效的原则实施机关大部制整合，使项目部部门“一对多”的现象得以改观。 （下转四版）
（上接一版）推动“放管服”改革，本着“分权有序、授权有章、用权有度”的原则，优化和缩短基层单位上报事项审批流程，使基层单位在轻装上阵中增强活力。推动项目管理模式创新，大力推行事业部和项目群管理，放大了资源集中管理和使用效能，提升了公司上下协同运行效率。推动项目机构设置和人员配备创新，对项目部不搞大筒套配备“五部一室”，坚持以组织机构任务满负荷为标准设置项目组织机构，在人员配备上提倡一专多能和身兼数职，实现精干高效。
他治企有方，破解难题勇担当。“大发展大问题、小发展小问题、不发展没问题”，这是周晨面对企业发展难题保持的清醒和辩证认识。为破解竣工结算难难题，大力采取责任层层包保、“一对一”督导、严格兑现奖罚等措施，推动了一大批已完未结、久完未结的项目竣工结算得以成立。为破解成本核算不准确难题，坚持“管理单元必须是核算单元，核算单元必须是考核单元”，督导项目实施“月重点、季全面”的经济活动分析，有效发挥了项目成本核算的“晴雨表”作用，从而推动了公司成本管理水平的有效提升。在2019年五局“两会”上公司成本管理、二次经营工作均被指定进行了经验交流。为破解清欠回款难难题，组织制定分类处置方案，锁定重点债权，严格奖罚，最大限度地加快了应收账款回笼，提升资金使用效率。
他兴企有为，专业化发展显实力。他牢固树立“一无所优就是一无所有”的发展理念，巩固和提升了房建施工主业地位和核心能力。他从发展战略上谋划专业化发展方向，通过坚持实施“532”发展战略（其中“5”指房建专业占50%）不动摇，推动技术、人才、资金等资源要素向房建主业集中，确保了房建主业年度新签、营收、利润占比年均高于50%。他从产品协同上拉长专业化业务链条，大力推动房建业务协同升级，向集施工、安装、装饰为一体的“总承包交钥匙”业务，向集设计、采购、建造为一体的EPC综合化业务发展，实现了“专业+”的规模效应。近两年来，公司承揽装饰安装工程近20亿元、EPC总承包工程近40亿元。他从品牌塑造上构筑专业化施工能力，通过加大房建产品创优创标力度，强化房建类关键技术攻关，打造了一批“高、精、尖、特”的房建拳头产品，形成了相关高难度建造技术的房建工艺工法。近两年来，公司荣获房建类省部级以上优质工程类奖项逾30余项。
他对党忠诚，旗帜鲜明讲政治。他把对党忠诚作为立身之本，牢固树立“四个意识”，坚决做到“两个维护”，使党的方针政策及上级决策部署在公司得以较好落实。公司于2020年连续三年荣获五局授予的“四好班子”称号。他清正廉洁，遵章守纪作表率。作为公司党委副书记，周晨同志严格落实党风廉政建设“一岗双责”，坚持把党风廉政建设工作与业务工作同研究、同部署、同检查、同考核。他带头落实廉政谈话制度，定期讲授专题党课，扎实开展警示教育，引导和帮助党员干部不断筑牢拒腐防变的思想防线。他带头落实中央八项规定要求，坚持勤俭办企，严控招待费支出，2019年、2020年公司年度业务接待费均低于局下达年度预算指标。他带头坚持以制度管人管事管权，努力构建决策科学、执行坚决、监督有力的权力运行体系，巩固提升了公司依法治企的品牌形象。公司于2020年连续24年获评“贵州省守合同重信用单位”称号。 （建筑公司）
他在担任项目经理时，扎根现场、攻坚克难，保证了所负责项目的高效履约；在担任公司副总经理分管经营工作时，紧盯市场、客户至上，在全局各子分公司中率先实现新签合同额过百亿；担任建筑公司总经理以来，牢记使命、感恩奋进，带领全体职工实现勇于跨越到追求卓越的转型。2019年、2020年连续两年荣获 “中国中铁三级专业工程公司20强”称号,2020年列入“中国中铁三级工程公司‘卓越型’高质量发展示范企业名录”。他多次获得“优秀项目经理”“优秀共产党员”“先进生产者”等荣誉称号。
扎根现场 攻坚克难——他是业主信赖的托付人
“想业主之所想，急业主之所急”，这是周晨担任项目经理期间应对项目管理挑战的有力法宝。如，在面对华颐蓝天项目因前期管理不力导致亏损的挑战时，他加强与业主沟通，从降低安全风险、保证产品质量、降低生产成本等与业主互惠共赢的角度，加强现场管理，做好设计变更，着力成本控制，实现了扭亏为盈的成功逆转；在面对银海元隆广场项目因各方因素导致工期紧的挑战时，他带领项目团队与时间赛跑、昼夜奋战，结婚当天，在婚宴过后，他就脱下新郎服奔赴工地一线，最终向业主交上了一份提前完工的完美答卷；在面对保税区服务大楼项目施工难度大、业主要求高的挑战时，他坚持以项目标准化管理为抓手、以科技创新为引擎、以创优创标为载体，奏响了讲信誉、树品牌、铸精品的交响曲……担（兼）任项目经理负责的6个项目，获得5项省部级以上 “优质工程”“安标工地”。
紧盯市场，客户至上——他是开疆拓土的急先锋
“一花独放不是春，百花齐放春满园”，这是周晨2016年分管经营工作时，针对区域经营发展不平衡状况制定的目标，经过近两年的实践基本实现。他着力优化区域经营阵地布局，在巩固驻地贵阳大本营市场的基础上，于2017年组织设立6个区域经营性分公司，同步建立各区域年度经营任务承揽目标考核和奖励机制，从而大大激发了各区域多揽争揽任务的激情和干劲，2018年，各区域承揽任务占比近40%,实现新签合同额102亿元，在全局各子分公司中首次突破百亿。他持续深化核心客户战略管理，组织建立了分层对接机制及工程竣工回访机制，坚持以现场保市场拓市场，从而动态开发和深度维护了一大批大客户的长期战略合作伙伴关系。近两年，依靠大业主承揽任务占比年均达30%以上。他纵深推进“走出去”发展战略，巩固和开拓了科威特、俄罗斯、柬埔寨、加纳等10个国别市场。近两年来，承揽海外任务年均达10亿元。从而推动了在“立足贵州、面向全国、走向海外”的经营开发之路上越走越宽广。
牢记使命，感恩奋进——他是企业高质量发展的领头雁
“共产党人的使命是为人民谋幸福、为民族谋复兴。担任公司总经理一职，我的使命定当也是为职工谋幸福、为企业谋发展。”这是周晨在履新建筑公司总经理时，对党的郑重承诺和对员工的深情告白。两年来，他牢记使命、砥砺奋进，把对组织和员工的感恩之情化为全面落实国企干部“20字”标准要求的务实之举，带领公司蹄急步稳地迈上谋求高质量发展新征程。
他勇于创新，体制机制出活力。他坚持以体制机制创新为切入点，破除禁锢、释放动能，为企业高质量发展注入了强劲动力。推动本部组织结构创新，按照系统管理、业务相关和协同高效的原则实施机关大部制整合，使项目部部门“一对多”的现象得以改观。 （下转四版）
（上接一版）推动“放管服”改革，本着“分权有序、授权有章、用权有度”的原则，优化和缩短基层单位上报事项审批流程，使基层单位在轻装上阵中增强活力。推动项目管理模式创新，大力推行事业部和项目群管理，放大了资源集中管理和使用效能，提升了公司上下协同运行效率。推动项目机构设置和人员配备创新，对项目部不搞大筒套配备“五部一室”，坚持以组织机构任务满负荷为标准设置项目组织机构，在人员配备上提倡一专多能和身兼数职，实现精干高效。
他治企有方，破解难题勇担当。“大发展大问题、小发展小问题、不发展没问题”，这是周晨面对企业发展难题保持的清醒和辩证认识。为破解竣工结算难难题，大力采取责任层层包保、“一对一”督导、严格兑现奖罚等措施，推动了一大批已完未结、久完未结的项目竣工结算得以成立。为破解成本核算不准确难题，坚持“管理单元必须是核算单元，核算单元必须是考核单元”，督导项目实施“月重点、季全面”的经济活动分析，有效发挥了项目成本核算的“晴雨表”作用，从而推动了公司成本管理水平的有效提升。在2019年五局“两会”上公司成本管理、二次经营工作均被指定进行了经验交流。为破解清欠回款难难题，组织制定分类处置方案，锁定重点债权，严格奖罚，最大限度地加快了应收账款回笼，提升资金使用效率。
他兴企有为，专业化发展显实力。他牢固树立“一无所优就是一无所有”的发展理念，巩固和提升了房建施工主业地位和核心能力。他从发展战略上谋划专业化发展方向，通过坚持实施“532”发展战略（其中“5”指房建专业占50%）不动摇，推动技术、人才、资金等资源要素向房建主业集中，确保了房建主业年度新签、营收、利润占比年均高于50%。他从产品协同上拉长专业化业务链条，大力推动房建业务协同升级，向集施工、安装、装饰为一体的“总承包交钥匙”业务，向集设计、采购、建造为一体的EPC综合化业务发展，实现了“专业+”的规模效应。近两年来，公司承揽装饰安装工程近20亿元、EPC总承包工程近40亿元。他从品牌塑造上构筑专业化施工能力，通过加大房建产品创优创标力度，强化房建类关键技术攻关，打造了一批“高、精、尖、特”的房建拳头产品，形成了相关高难度建造技术的房建工艺工法。近两年来，公司荣获房建类省部级以上优质工程类奖项逾30余项。
他对党忠诚，旗帜鲜明讲政治。他把对党忠诚作为立身之本，牢固树立“四个意识”，坚决做到“两个维护”，使党的方针政策及上级决策部署在公司得以较好落实。公司于2020年连续三年荣获五局授予的“四好班子”称号。他清正廉洁，遵章守纪作表率。作为公司党委副书记，周晨同志严格落实党风廉政建设“一岗双责”，坚持把党风廉政建设工作与业务工作同研究、同部署、同检查、同考核。他带头落实廉政谈话制度，定期讲授专题党课，扎实开展警示教育，引导和帮助党员干部不断筑牢拒腐防变的思想防线。他带头落实中央八项规定要求，坚持勤俭办企，严控招待费支出，2019年、2020年公司年度业务接待费均低于局下达年度预算指标。他带头坚持以制度管人管事管权，努力构建决策科学、执行坚决、监督有力的权力运行体系，巩固提升了公司依法治企的品牌形象。公司于2020年连续24年获评“贵州省守合同重信用单位”称号。 （建筑公司）