A2版：施工生产
做好管理算术题 提升项目创效力
──一公司滇中引水项目管理创新做法
刊发日期：2020-06-19 阅读次数： 作者：
在滇中引水工程是，一公司承担了大理I段6标和昆明段7标两个标段，大理I段6标全长21公里、合同造价23.2亿元，昆明段7标全长19公里、合同造价13.5亿元。两个标段主要特点：一是不良地质多，施工难度大。两个标段主体隧洞长40.8千米，存在泥岩大变形、灰岩与玄武岩接触带涌水突泥等不良地质，还存在长大陡坡斜支洞施工、公路和铁路平行及立体交叉施工等情况，施工难度和安全质量风险大；二是施工周期长，占用资源多，劳动生产率不高。6标、7标合同工期分别为79.5个月和77.5个月，标段跨度长、作业面多、断面小，各类资源投入需求大，劳动生产率提升困难，给项目成本管理带来极大压力；三是项目效益预期不佳。两个标段均为引入社会资本建设项目招标，测算目标利润低，但社会资本收取管理费非常高。
针对两个标段的特点和实际，尤其是效益方面的压力，自2019年11月进场以来，一公司围绕“效益最大化”这个目标，积极践行“微观成本很重要，宏观成本更重要”理念，吸取以往规模和特点类似的铁路项目经验教训，大胆推动项目管理体制创新和机制完善，积极做好管理的加、减、乘法，多点发力降本增效，向项目管理的体制、机制要效益，实现了良好开局。主要做法是：
积极做减法，精干设置管理机构，向管理体制要效益
牢牢抓住项目组织管理这个宏观成本要素，积极推进扁平化管理，着力压缩管理层级，形成了以指挥部--项目部--协作队伍为主线的管理链条，相较同等规模铁路项目部节约了大量资源，实现了体制增效。
（一）指挥部统筹要素管理，减少人员配置。根据片区集中管理的经验，成立一公司滇中引水工程指挥部，对两个项目部集中管理，达到了“三个节约”效果：一是节约机构费用。指挥部依托昆明段7标设置，设指挥长、党工委专职副书记、总工程师、总经济师、总会计师等岗位，财务和物机两个部门。指挥部除指挥长外，其他人员均兼任昆明段7标项目部职务，履行指挥部和项目部两项管理职能。大大节约了指挥部的机构和人员费用。二是节约资源投入。指挥部主要负责对两个项目的管理策划、资源整合、过程监督、目标设定、过程和结果综合考核，对验工计价、二次经营、计量支付、财务等工作实行统筹管理，节约了资源投入，提高了资源利用效率，工作效率得到大大提升，管理成本降低。三是减少人员配备。合同成本和财务管理职能由指挥部统一履行，两个项目部不再单设总经济师、总会计师以及相应部门，指挥部统一派驻合同和财务管理人员，减少人员配备约6名，预计可以减少费用支出近700万元。（二）项目部直管协作队伍，减少管理层级。一是充分释放项目自主权。根据大理I段6标、昆明段7标两个标段体量大、距离远的实际，在两个标段分设项目部。在指挥部总体把控下，赋予项目部现场施工生产管理、资源使用、内部考核等自主权。二是放弃架子队传统做法。根据公司减少管理层级、压缩管理链条、减少管理交叉界面的总体思路，摒弃原来铁路项目部设立架子队的传统做法，在两个项目部推行项目部直管协作队伍的管理模式，减少了架子队层级机构和人员。按照一公司原同等规模铁路项目的标准设置，至少需要设置11个架子队，配备管理人员300名以上。而采用项目部直管协作队伍的模式，通过取消架子队管理层级，两个项目管理人员总体减少了110人以上，按人均1.5万元/月计算，每年管理费用至少可以节约2000万元，总计至少可以降低管理费用1.15亿元。（三）项目部动态调整管理单元，减少管理成本。针对两个项目管段长、施工作业面多的实际，项目部分段派驻人员进行现场管理。现场管理人员主要职责是组织各类资源，推进现场施工，强化现场过程管控，督促协作队伍抓好施工进度、安全质量、标准化管理等。项目部根据现场需要灵活调剂管理人员派驻。积极内部挖掘，优化选派人员，采取扩大管理区段、人员兼职化等方式继续压减管理人员，在降低管理成本收效显著。大理I段6标由初期的6个管理区段97人优化到4个管理区段89人，昆明段7标由初期5个管理区段141人优化到4个管理区段101人，减少管理人员48人，按人均1.5万元/月计算，降低管理费4200万元左右。
合理做加法，增加协作队伍职责，推动管理增效
紧紧抓住协作队伍现场管理和成本管控这个牛鼻子，积极推进劳务分包模式变革，促使协作队伍承担更多责任，降低企业投入和管理风险。
（下转二版）
（上接一版）（一）适度加大分包体量，减少协作队伍数量和成本。改变原铁路项目单工序分包为主、全工序和多工序为辅的模式、取代以全工序和多工序为主、单工序为辅的分包模式。放大分包体量、提高分包对象选择标准，通过内部筛选、外部引入等多种方式，引入十多支优秀的全工序和两支多工序劳务队伍。在施工难度大、任务重、环境差的大理I段6标上果园隧洞仅保留2支单工序队伍。相较原铁路项目，每10亿元工程减少劳务队伍13支。不仅缓解了原单工序分包工作主体多、交叉界面多、管理难度大的困难，还一定程度上解决了单工序班组经济实力弱、风险承担力差、纠纷摩擦多等问题；而且还减少协作队伍各项非生产性支出至少2800万元。
（二）增加协作队伍物资设备管理职责，减少粗放管理造成的浪费。大量事实和多年的实践证明，项目二三料、常规机具设备管理是粗放的，由于存在很多不可控的盲区，管控难度大，管理耗费资源多，是各类检查审计中的问题多发区。为了更好地落实局和公司“轻资产”要求，更好发挥分包队伍精管优势，节约项目管理资源，堵塞管理漏洞，把二三项料，包括小型机料具、周转材料、空压机、通风机、挖掘机、装载机、自卸汽车、发电机等常规机械设备管理纳入到分包单价中，由协作队伍自行配置、自行管理。既减轻了项目配置管理资源的压力，又提升了成本管控的效果，同时也有利于更好地培育和提升企业的分包资源质量。
（三）增加协作队伍基本技术管理职责，节约管理资源。过去项目在技术和现场管理上存在大包大揽，与分包队伍间没能形成管理资源互补，两张皮现象严重。现在将现场测量、技术内业资料、施工协调等一般性技术工作纳入了协作队伍，在技术和现场管理上与分包队伍相互融合，不仅为两个项目部减少了91个技术和现场管理人员，而且有效消除了项目和分包队伍间的两张皮。
（四）增加协作队伍安全质量管理职责，减少缺陷和事故成本。为了提高现场安全质量保障，通过落实班组长安全生产管理责任制，把安全质量管理责任进一步压实到协作队伍一层。让协作队伍承担起施工安全、质量管理等主体责任和赔偿责任，促使协作队伍主动提升安全质量管理意识和水平，自觉加大现场管控力度，努力避免发生安全质量事故。改变了过去安全质量事故由企业全面承担赔偿责任的不合理状况。此举从根本上提高了现场安全质量管控，降低了企业安全质量风险，为企业减少了整治缺陷和事故成本。
灵活做乘法，优化承包考核体系，激发机制积极效应
（一）建立层层经济责任承包机制，充分调动各方面积极性。延续了项目经济责任承包、超额利润分成的激励机制，一公司与两个项目部分别签订《全员风险抵押经济责任承包合同》，确定合理的利润指标，明确项目部副部长及以上管理人员必须缴纳风险抵押金，其他人员以自愿的原则加鼓励缴纳风险抵押金。根据风险抵押金缴纳比例，在超额利润分配时适当拉开分配差距，为项目部中层管理人员提供了持续动力。项目部与协作队伍以《劳务分包合同》为纽带明确了经济关系，项目部在公司的指导下实事求是以市场价格进行分包，并且严格按照合同外费用管理，禁止不合理补偿，推行连续三个月亏损退场的机制。倒逼协作队伍提高管理水平，向自身管理要效益、要发展。调动了协作队伍自我管理、自我提升、自我创效的积极性。（二）实施专项考核，强化重点工作管理。充分利用各类专项考核的经验和机制，针对现场和成本管控关键环节，积极有效推进各类专项考核奖罚，将专项奖励延伸到协作队伍，提高其责任感和参与度。开展进度考核。大力倡导“进度是最大成本”的理念，推动施工组织设计科学优化。按照新施组安排，大理I段6标和昆明段7标将分别压缩工期13个月和24个月，可节约成本5371万元。认真践行“天天大干”的理念，积极创造开工条件，不断加快施工速度。两个项目进场以来，在驻地建设、搅拌站、试验室和钢结构加工中心验收、进洞施工、复工复产等方面都走在前列。紧抓物资消耗考核。目前，两个项目隧洞混凝土综合消耗率较进场初期下降了47%。推进二次经营专项考核。明确项目增虚减实的二次经营总体思路，以负变更为主，在不增加成本的基础上适当考虑正变更。（三）强化奖罚兑现，发挥机制激励作用。认真抓好项目部和协作队伍各项工作定期考核和奖罚兑现工作，保证机制落地。两个项目部分别成立了以项目经理为组长的考核领导小组，带领相关部门每月对各项工作进行严格考核，考核结果以绩效、专项奖等形式对职工予以奖罚兑现。协作队伍奖罚以奖励基金的方式从各协作队伍的劳务费用中提取，采用劳动竞赛方式，每月组织考核一次，根据考核结果对协作队伍排名，对无质量、安全事故且完成当月计划90%及以上的队伍进行奖励，对未完成当月计划90%的队伍予以处罚，形成了协作队伍之间你追我赶，管理人员与协作队伍共进退的大干氛围。对混凝土消耗按不同定额对协作队伍进行考核，超定额消耗部分全额扣款，节约部分80%奖励给协作队伍，20%奖励给现场管理人员，以提高成本管控的积极性和管理水平。
由于项目的管理策划科学，目前，一公司滇中引水项目施工生产快速推进、安全质量基本可控，两个标段的毛利率在一公司原来的测算水平上均有所提升，成本管控成效初显。
（一公司）
针对两个标段的特点和实际，尤其是效益方面的压力，自2019年11月进场以来，一公司围绕“效益最大化”这个目标，积极践行“微观成本很重要，宏观成本更重要”理念，吸取以往规模和特点类似的铁路项目经验教训，大胆推动项目管理体制创新和机制完善，积极做好管理的加、减、乘法，多点发力降本增效，向项目管理的体制、机制要效益，实现了良好开局。主要做法是：
积极做减法，精干设置管理机构，向管理体制要效益
牢牢抓住项目组织管理这个宏观成本要素，积极推进扁平化管理，着力压缩管理层级，形成了以指挥部--项目部--协作队伍为主线的管理链条，相较同等规模铁路项目部节约了大量资源，实现了体制增效。
（一）指挥部统筹要素管理，减少人员配置。根据片区集中管理的经验，成立一公司滇中引水工程指挥部，对两个项目部集中管理，达到了“三个节约”效果：一是节约机构费用。指挥部依托昆明段7标设置，设指挥长、党工委专职副书记、总工程师、总经济师、总会计师等岗位，财务和物机两个部门。指挥部除指挥长外，其他人员均兼任昆明段7标项目部职务，履行指挥部和项目部两项管理职能。大大节约了指挥部的机构和人员费用。二是节约资源投入。指挥部主要负责对两个项目的管理策划、资源整合、过程监督、目标设定、过程和结果综合考核，对验工计价、二次经营、计量支付、财务等工作实行统筹管理，节约了资源投入，提高了资源利用效率，工作效率得到大大提升，管理成本降低。三是减少人员配备。合同成本和财务管理职能由指挥部统一履行，两个项目部不再单设总经济师、总会计师以及相应部门，指挥部统一派驻合同和财务管理人员，减少人员配备约6名，预计可以减少费用支出近700万元。（二）项目部直管协作队伍，减少管理层级。一是充分释放项目自主权。根据大理I段6标、昆明段7标两个标段体量大、距离远的实际，在两个标段分设项目部。在指挥部总体把控下，赋予项目部现场施工生产管理、资源使用、内部考核等自主权。二是放弃架子队传统做法。根据公司减少管理层级、压缩管理链条、减少管理交叉界面的总体思路，摒弃原来铁路项目部设立架子队的传统做法，在两个项目部推行项目部直管协作队伍的管理模式，减少了架子队层级机构和人员。按照一公司原同等规模铁路项目的标准设置，至少需要设置11个架子队，配备管理人员300名以上。而采用项目部直管协作队伍的模式，通过取消架子队管理层级，两个项目管理人员总体减少了110人以上，按人均1.5万元/月计算，每年管理费用至少可以节约2000万元，总计至少可以降低管理费用1.15亿元。（三）项目部动态调整管理单元，减少管理成本。针对两个项目管段长、施工作业面多的实际，项目部分段派驻人员进行现场管理。现场管理人员主要职责是组织各类资源，推进现场施工，强化现场过程管控，督促协作队伍抓好施工进度、安全质量、标准化管理等。项目部根据现场需要灵活调剂管理人员派驻。积极内部挖掘，优化选派人员，采取扩大管理区段、人员兼职化等方式继续压减管理人员，在降低管理成本收效显著。大理I段6标由初期的6个管理区段97人优化到4个管理区段89人，昆明段7标由初期5个管理区段141人优化到4个管理区段101人，减少管理人员48人，按人均1.5万元/月计算，降低管理费4200万元左右。
合理做加法，增加协作队伍职责，推动管理增效
紧紧抓住协作队伍现场管理和成本管控这个牛鼻子，积极推进劳务分包模式变革，促使协作队伍承担更多责任，降低企业投入和管理风险。
（下转二版）
（上接一版）（一）适度加大分包体量，减少协作队伍数量和成本。改变原铁路项目单工序分包为主、全工序和多工序为辅的模式、取代以全工序和多工序为主、单工序为辅的分包模式。放大分包体量、提高分包对象选择标准，通过内部筛选、外部引入等多种方式，引入十多支优秀的全工序和两支多工序劳务队伍。在施工难度大、任务重、环境差的大理I段6标上果园隧洞仅保留2支单工序队伍。相较原铁路项目，每10亿元工程减少劳务队伍13支。不仅缓解了原单工序分包工作主体多、交叉界面多、管理难度大的困难，还一定程度上解决了单工序班组经济实力弱、风险承担力差、纠纷摩擦多等问题；而且还减少协作队伍各项非生产性支出至少2800万元。
（二）增加协作队伍物资设备管理职责，减少粗放管理造成的浪费。大量事实和多年的实践证明，项目二三料、常规机具设备管理是粗放的，由于存在很多不可控的盲区，管控难度大，管理耗费资源多，是各类检查审计中的问题多发区。为了更好地落实局和公司“轻资产”要求，更好发挥分包队伍精管优势，节约项目管理资源，堵塞管理漏洞，把二三项料，包括小型机料具、周转材料、空压机、通风机、挖掘机、装载机、自卸汽车、发电机等常规机械设备管理纳入到分包单价中，由协作队伍自行配置、自行管理。既减轻了项目配置管理资源的压力，又提升了成本管控的效果，同时也有利于更好地培育和提升企业的分包资源质量。
（三）增加协作队伍基本技术管理职责，节约管理资源。过去项目在技术和现场管理上存在大包大揽，与分包队伍间没能形成管理资源互补，两张皮现象严重。现在将现场测量、技术内业资料、施工协调等一般性技术工作纳入了协作队伍，在技术和现场管理上与分包队伍相互融合，不仅为两个项目部减少了91个技术和现场管理人员，而且有效消除了项目和分包队伍间的两张皮。
（四）增加协作队伍安全质量管理职责，减少缺陷和事故成本。为了提高现场安全质量保障，通过落实班组长安全生产管理责任制，把安全质量管理责任进一步压实到协作队伍一层。让协作队伍承担起施工安全、质量管理等主体责任和赔偿责任，促使协作队伍主动提升安全质量管理意识和水平，自觉加大现场管控力度，努力避免发生安全质量事故。改变了过去安全质量事故由企业全面承担赔偿责任的不合理状况。此举从根本上提高了现场安全质量管控，降低了企业安全质量风险，为企业减少了整治缺陷和事故成本。
灵活做乘法，优化承包考核体系，激发机制积极效应
（一）建立层层经济责任承包机制，充分调动各方面积极性。延续了项目经济责任承包、超额利润分成的激励机制，一公司与两个项目部分别签订《全员风险抵押经济责任承包合同》，确定合理的利润指标，明确项目部副部长及以上管理人员必须缴纳风险抵押金，其他人员以自愿的原则加鼓励缴纳风险抵押金。根据风险抵押金缴纳比例，在超额利润分配时适当拉开分配差距，为项目部中层管理人员提供了持续动力。项目部与协作队伍以《劳务分包合同》为纽带明确了经济关系，项目部在公司的指导下实事求是以市场价格进行分包，并且严格按照合同外费用管理，禁止不合理补偿，推行连续三个月亏损退场的机制。倒逼协作队伍提高管理水平，向自身管理要效益、要发展。调动了协作队伍自我管理、自我提升、自我创效的积极性。（二）实施专项考核，强化重点工作管理。充分利用各类专项考核的经验和机制，针对现场和成本管控关键环节，积极有效推进各类专项考核奖罚，将专项奖励延伸到协作队伍，提高其责任感和参与度。开展进度考核。大力倡导“进度是最大成本”的理念，推动施工组织设计科学优化。按照新施组安排，大理I段6标和昆明段7标将分别压缩工期13个月和24个月，可节约成本5371万元。认真践行“天天大干”的理念，积极创造开工条件，不断加快施工速度。两个项目进场以来，在驻地建设、搅拌站、试验室和钢结构加工中心验收、进洞施工、复工复产等方面都走在前列。紧抓物资消耗考核。目前，两个项目隧洞混凝土综合消耗率较进场初期下降了47%。推进二次经营专项考核。明确项目增虚减实的二次经营总体思路，以负变更为主，在不增加成本的基础上适当考虑正变更。（三）强化奖罚兑现，发挥机制激励作用。认真抓好项目部和协作队伍各项工作定期考核和奖罚兑现工作，保证机制落地。两个项目部分别成立了以项目经理为组长的考核领导小组，带领相关部门每月对各项工作进行严格考核，考核结果以绩效、专项奖等形式对职工予以奖罚兑现。协作队伍奖罚以奖励基金的方式从各协作队伍的劳务费用中提取，采用劳动竞赛方式，每月组织考核一次，根据考核结果对协作队伍排名，对无质量、安全事故且完成当月计划90%及以上的队伍进行奖励，对未完成当月计划90%的队伍予以处罚，形成了协作队伍之间你追我赶，管理人员与协作队伍共进退的大干氛围。对混凝土消耗按不同定额对协作队伍进行考核，超定额消耗部分全额扣款，节约部分80%奖励给协作队伍，20%奖励给现场管理人员，以提高成本管控的积极性和管理水平。
由于项目的管理策划科学，目前，一公司滇中引水项目施工生产快速推进、安全质量基本可控，两个标段的毛利率在一公司原来的测算水平上均有所提升，成本管控成效初显。
（一公司）