A2版：施工生产
加强宏观和微观成本“双控”实现高质量发展
刊发日期：2020-11-20 阅读次数： 作者：五
全面加强成本管理，向管理要效益，从内部挖潜力，是企业在保持规模增长的同时，实现高质量高效益增长的必由之路。近两年来，建筑公司深入贯彻落实股份公司及局关于宏观和微观成本管理工作部署要求，取得了一些成效，也发现了一些存在问题，提出了加强成本“双控”工作的对策思考。
一、推进宏观成本和微观成本“双控”的几点做法
宏观成本管理，是指公司层面对整个项目和企业运行成本的综合管控；微观成本管理，是指生产经营一线的成本管理，主要是以“工料机运管”为主要管理对象的项目成本管理。公司主要从以下四个方面推进成本“双控”工作。
1.注重健全管理制度。坚持以成本“双控”管理存在问题和薄弱环节为导向，修订完善了以工程项目成本管理办法为纲领的包括工程施工分包、经济承包、成本预算、二次经营、“双清”工作、物资设备采购等一系列管理办法，优化业务流程和工作表单，为成本“双控”提供了制度支撑。
2.注重加强后台管控。坚持“法人管项目”原则，充分应用成本、物资、财务等信息化管理系统，加强了工程数量、劳务分包、物资集采和资金集中的实时掌控；致力开展项目专项治理、“双清”专题研究、“两金”压降等工作，推行适合的经济承包模式，倒逼成本管理不断加强、降本增效；切实加强二次经营筹划，延伸二次经营链条，做实基础支撑资料，做到了变更索赔有理有据；深入开展审计和财务监察，有效堵塞了成本管理漏洞。
3.注重规范项目成本管理。进一步落实了成本关键环节管控，严格实施分包与物资设备集采的招投标制度，建立合格分包商清单，提高了分包、物资集采等规范化管控能力；严格贯彻先合同后计价、先计价后拨款的管理原则，有效遏制了超计量、超计价、超拨款现象；联动职能部门做实项目经济活动分析，做到强化督导、及时纠偏、严格考评，不断提升了成本管理意识和创效水平。
4.注重提高成本意识。通过开展业务培训、专题研讨等多种方式，加大各层级成本文化的宣贯，不断增强了责任成本意识，并从项目工费、料费、机械设备费和现场管理费管控入手，着力破解成本管理难题，形成了创效光荣、亏损可耻的成本管理氛围。
二、下步加强宏观和微观成本“双控”的五项措施
针对在推进成本“双控”工作的过程中，部分基层项目机制创新有待加强，管理体系有待优化；过程管控联动不足，责任落实不到位；管理基本功不够扎实，经济活动分析不透彻。同时少数人员成本意识不够强，业务技能不够高等问题和不足，公司提出了加强成本“双控”工作的对策思考。
（一）着力机制创新建体系，在落实宏观管理上再提升。一是成本管理机制再创新。要从创新项目管理方式入手，通过采取直管、自管、合管三类模式分级管理，优化业务流程，建立正负面清单，以解决企业资源不足问题；通过推行事业部和探索项目群管理，深度整合人财物等资源，促进项目资源优化；通过推行项目机构精简设置和人员配备，助力打开降本增效新局面。二是成本管理体系再加强。按照“公司重在生产组织、项目重在严格实施”的定位，全面梳理并确立公司和项目部成本管理的职责，为宏观成本和微观成本“一条龙”管理提供指南。三是管理制度流程再优化。要建立执行反馈、分析报告、过程审计等相关规定，对项目成本管理关键流程进行再梳理、再优化，构建起规范运作、执行高效、简洁实用、卡控到位的卡控流程，切实做到责任到位、措施到位和落实到位，实现成本管理监控的常态化。
（二）着力补齐短板强弱项，在提高管理水平上再提升。补强成本管理短板和弱项，重点抓好抓实“四大环节”。一是抓实合同管理环节，补齐风险防控短板。要重点卡控合同谈判、评审、签订、履行、变更索赔“五项重点”，严格落实好统一合同盖章权、统一违约金标准、统一对外签认权、统一纠纷解决机构、统一合同评审分工、统一保管合同文本“六统一”要求，确保企业合法权益。抓好合同后评估工作，健全从公司到项目部的二次经营管理体系，并对重点项目和重点索赔事项重点督导，助力效益归仓。二是抓实方案管理环节，补齐策划短板。深化施组方案及临时工程方案编制，注重科技创新，力求做到“精准、实在、管用”。落实方案论证制度，加强新开项目驻地、征地拆迁等方面的统筹论证，提前锁定成本。开展“回头看”，持续优化施组方案，合理调配资源要素，把有限的资源配置到“刀刃上”。找准项目定位，加强项目品牌塑造和信誉评价，守住安全质量的红线和底线，坚决避免工效失速、工期失守。三是抓实责任成本预算编制环节，补齐预控短板。不断完善预算编制依据和内容，强化成本要素市场调查，提高预算编制的合理性和可执行性。加强内外对标对表，借鉴同行有益做法，取长补短，积极营造“比学赶超”的成本管理氛围。四是抓实完善激励机制环节，补齐考核短板。优化项目成本目标考核责任制，健全分阶段、分层级、分项目的立体奖罚制度，不搞“一刀切”。优化激励机制，对工经人员兼职应当提升绩效或技能级别，对具备条件的项目推行超额利润奖励经济承包或集体经济承包，充分激发项目全员创效内生动力，让多付出者劳有所获。
（三）着力优化平台提效率，在强化保障能力上再提升。一是优化分包管理平台。把好分包方准入和考核关，严格规范执行招标程序和分包限价，加强分包过程管控和期末考核；不断优化招标平台，定期开展分包队伍评估，加强与专业化水平高、综合素质能力强的劳务队伍长期合作。二是优化物资集采平台。构建智慧云仓平台，建立区域性仓库体系，实现“线上云采、线下直送”的数字化供应模式，以信息技术驱动供应链，为区域项目提供仓储配送一体化供应服务；充分发挥物贸分公司的专业化优势，扩大战略采购、框架协议和区域性物资集采的品种和覆盖范围，减少中间成本，不断提升内外部资源整合能力。要健全物资集采流动资金筹集和清算机制，不断提高集采资金保障水平。三是优化信息工作平台。构建工程经济管理数据云平台，推动项目营收、财经、物资集采等信息系统的互联互通，切实解决信息流转不畅、数据重复录入等问题；借助“大数据”思维，优化成本管理信息平台，实现成本数据集成分析纠偏一体化，助力公司降本增效、颗粒归仓。
（四）着力协同推进聚合力，在综合创效管理上再提升。一方面要强化协同管控。建立领导负责、部门联动、上下协作、各负其责的成本管理机制，做好项目在结构设计、“四新”技术应用、施组方案、变更索赔等方面的指导帮扶，确保效益应得尽得。另一方面要强化项目清收。加强收尾项目分类管理，落实层级责任，加强已完工项目工程清算、审计审价、余款清欠和后评价工作，加快存货去化、资金回笼，扎实推进项目资金自平衡；加大对各类应收款、存货特别是已完工未结算、材料库存的清理力度，对重点项目实施挂牌督办，确保清收落地见效。
（五）着力培育人才强技能，在人才队伍建设上再提升。一是广开充实人才之路。根据公司发展战略制定工经人才中长期规划，加大专业人才和社会成熟人才招聘引进力度，加强岗前培训、导师带徒和实战演练，让他们干得好、留得住，切实解决工经人才紧缺难题。二是优化培育人才之路。通过开展专项培训、技能比武、案例交流等方式，形成以学促干、以干助学、循环提升的人才培训机制，不断树立良好的成本文化意识；加强专家队伍建设，建立成本管理、变更索赔专家库。三是畅通储备人才之路。坚持业绩导向，推进项目管理人才合理交流和选拔配备，尤其在项目领导班子配备上，综合考虑配置专职或兼职“总经济师”岗位，助推工经人才梯次培养，努力打造一批懂技术、能经营、精通工程造价管理的高素质复合型人才。加强和改进经济技术职称评审工作，将工经人员的工作业绩、实际贡献与职务晋升紧密联系起来，把品德、知识、能力和业绩突出的工经人才推荐到更重要的工作岗位锻炼。从而提高工经工作人员的业务素质和综合技能，为提升公司成本“双控”提供人才智力支撑。
一、推进宏观成本和微观成本“双控”的几点做法
宏观成本管理，是指公司层面对整个项目和企业运行成本的综合管控；微观成本管理，是指生产经营一线的成本管理，主要是以“工料机运管”为主要管理对象的项目成本管理。公司主要从以下四个方面推进成本“双控”工作。
1.注重健全管理制度。坚持以成本“双控”管理存在问题和薄弱环节为导向，修订完善了以工程项目成本管理办法为纲领的包括工程施工分包、经济承包、成本预算、二次经营、“双清”工作、物资设备采购等一系列管理办法，优化业务流程和工作表单，为成本“双控”提供了制度支撑。
2.注重加强后台管控。坚持“法人管项目”原则，充分应用成本、物资、财务等信息化管理系统，加强了工程数量、劳务分包、物资集采和资金集中的实时掌控；致力开展项目专项治理、“双清”专题研究、“两金”压降等工作，推行适合的经济承包模式，倒逼成本管理不断加强、降本增效；切实加强二次经营筹划，延伸二次经营链条，做实基础支撑资料，做到了变更索赔有理有据；深入开展审计和财务监察，有效堵塞了成本管理漏洞。
3.注重规范项目成本管理。进一步落实了成本关键环节管控，严格实施分包与物资设备集采的招投标制度，建立合格分包商清单，提高了分包、物资集采等规范化管控能力；严格贯彻先合同后计价、先计价后拨款的管理原则，有效遏制了超计量、超计价、超拨款现象；联动职能部门做实项目经济活动分析，做到强化督导、及时纠偏、严格考评，不断提升了成本管理意识和创效水平。
4.注重提高成本意识。通过开展业务培训、专题研讨等多种方式，加大各层级成本文化的宣贯，不断增强了责任成本意识，并从项目工费、料费、机械设备费和现场管理费管控入手，着力破解成本管理难题，形成了创效光荣、亏损可耻的成本管理氛围。
二、下步加强宏观和微观成本“双控”的五项措施
针对在推进成本“双控”工作的过程中，部分基层项目机制创新有待加强，管理体系有待优化；过程管控联动不足，责任落实不到位；管理基本功不够扎实，经济活动分析不透彻。同时少数人员成本意识不够强，业务技能不够高等问题和不足，公司提出了加强成本“双控”工作的对策思考。
（一）着力机制创新建体系，在落实宏观管理上再提升。一是成本管理机制再创新。要从创新项目管理方式入手，通过采取直管、自管、合管三类模式分级管理，优化业务流程，建立正负面清单，以解决企业资源不足问题；通过推行事业部和探索项目群管理，深度整合人财物等资源，促进项目资源优化；通过推行项目机构精简设置和人员配备，助力打开降本增效新局面。二是成本管理体系再加强。按照“公司重在生产组织、项目重在严格实施”的定位，全面梳理并确立公司和项目部成本管理的职责，为宏观成本和微观成本“一条龙”管理提供指南。三是管理制度流程再优化。要建立执行反馈、分析报告、过程审计等相关规定，对项目成本管理关键流程进行再梳理、再优化，构建起规范运作、执行高效、简洁实用、卡控到位的卡控流程，切实做到责任到位、措施到位和落实到位，实现成本管理监控的常态化。
（二）着力补齐短板强弱项，在提高管理水平上再提升。补强成本管理短板和弱项，重点抓好抓实“四大环节”。一是抓实合同管理环节，补齐风险防控短板。要重点卡控合同谈判、评审、签订、履行、变更索赔“五项重点”，严格落实好统一合同盖章权、统一违约金标准、统一对外签认权、统一纠纷解决机构、统一合同评审分工、统一保管合同文本“六统一”要求，确保企业合法权益。抓好合同后评估工作，健全从公司到项目部的二次经营管理体系，并对重点项目和重点索赔事项重点督导，助力效益归仓。二是抓实方案管理环节，补齐策划短板。深化施组方案及临时工程方案编制，注重科技创新，力求做到“精准、实在、管用”。落实方案论证制度，加强新开项目驻地、征地拆迁等方面的统筹论证，提前锁定成本。开展“回头看”，持续优化施组方案，合理调配资源要素，把有限的资源配置到“刀刃上”。找准项目定位，加强项目品牌塑造和信誉评价，守住安全质量的红线和底线，坚决避免工效失速、工期失守。三是抓实责任成本预算编制环节，补齐预控短板。不断完善预算编制依据和内容，强化成本要素市场调查，提高预算编制的合理性和可执行性。加强内外对标对表，借鉴同行有益做法，取长补短，积极营造“比学赶超”的成本管理氛围。四是抓实完善激励机制环节，补齐考核短板。优化项目成本目标考核责任制，健全分阶段、分层级、分项目的立体奖罚制度，不搞“一刀切”。优化激励机制，对工经人员兼职应当提升绩效或技能级别，对具备条件的项目推行超额利润奖励经济承包或集体经济承包，充分激发项目全员创效内生动力，让多付出者劳有所获。
（三）着力优化平台提效率，在强化保障能力上再提升。一是优化分包管理平台。把好分包方准入和考核关，严格规范执行招标程序和分包限价，加强分包过程管控和期末考核；不断优化招标平台，定期开展分包队伍评估，加强与专业化水平高、综合素质能力强的劳务队伍长期合作。二是优化物资集采平台。构建智慧云仓平台，建立区域性仓库体系，实现“线上云采、线下直送”的数字化供应模式，以信息技术驱动供应链，为区域项目提供仓储配送一体化供应服务；充分发挥物贸分公司的专业化优势，扩大战略采购、框架协议和区域性物资集采的品种和覆盖范围，减少中间成本，不断提升内外部资源整合能力。要健全物资集采流动资金筹集和清算机制，不断提高集采资金保障水平。三是优化信息工作平台。构建工程经济管理数据云平台，推动项目营收、财经、物资集采等信息系统的互联互通，切实解决信息流转不畅、数据重复录入等问题；借助“大数据”思维，优化成本管理信息平台，实现成本数据集成分析纠偏一体化，助力公司降本增效、颗粒归仓。
（四）着力协同推进聚合力，在综合创效管理上再提升。一方面要强化协同管控。建立领导负责、部门联动、上下协作、各负其责的成本管理机制，做好项目在结构设计、“四新”技术应用、施组方案、变更索赔等方面的指导帮扶，确保效益应得尽得。另一方面要强化项目清收。加强收尾项目分类管理，落实层级责任，加强已完工项目工程清算、审计审价、余款清欠和后评价工作，加快存货去化、资金回笼，扎实推进项目资金自平衡；加大对各类应收款、存货特别是已完工未结算、材料库存的清理力度，对重点项目实施挂牌督办，确保清收落地见效。
（五）着力培育人才强技能，在人才队伍建设上再提升。一是广开充实人才之路。根据公司发展战略制定工经人才中长期规划，加大专业人才和社会成熟人才招聘引进力度，加强岗前培训、导师带徒和实战演练，让他们干得好、留得住，切实解决工经人才紧缺难题。二是优化培育人才之路。通过开展专项培训、技能比武、案例交流等方式，形成以学促干、以干助学、循环提升的人才培训机制，不断树立良好的成本文化意识；加强专家队伍建设，建立成本管理、变更索赔专家库。三是畅通储备人才之路。坚持业绩导向，推进项目管理人才合理交流和选拔配备，尤其在项目领导班子配备上，综合考虑配置专职或兼职“总经济师”岗位，助推工经人才梯次培养，努力打造一批懂技术、能经营、精通工程造价管理的高素质复合型人才。加强和改进经济技术职称评审工作，将工经人员的工作业绩、实际贡献与职务晋升紧密联系起来，把品德、知识、能力和业绩突出的工经人才推荐到更重要的工作岗位锻炼。从而提高工经工作人员的业务素质和综合技能，为提升公司成本“双控”提供人才智力支撑。