A1版：集团新闻
以全面成本管理助推企业发展质量提升
--六公司成本管理的经验做法
刊发日期：2020-11-13 阅读次数： 作者：
近几年，六公司聚力经营开发和项目管理两大中心任务，从企业发展定位、产品结构定位、市场区域定位进行探索，逐步形成了以铁路铺架工程为基础创品牌保规模，以城市轨道工程专业创效益保质量，以市政综合工程和运营维保降风险保生存的企业发展战略定位，初步形成铁路铺架制梁、城市轨道、市政综合、运营维保四大板块协同并进的局面，实现了企业产业结构的优化和企业的可持续发展。
一、围绕顶层设计 从宏观要成本
1.树立大成本战略思维
作为专业化子公司，铁路铺架制梁是主业。近年来，六公司坚持以成本效益为导向，加强生产型专业化分公司建设、破解有砟轨道施工“痛点”、持续装备升级、持续工艺创新、持续施组优化等课题研究,坚持攻坚克难、精益求精的工作作风，在铁路市场艰难的情况下，一定程度控制住了成本，控制了效益风险。这就是六公司抓住的第一个大成本。
经营范围的单一不但使六公司发展规模受限，同时还面临专用设备闲置和专业人员队伍不稳定的风险。面对挑战，六公司结合产品实际，大力拓展城市轨道工程市场，在保持原有沪宁、穗深、成渝、郑州市场的基础上，成功向武汉、长沙、贵阳、北京、西安等城市拓展，不但解决了轨道工程专用设备和专业技能人才的利用，同时为发展规模和发展质量提供了有力保障。2017年至2020年7月间，共中标轨道工程14个，合同额52亿元，基本实现了轨道工程持续规模化发展。这是六公司抓住的第二个大成本。
面对严峻的形势，六公司决定在持续发展主业的基础上，在有经营基础的重点城市进行专业拓展。六公司成功拓展了一批风险可控的项目，施工内容由传统的轨道铺设向市场化程度更高的土建、房建领域扩展，施工模式由传统公开招标向EPC、PPP等投资模式尝试。前三季度，市政综合版块承揽13.64亿元，占自揽新签合同的78%。这是六公司抓住的第三个大成本。
六公司抓住的第四个大成本，是以“干好现场保市场”的经营理念，“进了门就想办法赖着不走的韧劲”，深耕区域堡垒市场。在华南深圳、广州，华东南京、上海，华中郑州、武汉，西南成都、重庆等城市持续深耕细作，基本形成了华南、华东、华中、西南四大区域的核心市场。2019年，第一次实现在10个城市同时施工，项目数最多的郑州，年内施工项目达6个。
2.前移成本预控关口
把握好标前经营这个源头，是工程有效益的前提条件。与业主、设计院建立长期合作关系，全力配合编制概预算。重视标前标后联动，坚持“有所为、有所不为”，提高中标质量。同时，杜绝粗放型、盲目性、饥不择食投标行为，坚决不投亏损标，慎重参与合作经营标。
3.前瞻性的全局统筹
在公司层面，从顶层设计的高度指导服务、统筹全局，从长远考虑制定生产发展决策，做有前瞻性的事。把项目与项目间施组的总体协调和统筹组织指挥作为公司层面抓施组管理的一个重要内容，以提高公司的整体效益。
二、坚守管理不放松 从微观要成本
1.从源头管成本。建立“以安全质量为底线、以效益资金为目标”的绩效考核机制。在薪酬分配上，把业绩和贡献作为核定薪酬的主要依据，制定了项目经理期薪、风险抵押承包、二次经营、资金管理、双清收尾、经营开发、科技创新等系列奖励制度，鼓励多作贡献、多创效益，多交多奖、多劳多得，充分调动各级干部职工的积极性、主动性和创造性，全面激发企业活力。如项目经理期薪制考核，项目经理的年度绩效薪酬是对项目管理年度阶段性成果的综合评价，主要考核年度目标任务的完成情况，考核指标包括关键业绩指标、管理要素指标、项目党建工作三类指标。其中关键业绩指标就是突出“以安全质量为底线，以实现项目效益、资金、产值最大化为目标”的管理思路和激励导向，把项目产值进度、利润与资金、安全、质量、片区经营、执行力建设作为关键KPI指标进行考核，引导项目集中精力抓安全质量、产值进度、效益资金等主要矛盾。几年来，坚持按游戏规则进行年度和期末考核，并不断迭代升级、优化完善，目标导向已深入人心，充分调动了项目经理的积极性、主动性和创造性。
六公司还重点推行新承包模式，制订全员风险抵押承包等管理办法，与项目经理期薪制配套。实行风险抵押承包制的项目管理者，其年度绩效考核按照项目经理期薪制执行，差别主要体现在期末绩效考核。实行风险抵押承包模式的项目，期末绩效考核奖罚与完成的目标利润、超额利润和项目管理者缴纳的风险抵押金比例挂钩，年度不考核超额利润。目前10个项目实行全员风险抵押经济承包。此外，还推行以贡献为导向的重奖。2019年，加大优秀项目经理、突出贡献专家、王牌工匠的考评和奖励力度，既给待遇又给荣誉。
以钉钉子精神抓施组优化。施组优化是项目管理的顶层设计，也是六公司在成本管理上花精力最多，并持之以恒、反反复复地去抓的一项工作。就如同钉钉子，需要一锤一锤接着敲，才能把钉子钉实钉牢，施组梳理也需要一个一个解决，持续不断优化才能得到最优方案，才能出效益。
2.从过程控成本
为加强项目经济管理，提高项目主要管理人员尤其是项目经理对项目经济运行质量的重视，也为了共同摸清情况、找出问题、理清思路、拟定措施、推动落实，持续提高项目创效能力，加强过程管理，有效控制项目经济风险。六公司从2017年起，以坚定的决心和韧性，花大力气大力推行“一对一”经济活动分析制度。每年公司总经理亲自安排布置对所有项目按首次、重点项目期中、末次三个阶段，对专业化分公司按年度进行“一对一”经济活动分析。项目经理面对面汇报，各业务部门负责人和项目部门负责人参加。三年来，“一对一”经济活动分析持续开展，实现了全覆盖，有效发挥经济活动分析的“体检诊断”作用，还起到现场培训的良好作用，有效提升项目经济管理的意识和能力，个性问题得到及时发现并一一解决，共性问题的暴露更能反推公司改进管理质量。 （下转二版）
（上接一版）
3.从重点抓成本
一是精打细算抓物资核销。材料成本在六公司的总成本中占比较高，普遍在70%以上，抓好管理控制意义重大。六公司坚持实施“季度物资核销”“月度盘点”制度，对主要材料核销范围、盘点要求、供应统计、完工数量、消耗定额核定等做出明确要求，制定下发核销方案，对项目物资消耗分析报告进行审核，对发现的异常情况进行询证核查，坚持每季度选择两个以上成本管控存在潜在风险的项目，派员前往现场督导核销，监督核销期内实际完工量、盘点数据真实性及准确性，对核销中出现较大的非正常节约及超耗进行现场分析指导，查找原因，制定纠偏措施。2017年至2020年，44个在建项目核销226次，物资节约超过8000万元。
二是以效益为导向严格临时工程管理。为杜绝超标准建设临时工程，于2017年发布了《临时工程管理办法》。在安全适用、经济合理前提下，力戒奢侈豪华和铺张浪费，严禁未经评审超规模、超标准建设，杜绝占地面积过广、硬化标准过高、硬化面积过大、硬化道路过长过宽、临建标准过高、临建面积过大的现象。
三是破解道砟亏损难题。制定了道砟管理办法、道砟管理实施细则、道砟验收制度等管理制度，规范道砟采购、供应、验收、结算行为，防控道砟消耗风险。各项目认真落实，在道砟的管理上狠下功夫。2016年以来，基本控制住道砟亏损，在衢宁铁路、安六铁路、牡佳铁路等项目节约道砟用量约43万方，节约成本8000万元左右。
四是推行派工单制度。推行派工单制度是施工过程中对分包单位所有进出场施工人员、在场人员一一记录与签认，使项目的分包施工内容和实名制变得具体数字化，让项目管理人员对成本更能“心中有数”，劳务人员进出场管理更加可控、有序，有效减少了分包价格纠纷与管理风险。同时，派工单可与分包管理三条底线中的农民工实名制管理进行相互监督印证，有效维护了农民工合法权益，促进了农民工工资发放。
五是确保二次经营“大小通吃”。有重大题材量大的创效，也有颗粒归仓、“蚊子也是肉”的小题材，都不放过，尽力创效，全面开展二次经营工作。
六是深化片区集中管理模式。为进一步降本增效，六公司根据施工区域分布情况，成立了片区指挥部，集中资源优势全力做好片区范围内资源统筹、生产协调、对外经营等工作，形成片区内资源优势互补，促进生产经营协调发展。片区指挥部采用扁平化管理，管理人员均为项目人员兼职，不另增加人员，兼职人员按贡献、业绩交叉考核，与年度期薪挂钩。通过片区集中管理，片区内人员灵活调剂，资源设备共享共用，形成了各项目互为依托、协同推进的良好局面，促进生产经营协调发展。
三、努力提升专业能力 从效率要成本
1.以专业化组织提升专业化能力
几年来，六公司在铺架分公司、焊轨分公司、运输分公司等三个生产型分公司建设上不断摸索调整：一是明确了生产型分公司三大主要任务为 “资产管理、队伍建设、施工作业”，四大工作目标为“专业先进、安全优质、精干高效、协调统一”，三大工作要求为“纪律严明、作风优良、业务过硬”，为各生产型分公司明确了工作方向；二是在充分研究的基础上指导各生产型分公司制定了2020年度工作方案及近三年工作设想，为确保工作目标落实绘制了路线图；三是明确了三大刚性游戏规则：在安全质量追责方面，对项目部和专业化分公司执行同等追责；在经济效益管理方面，将专业化生产型分公司在项目部创造的效益，合并纳入项目部年度效益考核，同时也作为生产型分公司年度效益考核的组成部分；在资金拨付上，项目按内部验工计价总额的5%按季拨付资金到各生产型分公司，维持各生产型分公司日常周转费用；以确保生产型分公司与项目部在安全质量和效益管理上目标一致形成合力，进一步释放项目部和生产型分公司的自主活力，减少内耗，大大提高资产和专业人员利用率。
2.大力开展装备升级、工法创新提升专业能力
针对铁路有砟轨道工程施工普遍亏损的“痛点”，2018年成立专项课题小组，从装备升级、工艺创新、施组优化、道砟管理、二次经营等全方位开展铁路有砟轨道工程施工科技攻关，通过强力推行机械化作业，提高机械化程度和利用率。“十三五”期间，共计在设备方面投入资金1.7亿元，购买各类设备292台套。目前，六公司共各类设备880台，配置有大型机械化整道设备7台，配置有K13风动石砟车70辆。
3.以不断工艺创新提升专业能力
2016年至今，六公司高度重视科技创新工作，在铁路轨道施工、高速铁路（客专线）制架梁及无砟轨道施工、城市轨道交通、施工机械设备等领域开展了6项科研项目的研究。
在城市交通轨道工程快速施工工艺中取得发明专利1项：“地铁25米钢轨短轨枕轨排拼装台位系统”；实用新型专利3项：“地铁车场线库内检查坑立柱砼浇筑施工专用模板”、“地铁车场线立柱检查坑铺轨起道专用支架”“一种防迷流端子预埋定位工装”；取得二级工法1项：“新型拼装台位系统快速拼装地铁轨排工法”；三级工法1项：柱式检查坑整体道床“单根单元轨工具轨排法”施工工法。
一、围绕顶层设计 从宏观要成本
1.树立大成本战略思维
作为专业化子公司，铁路铺架制梁是主业。近年来，六公司坚持以成本效益为导向，加强生产型专业化分公司建设、破解有砟轨道施工“痛点”、持续装备升级、持续工艺创新、持续施组优化等课题研究,坚持攻坚克难、精益求精的工作作风，在铁路市场艰难的情况下，一定程度控制住了成本，控制了效益风险。这就是六公司抓住的第一个大成本。
经营范围的单一不但使六公司发展规模受限，同时还面临专用设备闲置和专业人员队伍不稳定的风险。面对挑战，六公司结合产品实际，大力拓展城市轨道工程市场，在保持原有沪宁、穗深、成渝、郑州市场的基础上，成功向武汉、长沙、贵阳、北京、西安等城市拓展，不但解决了轨道工程专用设备和专业技能人才的利用，同时为发展规模和发展质量提供了有力保障。2017年至2020年7月间，共中标轨道工程14个，合同额52亿元，基本实现了轨道工程持续规模化发展。这是六公司抓住的第二个大成本。
面对严峻的形势，六公司决定在持续发展主业的基础上，在有经营基础的重点城市进行专业拓展。六公司成功拓展了一批风险可控的项目，施工内容由传统的轨道铺设向市场化程度更高的土建、房建领域扩展，施工模式由传统公开招标向EPC、PPP等投资模式尝试。前三季度，市政综合版块承揽13.64亿元，占自揽新签合同的78%。这是六公司抓住的第三个大成本。
六公司抓住的第四个大成本，是以“干好现场保市场”的经营理念，“进了门就想办法赖着不走的韧劲”，深耕区域堡垒市场。在华南深圳、广州，华东南京、上海，华中郑州、武汉，西南成都、重庆等城市持续深耕细作，基本形成了华南、华东、华中、西南四大区域的核心市场。2019年，第一次实现在10个城市同时施工，项目数最多的郑州，年内施工项目达6个。
2.前移成本预控关口
把握好标前经营这个源头，是工程有效益的前提条件。与业主、设计院建立长期合作关系，全力配合编制概预算。重视标前标后联动，坚持“有所为、有所不为”，提高中标质量。同时，杜绝粗放型、盲目性、饥不择食投标行为，坚决不投亏损标，慎重参与合作经营标。
3.前瞻性的全局统筹
在公司层面，从顶层设计的高度指导服务、统筹全局，从长远考虑制定生产发展决策，做有前瞻性的事。把项目与项目间施组的总体协调和统筹组织指挥作为公司层面抓施组管理的一个重要内容，以提高公司的整体效益。
二、坚守管理不放松 从微观要成本
1.从源头管成本。建立“以安全质量为底线、以效益资金为目标”的绩效考核机制。在薪酬分配上，把业绩和贡献作为核定薪酬的主要依据，制定了项目经理期薪、风险抵押承包、二次经营、资金管理、双清收尾、经营开发、科技创新等系列奖励制度，鼓励多作贡献、多创效益，多交多奖、多劳多得，充分调动各级干部职工的积极性、主动性和创造性，全面激发企业活力。如项目经理期薪制考核，项目经理的年度绩效薪酬是对项目管理年度阶段性成果的综合评价，主要考核年度目标任务的完成情况，考核指标包括关键业绩指标、管理要素指标、项目党建工作三类指标。其中关键业绩指标就是突出“以安全质量为底线，以实现项目效益、资金、产值最大化为目标”的管理思路和激励导向，把项目产值进度、利润与资金、安全、质量、片区经营、执行力建设作为关键KPI指标进行考核，引导项目集中精力抓安全质量、产值进度、效益资金等主要矛盾。几年来，坚持按游戏规则进行年度和期末考核，并不断迭代升级、优化完善，目标导向已深入人心，充分调动了项目经理的积极性、主动性和创造性。
六公司还重点推行新承包模式，制订全员风险抵押承包等管理办法，与项目经理期薪制配套。实行风险抵押承包制的项目管理者，其年度绩效考核按照项目经理期薪制执行，差别主要体现在期末绩效考核。实行风险抵押承包模式的项目，期末绩效考核奖罚与完成的目标利润、超额利润和项目管理者缴纳的风险抵押金比例挂钩，年度不考核超额利润。目前10个项目实行全员风险抵押经济承包。此外，还推行以贡献为导向的重奖。2019年，加大优秀项目经理、突出贡献专家、王牌工匠的考评和奖励力度，既给待遇又给荣誉。
以钉钉子精神抓施组优化。施组优化是项目管理的顶层设计，也是六公司在成本管理上花精力最多，并持之以恒、反反复复地去抓的一项工作。就如同钉钉子，需要一锤一锤接着敲，才能把钉子钉实钉牢，施组梳理也需要一个一个解决，持续不断优化才能得到最优方案，才能出效益。
2.从过程控成本
为加强项目经济管理，提高项目主要管理人员尤其是项目经理对项目经济运行质量的重视，也为了共同摸清情况、找出问题、理清思路、拟定措施、推动落实，持续提高项目创效能力，加强过程管理，有效控制项目经济风险。六公司从2017年起，以坚定的决心和韧性，花大力气大力推行“一对一”经济活动分析制度。每年公司总经理亲自安排布置对所有项目按首次、重点项目期中、末次三个阶段，对专业化分公司按年度进行“一对一”经济活动分析。项目经理面对面汇报，各业务部门负责人和项目部门负责人参加。三年来，“一对一”经济活动分析持续开展，实现了全覆盖，有效发挥经济活动分析的“体检诊断”作用，还起到现场培训的良好作用，有效提升项目经济管理的意识和能力，个性问题得到及时发现并一一解决，共性问题的暴露更能反推公司改进管理质量。 （下转二版）
（上接一版）
3.从重点抓成本
一是精打细算抓物资核销。材料成本在六公司的总成本中占比较高，普遍在70%以上，抓好管理控制意义重大。六公司坚持实施“季度物资核销”“月度盘点”制度，对主要材料核销范围、盘点要求、供应统计、完工数量、消耗定额核定等做出明确要求，制定下发核销方案，对项目物资消耗分析报告进行审核，对发现的异常情况进行询证核查，坚持每季度选择两个以上成本管控存在潜在风险的项目，派员前往现场督导核销，监督核销期内实际完工量、盘点数据真实性及准确性，对核销中出现较大的非正常节约及超耗进行现场分析指导，查找原因，制定纠偏措施。2017年至2020年，44个在建项目核销226次，物资节约超过8000万元。
二是以效益为导向严格临时工程管理。为杜绝超标准建设临时工程，于2017年发布了《临时工程管理办法》。在安全适用、经济合理前提下，力戒奢侈豪华和铺张浪费，严禁未经评审超规模、超标准建设，杜绝占地面积过广、硬化标准过高、硬化面积过大、硬化道路过长过宽、临建标准过高、临建面积过大的现象。
三是破解道砟亏损难题。制定了道砟管理办法、道砟管理实施细则、道砟验收制度等管理制度，规范道砟采购、供应、验收、结算行为，防控道砟消耗风险。各项目认真落实，在道砟的管理上狠下功夫。2016年以来，基本控制住道砟亏损，在衢宁铁路、安六铁路、牡佳铁路等项目节约道砟用量约43万方，节约成本8000万元左右。
四是推行派工单制度。推行派工单制度是施工过程中对分包单位所有进出场施工人员、在场人员一一记录与签认，使项目的分包施工内容和实名制变得具体数字化，让项目管理人员对成本更能“心中有数”，劳务人员进出场管理更加可控、有序，有效减少了分包价格纠纷与管理风险。同时，派工单可与分包管理三条底线中的农民工实名制管理进行相互监督印证，有效维护了农民工合法权益，促进了农民工工资发放。
五是确保二次经营“大小通吃”。有重大题材量大的创效，也有颗粒归仓、“蚊子也是肉”的小题材，都不放过，尽力创效，全面开展二次经营工作。
六是深化片区集中管理模式。为进一步降本增效，六公司根据施工区域分布情况，成立了片区指挥部，集中资源优势全力做好片区范围内资源统筹、生产协调、对外经营等工作，形成片区内资源优势互补，促进生产经营协调发展。片区指挥部采用扁平化管理，管理人员均为项目人员兼职，不另增加人员，兼职人员按贡献、业绩交叉考核，与年度期薪挂钩。通过片区集中管理，片区内人员灵活调剂，资源设备共享共用，形成了各项目互为依托、协同推进的良好局面，促进生产经营协调发展。
三、努力提升专业能力 从效率要成本
1.以专业化组织提升专业化能力
几年来，六公司在铺架分公司、焊轨分公司、运输分公司等三个生产型分公司建设上不断摸索调整：一是明确了生产型分公司三大主要任务为 “资产管理、队伍建设、施工作业”，四大工作目标为“专业先进、安全优质、精干高效、协调统一”，三大工作要求为“纪律严明、作风优良、业务过硬”，为各生产型分公司明确了工作方向；二是在充分研究的基础上指导各生产型分公司制定了2020年度工作方案及近三年工作设想，为确保工作目标落实绘制了路线图；三是明确了三大刚性游戏规则：在安全质量追责方面，对项目部和专业化分公司执行同等追责；在经济效益管理方面，将专业化生产型分公司在项目部创造的效益，合并纳入项目部年度效益考核，同时也作为生产型分公司年度效益考核的组成部分；在资金拨付上，项目按内部验工计价总额的5%按季拨付资金到各生产型分公司，维持各生产型分公司日常周转费用；以确保生产型分公司与项目部在安全质量和效益管理上目标一致形成合力，进一步释放项目部和生产型分公司的自主活力，减少内耗，大大提高资产和专业人员利用率。
2.大力开展装备升级、工法创新提升专业能力
针对铁路有砟轨道工程施工普遍亏损的“痛点”，2018年成立专项课题小组，从装备升级、工艺创新、施组优化、道砟管理、二次经营等全方位开展铁路有砟轨道工程施工科技攻关，通过强力推行机械化作业，提高机械化程度和利用率。“十三五”期间，共计在设备方面投入资金1.7亿元，购买各类设备292台套。目前，六公司共各类设备880台，配置有大型机械化整道设备7台，配置有K13风动石砟车70辆。
3.以不断工艺创新提升专业能力
2016年至今，六公司高度重视科技创新工作，在铁路轨道施工、高速铁路（客专线）制架梁及无砟轨道施工、城市轨道交通、施工机械设备等领域开展了6项科研项目的研究。
在城市交通轨道工程快速施工工艺中取得发明专利1项：“地铁25米钢轨短轨枕轨排拼装台位系统”；实用新型专利3项：“地铁车场线库内检查坑立柱砼浇筑施工专用模板”、“地铁车场线立柱检查坑铺轨起道专用支架”“一种防迷流端子预埋定位工装”；取得二级工法1项：“新型拼装台位系统快速拼装地铁轨排工法”；三级工法1项：柱式检查坑整体道床“单根单元轨工具轨排法”施工工法。