A2版：施工生产
乘风破浪 行稳致远
——写在二公司回归“中国中铁三级综合工程公司20强”之际
刊发日期：2020-07-17 阅读次数： 作者：胡凯 丁钰凤
回归20强，排名从17名攀升到11名。荣誉是怎样炼成的？成绩是奋斗出来的。2019年，二公司在激烈的市场竞争中，聚力经营开发和项目管理“两大中心任务”，舞活经营“龙头”，夯实项目管理“龙身”，激活提质增效“活水”，新签合同额突破100亿、完成营业收入58.98亿元，净利润1.277亿，均创历史新高。
舞活经营开发“龙头”
近年来，建筑行业市场竞争日益激烈，二公司传统优势片区新开项目急剧减少，如何开辟新的经营领域、承揽优质经营项目，成为亟待破解的难题。
面对困局，2019年二公司党委书记杨荣、总经理谢锐，团结带领新一届领导班子，急流勇进，统一思想，锐意创新，明确了“经营开发龙头地位不动摇、传统经营和合作经营齐头并进”的经营思路。全年完成了新签合同额103.82亿元，其中自主承揽87.52亿元，占集团公司年度计划50亿元的175%。
做优区域经营。一方面，二公司结合集团公司区域经营部署，完成了11个经营分部建设，对各大片区经营人员进行摸底，实行优胜劣汰制度，并通过公开竞聘选拔精干高效、施工现场经验丰富的人员充实到经营队伍。一方面，二公司总结自身传统经营阵地优势，在两湖、两广、华东片区深耕细作，相继中标了湖南凤凰磁浮文化旅游、广西柳州市航二路延长线和南宁市内河排口控源截污、浙江义乌市机场路立交化改造工程等项目，形成了“湖广连成片，华东一条线”的全新经营布局。还充分利用在河北省多年的经营基础，抓住机会中标了荣乌高速公路项目，时隔多年重回河北高速公路市场。
创新合作经营。在传统经营白炽化竞争中，二公司早已意识到单打独斗难以为继，必须建立深度融合的市场协同机制，合作经营，互利共赢。自2017年以来，二公司与中铁交投、四川新宜公司、中铁八局进行股权合作，在四川宜宾中标了普安水厂、打营盘山隧道等5个项目；抓住国家推行设计施工总承包经营的契机，加强与中铁四院合作，先后中标了广州珠西综合交通枢纽江门站配套设施项目、广西玉林市南高立交桥项目、河南禹州市政配套工程等项目。2019年，二公司主动作为，积极做好集团公司和浙江交工集团签署战略合作协议的前期筹备工作，最终成功参与浙江湖杭铁路、金甬铁路共计44.18亿元的施工任务。
在广撒网、多敛鱼，实现多中标的前提下，二公司也秉持“择优而从之”的经营理念，通过信息收集、市场摸底、成本测算、风险评估等程序测算项目效益前景，主动放弃了部分中标概率大但测算亏本、资金难以落实、风险较高项目。同时，二公司也一直把“以干促揽”当成经营开发法宝，在宜宾、南宁片区和福州地铁项目推行了项目经理兼管经营制度，依靠优质的工程、安全的生产、良好的信誉为经营开发保驾护航。2019年，二公司在中铁四院信用评价中荣获A级，福州地铁项目在业主评比中连续四个季度荣获前三名，均为后续赢得新的市场奠定了基础。
夯实项目管理“龙身”
2019年，二公司在建项目40个，分布在全国10多个省市。随着项目数量不断增多，管理链条拉长，管理力量摊薄，如何抓实项目管控，确保施工生产稳步推进和安全质量平稳可控，成为摆在二公司高质量发展道路上的严峻难题。
抓实项目前期策划。良好的开篇布局是提高项目管控水平的一项重要举措。二公司主要领导亲自带队对贵南铁路、广汕铁路、泉港EPC项目等13个项目进行前期策划，组织施工调查，指导施组编制，进行管理交底，明确管理思路、目标及方向，为新上项目快速推进打下了坚实基础。在湖杭铁路建设中，面对工期紧、制梁任务重、梁体结构复杂且类型多等诸多困难，二公司总经理谢锐亲自带队，率领项目前期推进组3天内详细了解了沿线地形地貌、结构物位置、人文环境等情况，对项目组织架构、施工生产资源要素配置、创誉创效等各个方面制定了切实可行的方案，为项目连续夺得全线三个“第一”奠定坚实基础。
抓实后台管控和服务。良好的后台管控和服务是提高项目管控水平的另一重要举措。2019年，二公司对所有重点项目都进行了检查指导，对所有新上铁路项目及时召开了施工动员会，对工期滞后的项目片区领导蹲点帮扶，为施工生产的顺利推进提供了组织保证。在人员、物资和机械设备管控上，二公司也结合项目不同特点，做到完工架子队及时合并、冬休项目及时调整、收尾项目及时清理， （下转二版）
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既满足了公司各项目施工生产需要，也实现了生产要素最大限度使用。2019年采购主要机械设备11台套，小型机具设备16台套，支持在建项目生产资金和新上项目启动资金2.6亿元，优先配齐配足贵南铁路、湖杭铁路等重点项目的人员、物资、机械设备等要素，促进了项目形成大干局面。
抓实安全质量管理。安全质量风险是施工企业最大的风险，二公司除推行安全生产“管”“监”分离、签订安全质量生产责任状、开展常态化安全质量检查外，还严格落实安全质量责任追究制度，在项目年度考核和各类评优评先中坚持安全生产“一票否决”制，做到了制度严明，奖罚分明。开展专职安全管理人员考核，累计兑现安全津贴73.1万元，充分调动了安全管理人员的工作积极性。
一年来，二公司安全质量平稳可控，银西高铁、牡佳客专、广汕铁路、成兰铁路、贵南铁路项目顺利通过了国铁集团质量安全红线检查。重点工程取得突破，磨万铁路19.53公里隧道全部完工，其中磨丁隧道作为中老铁路首座贯通的长大隧道，获得了新华社、人民日报、中央人民广播电台等媒体相继报道；浦梅铁路取得了年通10隧的好成绩，20.7公里的隧道全部贯通；常州地铁、金义东轨道交通盾构施工顺利贯通，成为公司盾构施工里程碑事件。同时，通过打造优质工程、精品工程，获国铁集团及各铁路局集团、地方政府、当地人民的好评和嘉奖，贵南铁路、浦梅铁路在信用评价中获抢险加分；牡佳客专、江门等项目多次承办业主大型现场观摩会，获得连连点赞。
激活提质增效“活水”
“强化管控，凸显效益”是二公司近年来一贯奉行的管理理念。2019年，二公司紧紧围绕“经济效益稳增长”这个目标，开源节流，提质增效，努力实现企业效益最大化。
广开源。针对重难点和工期滞后的项目，二公司选派总工程师办公室和项目管理办公室经验丰富的人员到项目进行蹲点，帮助项目优化施工方案，在保证质量安全的前提下，促进度、降成本，开辟创收渠道。针对项目普遍毛利率不高、资金紧张的问题，二公司以二次经营为突破口，指导帮扶项目积极开展标后经营工作，并根据完成年度任务指标比重给予标后经营人员相应的奖励和处罚，极大地激发了标后经营人员的积极性和工作热情。二公司2019年全年完成二次经营合同外验工收入，占局年度二次经营计划的146.5%。同时，二公司还大力开展清欠工作，全年收回清欠资金1.76亿元，顺利实现了资金回笼，缓解了资金压力。
善节流。二公司重点开展了项目经理责任制、资产经营责任制、架子队成本考核、桩基超高超灌和隧道超挖考核、临建设施考核、物资消耗核算考核、外租设备限价管理，全面提升了项目现场成本管控水平，有效地实现了降本增效。还借助信息化技术运行视频监控系统，将10个重点工程、23个重点工点纳入实时监控范围，发挥远程监控、调度指挥作用，节约了大量管理费用。
重奖惩。二公司打破“吃大锅饭”的工资薪酬体系，创新将人均产值纳入职工绩效薪酬考核制度，将职工收入和质量、安全、进度、效益、劳动生产率挂钩，并开展全员ABC绩效考核，解决了 “干好干坏收入一个样”的问题，大大提高了职工的工作积极性和工作质量。还在治囊、新疆S3552-2、泗洪县公路改造工程等中小型项目积极推行全员风险抵押承包制度，激发了员工创效活力。在治囊项目竣工考核中，公司在取得较好的效益的同时，也给项目员工兑现风险抵押收益398万元，实现公司和职工“双丰收”。 二公司多措并举实现了开源节流，全年完成集团公司下达的归属母公司净利润目标；职工收入与企业发展同步增长，年均增长10.4%；足额缴纳 “五险两金”，补缴职工住房公积金2629.9万元，全部还清历史欠款。
2019年，二公司深入开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，深化改革，提质增效，用智慧和汗水重新回归了“中国中铁三级综合工程公司20强”。站在新的历史起点上，二公司全体领导班子将紧密团结，带领全体干部职工一道，以回归“20强”为契机，用汗水浇灌收获，以实干笃定前行，乘风破浪，行稳致远，努力实现更高质量更高水平的发展。
（胡凯 丁钰凤）
舞活经营开发“龙头”
近年来，建筑行业市场竞争日益激烈，二公司传统优势片区新开项目急剧减少，如何开辟新的经营领域、承揽优质经营项目，成为亟待破解的难题。
面对困局，2019年二公司党委书记杨荣、总经理谢锐，团结带领新一届领导班子，急流勇进，统一思想，锐意创新，明确了“经营开发龙头地位不动摇、传统经营和合作经营齐头并进”的经营思路。全年完成了新签合同额103.82亿元，其中自主承揽87.52亿元，占集团公司年度计划50亿元的175%。
做优区域经营。一方面，二公司结合集团公司区域经营部署，完成了11个经营分部建设，对各大片区经营人员进行摸底，实行优胜劣汰制度，并通过公开竞聘选拔精干高效、施工现场经验丰富的人员充实到经营队伍。一方面，二公司总结自身传统经营阵地优势，在两湖、两广、华东片区深耕细作，相继中标了湖南凤凰磁浮文化旅游、广西柳州市航二路延长线和南宁市内河排口控源截污、浙江义乌市机场路立交化改造工程等项目，形成了“湖广连成片，华东一条线”的全新经营布局。还充分利用在河北省多年的经营基础，抓住机会中标了荣乌高速公路项目，时隔多年重回河北高速公路市场。
创新合作经营。在传统经营白炽化竞争中，二公司早已意识到单打独斗难以为继，必须建立深度融合的市场协同机制，合作经营，互利共赢。自2017年以来，二公司与中铁交投、四川新宜公司、中铁八局进行股权合作，在四川宜宾中标了普安水厂、打营盘山隧道等5个项目；抓住国家推行设计施工总承包经营的契机，加强与中铁四院合作，先后中标了广州珠西综合交通枢纽江门站配套设施项目、广西玉林市南高立交桥项目、河南禹州市政配套工程等项目。2019年，二公司主动作为，积极做好集团公司和浙江交工集团签署战略合作协议的前期筹备工作，最终成功参与浙江湖杭铁路、金甬铁路共计44.18亿元的施工任务。
在广撒网、多敛鱼，实现多中标的前提下，二公司也秉持“择优而从之”的经营理念，通过信息收集、市场摸底、成本测算、风险评估等程序测算项目效益前景，主动放弃了部分中标概率大但测算亏本、资金难以落实、风险较高项目。同时，二公司也一直把“以干促揽”当成经营开发法宝，在宜宾、南宁片区和福州地铁项目推行了项目经理兼管经营制度，依靠优质的工程、安全的生产、良好的信誉为经营开发保驾护航。2019年，二公司在中铁四院信用评价中荣获A级，福州地铁项目在业主评比中连续四个季度荣获前三名，均为后续赢得新的市场奠定了基础。
夯实项目管理“龙身”
2019年，二公司在建项目40个，分布在全国10多个省市。随着项目数量不断增多，管理链条拉长，管理力量摊薄，如何抓实项目管控，确保施工生产稳步推进和安全质量平稳可控，成为摆在二公司高质量发展道路上的严峻难题。
抓实项目前期策划。良好的开篇布局是提高项目管控水平的一项重要举措。二公司主要领导亲自带队对贵南铁路、广汕铁路、泉港EPC项目等13个项目进行前期策划，组织施工调查，指导施组编制，进行管理交底，明确管理思路、目标及方向，为新上项目快速推进打下了坚实基础。在湖杭铁路建设中，面对工期紧、制梁任务重、梁体结构复杂且类型多等诸多困难，二公司总经理谢锐亲自带队，率领项目前期推进组3天内详细了解了沿线地形地貌、结构物位置、人文环境等情况，对项目组织架构、施工生产资源要素配置、创誉创效等各个方面制定了切实可行的方案，为项目连续夺得全线三个“第一”奠定坚实基础。
抓实后台管控和服务。良好的后台管控和服务是提高项目管控水平的另一重要举措。2019年，二公司对所有重点项目都进行了检查指导，对所有新上铁路项目及时召开了施工动员会，对工期滞后的项目片区领导蹲点帮扶，为施工生产的顺利推进提供了组织保证。在人员、物资和机械设备管控上，二公司也结合项目不同特点，做到完工架子队及时合并、冬休项目及时调整、收尾项目及时清理， （下转二版）
（上接一版）
既满足了公司各项目施工生产需要，也实现了生产要素最大限度使用。2019年采购主要机械设备11台套，小型机具设备16台套，支持在建项目生产资金和新上项目启动资金2.6亿元，优先配齐配足贵南铁路、湖杭铁路等重点项目的人员、物资、机械设备等要素，促进了项目形成大干局面。
抓实安全质量管理。安全质量风险是施工企业最大的风险，二公司除推行安全生产“管”“监”分离、签订安全质量生产责任状、开展常态化安全质量检查外，还严格落实安全质量责任追究制度，在项目年度考核和各类评优评先中坚持安全生产“一票否决”制，做到了制度严明，奖罚分明。开展专职安全管理人员考核，累计兑现安全津贴73.1万元，充分调动了安全管理人员的工作积极性。
一年来，二公司安全质量平稳可控，银西高铁、牡佳客专、广汕铁路、成兰铁路、贵南铁路项目顺利通过了国铁集团质量安全红线检查。重点工程取得突破，磨万铁路19.53公里隧道全部完工，其中磨丁隧道作为中老铁路首座贯通的长大隧道，获得了新华社、人民日报、中央人民广播电台等媒体相继报道；浦梅铁路取得了年通10隧的好成绩，20.7公里的隧道全部贯通；常州地铁、金义东轨道交通盾构施工顺利贯通，成为公司盾构施工里程碑事件。同时，通过打造优质工程、精品工程，获国铁集团及各铁路局集团、地方政府、当地人民的好评和嘉奖，贵南铁路、浦梅铁路在信用评价中获抢险加分；牡佳客专、江门等项目多次承办业主大型现场观摩会，获得连连点赞。
激活提质增效“活水”
“强化管控，凸显效益”是二公司近年来一贯奉行的管理理念。2019年，二公司紧紧围绕“经济效益稳增长”这个目标，开源节流，提质增效，努力实现企业效益最大化。
广开源。针对重难点和工期滞后的项目，二公司选派总工程师办公室和项目管理办公室经验丰富的人员到项目进行蹲点，帮助项目优化施工方案，在保证质量安全的前提下，促进度、降成本，开辟创收渠道。针对项目普遍毛利率不高、资金紧张的问题，二公司以二次经营为突破口，指导帮扶项目积极开展标后经营工作，并根据完成年度任务指标比重给予标后经营人员相应的奖励和处罚，极大地激发了标后经营人员的积极性和工作热情。二公司2019年全年完成二次经营合同外验工收入，占局年度二次经营计划的146.5%。同时，二公司还大力开展清欠工作，全年收回清欠资金1.76亿元，顺利实现了资金回笼，缓解了资金压力。
善节流。二公司重点开展了项目经理责任制、资产经营责任制、架子队成本考核、桩基超高超灌和隧道超挖考核、临建设施考核、物资消耗核算考核、外租设备限价管理，全面提升了项目现场成本管控水平，有效地实现了降本增效。还借助信息化技术运行视频监控系统，将10个重点工程、23个重点工点纳入实时监控范围，发挥远程监控、调度指挥作用，节约了大量管理费用。
重奖惩。二公司打破“吃大锅饭”的工资薪酬体系，创新将人均产值纳入职工绩效薪酬考核制度，将职工收入和质量、安全、进度、效益、劳动生产率挂钩，并开展全员ABC绩效考核，解决了 “干好干坏收入一个样”的问题，大大提高了职工的工作积极性和工作质量。还在治囊、新疆S3552-2、泗洪县公路改造工程等中小型项目积极推行全员风险抵押承包制度，激发了员工创效活力。在治囊项目竣工考核中，公司在取得较好的效益的同时，也给项目员工兑现风险抵押收益398万元，实现公司和职工“双丰收”。 二公司多措并举实现了开源节流，全年完成集团公司下达的归属母公司净利润目标；职工收入与企业发展同步增长，年均增长10.4%；足额缴纳 “五险两金”，补缴职工住房公积金2629.9万元，全部还清历史欠款。
2019年，二公司深入开展“不忘初心、牢记使命”主题教育，深化改革，提质增效，用智慧和汗水重新回归了“中国中铁三级综合工程公司20强”。站在新的历史起点上，二公司全体领导班子将紧密团结，带领全体干部职工一道，以回归“20强”为契机，用汗水浇灌收获，以实干笃定前行，乘风破浪，行稳致远，努力实现更高质量更高水平的发展。
（胡凯 丁钰凤）