A1版：集团新闻
模拟股权管理 提高项目效益
刊发日期：2020-08-14 阅读次数： 作者：
——四公司内蒙房建项目模拟股权做法
模拟股权模式是指在保证国有资产不流失的前提下，为调动项目团队积极性，提高项目效益，实现企业、个人双赢目标，借鉴股份制的管理特点与分配方式，建立企业、团队与个人共享利益、共担风险的一种项目经济承包管理模式。实行模拟股权管理的项目，由企业与项目承包团队按商定的比例，分别拥有项目超额利润分配权和责任亏损分担义务。项目部入股总金额为班子成员及其他员工认购的总金额。
一、项目概况
四公司内蒙房建项目，全标段包括单体建筑物19个，建筑面积共计4.5万平方米。合同工期15个月（含冬季5个月），中标价为1亿多，合同约定计量支付比例70%，存在无开工材料预付款，材料不允许调差等特点。
2019年初，该项目部与四公司签订了《项目部模拟股权经济承包责任书》。依据文件要求，项目部股权认购模式为，班子成员认购股权，鼓励其他员工一并认购。四公司确定该项目的目标利润300万元，四公司认购120万元，项目承包团队认购180万元。其中，项目经理、书记按照50万元缴纳股金，总工、安全总监按照25万元缴纳股金，部门负责人按照5万元缴纳股金，其他人员按照1万元缴纳股金。完成目标利润奖励项目部20万元，超额部分，按照实际缴纳股金的比例进行奖励。
二、几点做法
该项目是四公司第一个推行模拟股权管理模式的项目，为了保证项目管理目标的实现，提升项目全体参建员工的主观能动性和主人翁意识，项目部将管理目标层层分解，责任目标层层压实，实现了项目效益与员工利益双丰收。
1.优化机构和人员设置
一是减少项目管理层级。取消了架子队或工区，采取项目直管模式。二是优化机构设置，共设三个部门。将工程部、合同部、试验室职责合并至工程部；综合部、劳务资源管理室职责合并至综合部；物资部、机电部职责合并至物机部。在人员选用上，选用精干高效人员，做到人尽其能，物尽其才，确保人员配备满足岗位要求。三是精简现场管理人员。现场配备施工员，同时兼任测量员、技术员、领工员等岗位职责，既降低管理成本，又确保工作之间的衔接。
2.成立“项管会”透明化管理
为增加管理透明性，保障股东利益。依据模拟股金认购情况，成立“项管会”。“项管会”由项目领导班子加上两名员工代表组成，员工代表由所有除领导班子外认购股金的员工自行推荐。所有认购模拟股金的员工均为“项管会”的成员，均有权参加“项管会”扩大会议。当涉及金额30万元以上的劳务队伍选定、物资设备供应商的选定以及相关的合同谈判时需由 “项管会”研究讨论决定，涉及金额在100万元以上的相关事宜需有 “项管会”扩大会议讨论决定。讨论事项按照一事一议，重大事项集体决策原则，使项目管理更加透明化。同时，为了提高“项管会”的工作效率，项目部还建立了“项管会”工作微信群，随时通报物资节超考核、分包队伍单价拟定情况、工程进度报等信息。
3.定期召开职工大会广纳意见
每月25日定期召开职工大会，通报当月经营情况，部署下个月管理工作。同时，增加了征求合理化建议环节，所有职工畅所欲言，对项目管理出谋划策；会后组织召开小范围股东会逐条审议各项方案和建议，对有利于节约项目管理成本的建议立即执行，并对提出建议的人员给予相应的奖励鼓励。职工多条建议被项目采纳，既提高了项目管理的能力，又调动了员工积极性和创造性。
4.层层压实管理责任
一是加强体质建设。根据项目特点制定切实可行的项目管理制度，保证各项制度都能落地执行，在制度运行过程中不断修改完善，为股东权益保驾护航。二是落实快速施工理念。2018年10月8日，四公司接到中标通知书后，项目筹备人员跑步进场、迅速组织。10月11日，就开始了项目给排水引接工程，在冬休前就完成了4.5公里的引接工程，为主体工程施工所需的生产生活用水创造了条件；项目部还利用冬休期，科学策划积极筹备；2019年2月份，复工后，按照实施性施组开展施工，成为了第一个破土动工的单位，
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第一个完成首座楼房封顶的单位，最终顺利实现2019年11份入住目标。同时，项目部根据自身特点，多工点平行作业。引进了两支劳务队伍，开展“大干70天”安全生产月活动，每月考核，既提高现场作业人员积极性，又加快了施工进度。三是落实责任主体，狠抓安全质量。实行安全质量管理责任包保制度，每个工点配备专人负责现场的安全质量管理，24小时不定时检查，做到了不安全不施工，材料不合格不使用，项目成立以来安全质量可控。
5.开发利用资源节约成本
在施工引接工程时发现开挖料全为砂砾，可以用于主体工程基底换填，就将砂砾储存至主体工程施工场内；在引接工程基坑回填时又将营区内基础开挖的余方运至引接线进行回填；在主体工程基础开挖时，发现下部有砂层，经检测该砂的各项指标均符合砌体工程和抹灰工程用砂的质量要求，便在附近闲置场地就地开挖，加工工程所需的砂。然后又将基础工程开挖的余方回填于此，又解决余方外运的问题。
6.分公司进行市场化竞争
一是混凝土生产供应。根据项目混凝土需求量和市场调查、洽谈，对自建拌合站、采购商混、合作方建设拌合站等多种方案充分论证，最终选取合作方建设拌和站供应混凝土的方案。规避了商混站联合涨价风险以及自建拌和站砂石料、水泥、外加剂等涨价风险，又降低了成本。比市场价每方节约60元，累计节约180万元。二是委托第三方试验检测。根据项目体量小，公司无房建试验检测资质特点，选择了有资质、信誉好的试验检测公司委外试验，固化该项成本（项目试验成本为委外检测17万元+自配试验主任1人的管理费）。
三、阶段性成绩
1.实现社会效益和经济效益
社会效益方面，通过模拟股权制度，项目管理水平得到了提高，工地设施更加规范，安全质量更有保障，施工进度稳步推进，获得业主的肯定，塑造了良好的形象。2019年主体工程完工后业主给局发函致谢。随后，又依托8256工程创造的良好形象，先后中标两个单体工程施工任务；经济效益方面，开累完成合同内产值10860万元，合同外产值750万元，经核算实际发生成本11100万元，实现利润510万元；人才方面，该项目为房建项目，大部分员工通过锻炼，均能掌握房建项目施工特点及管理思路，部分调离员工，均充实到其他房建项目关键岗位。
2.思想观念和管理行为的转变
一是思想观念改变。从以前的被动作为到现在的主动作为；从以前“老好人思想”到现在的“红红脸思想”，真正把个人利益与项目利益捆绑在一起。谁失职、谁浪费、谁负责，互相监督，主人翁意识得到了极大的发挥。如值班人，每天下班巡查工地时，发现现场零散的水管接头、扣件等小料，都能够动手收集回库，避免了材料无形中丢失浪费。
二是管理行为的改变。以往的项目管理中，员工的思想是干好领导交办的事情，事不关己高高挂起。模拟股权下，所有员工都在想怎么管好安全质量，如何节约成本，都为项目管理出谋划策，每个人都能够从小事管起、从细处着手，做好各项工作，确保项目利益最大化。
（刘维 朱晓平）
模拟股权模式是指在保证国有资产不流失的前提下，为调动项目团队积极性，提高项目效益，实现企业、个人双赢目标，借鉴股份制的管理特点与分配方式，建立企业、团队与个人共享利益、共担风险的一种项目经济承包管理模式。实行模拟股权管理的项目，由企业与项目承包团队按商定的比例，分别拥有项目超额利润分配权和责任亏损分担义务。项目部入股总金额为班子成员及其他员工认购的总金额。
一、项目概况
四公司内蒙房建项目，全标段包括单体建筑物19个，建筑面积共计4.5万平方米。合同工期15个月（含冬季5个月），中标价为1亿多，合同约定计量支付比例70%，存在无开工材料预付款，材料不允许调差等特点。
2019年初，该项目部与四公司签订了《项目部模拟股权经济承包责任书》。依据文件要求，项目部股权认购模式为，班子成员认购股权，鼓励其他员工一并认购。四公司确定该项目的目标利润300万元，四公司认购120万元，项目承包团队认购180万元。其中，项目经理、书记按照50万元缴纳股金，总工、安全总监按照25万元缴纳股金，部门负责人按照5万元缴纳股金，其他人员按照1万元缴纳股金。完成目标利润奖励项目部20万元，超额部分，按照实际缴纳股金的比例进行奖励。
二、几点做法
该项目是四公司第一个推行模拟股权管理模式的项目，为了保证项目管理目标的实现，提升项目全体参建员工的主观能动性和主人翁意识，项目部将管理目标层层分解，责任目标层层压实，实现了项目效益与员工利益双丰收。
1.优化机构和人员设置
一是减少项目管理层级。取消了架子队或工区，采取项目直管模式。二是优化机构设置，共设三个部门。将工程部、合同部、试验室职责合并至工程部；综合部、劳务资源管理室职责合并至综合部；物资部、机电部职责合并至物机部。在人员选用上，选用精干高效人员，做到人尽其能，物尽其才，确保人员配备满足岗位要求。三是精简现场管理人员。现场配备施工员，同时兼任测量员、技术员、领工员等岗位职责，既降低管理成本，又确保工作之间的衔接。
2.成立“项管会”透明化管理
为增加管理透明性，保障股东利益。依据模拟股金认购情况，成立“项管会”。“项管会”由项目领导班子加上两名员工代表组成，员工代表由所有除领导班子外认购股金的员工自行推荐。所有认购模拟股金的员工均为“项管会”的成员，均有权参加“项管会”扩大会议。当涉及金额30万元以上的劳务队伍选定、物资设备供应商的选定以及相关的合同谈判时需由 “项管会”研究讨论决定，涉及金额在100万元以上的相关事宜需有 “项管会”扩大会议讨论决定。讨论事项按照一事一议，重大事项集体决策原则，使项目管理更加透明化。同时，为了提高“项管会”的工作效率，项目部还建立了“项管会”工作微信群，随时通报物资节超考核、分包队伍单价拟定情况、工程进度报等信息。
3.定期召开职工大会广纳意见
每月25日定期召开职工大会，通报当月经营情况，部署下个月管理工作。同时，增加了征求合理化建议环节，所有职工畅所欲言，对项目管理出谋划策；会后组织召开小范围股东会逐条审议各项方案和建议，对有利于节约项目管理成本的建议立即执行，并对提出建议的人员给予相应的奖励鼓励。职工多条建议被项目采纳，既提高了项目管理的能力，又调动了员工积极性和创造性。
4.层层压实管理责任
一是加强体质建设。根据项目特点制定切实可行的项目管理制度，保证各项制度都能落地执行，在制度运行过程中不断修改完善，为股东权益保驾护航。二是落实快速施工理念。2018年10月8日，四公司接到中标通知书后，项目筹备人员跑步进场、迅速组织。10月11日，就开始了项目给排水引接工程，在冬休前就完成了4.5公里的引接工程，为主体工程施工所需的生产生活用水创造了条件；项目部还利用冬休期，科学策划积极筹备；2019年2月份，复工后，按照实施性施组开展施工，成为了第一个破土动工的单位，
(下转二版)
（上接一版）
第一个完成首座楼房封顶的单位，最终顺利实现2019年11份入住目标。同时，项目部根据自身特点，多工点平行作业。引进了两支劳务队伍，开展“大干70天”安全生产月活动，每月考核，既提高现场作业人员积极性，又加快了施工进度。三是落实责任主体，狠抓安全质量。实行安全质量管理责任包保制度，每个工点配备专人负责现场的安全质量管理，24小时不定时检查，做到了不安全不施工，材料不合格不使用，项目成立以来安全质量可控。
5.开发利用资源节约成本
在施工引接工程时发现开挖料全为砂砾，可以用于主体工程基底换填，就将砂砾储存至主体工程施工场内；在引接工程基坑回填时又将营区内基础开挖的余方运至引接线进行回填；在主体工程基础开挖时，发现下部有砂层，经检测该砂的各项指标均符合砌体工程和抹灰工程用砂的质量要求，便在附近闲置场地就地开挖，加工工程所需的砂。然后又将基础工程开挖的余方回填于此，又解决余方外运的问题。
6.分公司进行市场化竞争
一是混凝土生产供应。根据项目混凝土需求量和市场调查、洽谈，对自建拌合站、采购商混、合作方建设拌合站等多种方案充分论证，最终选取合作方建设拌和站供应混凝土的方案。规避了商混站联合涨价风险以及自建拌和站砂石料、水泥、外加剂等涨价风险，又降低了成本。比市场价每方节约60元，累计节约180万元。二是委托第三方试验检测。根据项目体量小，公司无房建试验检测资质特点，选择了有资质、信誉好的试验检测公司委外试验，固化该项成本（项目试验成本为委外检测17万元+自配试验主任1人的管理费）。
三、阶段性成绩
1.实现社会效益和经济效益
社会效益方面，通过模拟股权制度，项目管理水平得到了提高，工地设施更加规范，安全质量更有保障，施工进度稳步推进，获得业主的肯定，塑造了良好的形象。2019年主体工程完工后业主给局发函致谢。随后，又依托8256工程创造的良好形象，先后中标两个单体工程施工任务；经济效益方面，开累完成合同内产值10860万元，合同外产值750万元，经核算实际发生成本11100万元，实现利润510万元；人才方面，该项目为房建项目，大部分员工通过锻炼，均能掌握房建项目施工特点及管理思路，部分调离员工，均充实到其他房建项目关键岗位。
2.思想观念和管理行为的转变
一是思想观念改变。从以前的被动作为到现在的主动作为；从以前“老好人思想”到现在的“红红脸思想”，真正把个人利益与项目利益捆绑在一起。谁失职、谁浪费、谁负责，互相监督，主人翁意识得到了极大的发挥。如值班人，每天下班巡查工地时，发现现场零散的水管接头、扣件等小料，都能够动手收集回库，避免了材料无形中丢失浪费。
二是管理行为的改变。以往的项目管理中，员工的思想是干好领导交办的事情，事不关己高高挂起。模拟股权下，所有员工都在想怎么管好安全质量，如何节约成本，都为项目管理出谋划策，每个人都能够从小事管起、从细处着手，做好各项工作，确保项目利益最大化。
（刘维 朱晓平）