A1版：集团新闻
解放思想提升质量努力开创经营开发新局面
——四公司经营开发经验交流
刊发日期：2020-06-06 阅读次数： 作者：
2020年1至5月，四公司共中标项目14个，中标金额66.51亿元。目前在手任务170.18亿元，水利40.4亿元，占比24%。城轨39.87亿元，占比23%。公路37.62亿元，占比22%。铁路27.45亿元，占比16%，铁路隧道0座。房建14.74亿元，占比9%，市政10.1亿元。2017年初在手任务73.44亿元，铁路41.55亿元，占比57%，铁路隧道共计40.5公里。城轨25.6亿元，占比35%。公路5.32亿元，占比7%。市政0.98亿元，占比1%。水利、房建等领域均为0。主要做法和体会：
准确定位 抓好落实
正确理解和落实股份公司和局对三级子公司“辅助经营”定位，根据局统筹安排，主动积极地开展工作，重点抓好落实执行。
1.区域布局。根据局统筹部署，对于5个重点和5个次重点区域，设立机构、配置人员、明确责任，在区域指和分公司指导下开展工作；对于非重点区域，提前沟通上报，利用现有资源，开展差异化经营。
2.责任定位。落实好三级子公司“辅助经营”定位，一方面坚决服从和接受局和区域指、分公司的安排和督导。一方面克服等靠要思想，充分发挥主观能动性，积极主动开展工作。真正做到对局“依靠而不依赖”。
3.工作方法。重点落实收集信息，分析评估；对接基层，持续跟踪；沟通汇报，形成合力；精细编标，确保质量；管好现场，形成互动五项基础工作。
提高认识 经营企业
全面树立经营企业理念。
1.辩证认识和处理经营和管理关系。经营是做正确的事，管理是正确做事。经营决定生死，管理决定高低。因此，要管理企业，更要经营企业。对于基础极为薄弱的四公司，经营企业的理念显得更加重要和迫切。
2.正确认识发展过程中的问题及其本质。近年来，很多表现为成本、资金及安全质量的问题，看是管理问题，究其本质，首先是经营问题。
3.充分认识经营对四公司发展的重要性。经营开发是解决四公司现阶段短期突出问题最重要的一把钥匙，也是四公司长期发展真正实现振兴图强必须突破的瓶颈所在。
解放思想 适应市场
解放思想就是市场化。市场化就是尊重市场规律，遵守市场规则，把握供求关系，树立结果导向，充分融入和适应市场。
1.任务来源方面，不能等靠要，被动等待分配任务，而要在局的领导下，主动参与市场竞争，主动研究市场，主动开拓市场。
2.经营目标方面，不能只重规模，而要兼顾质量；不仅要多中标，更要中好标。必须有所为，有所不为，必须持续改善任务结构，实现可持续发展。2019年下半年以来，四公司新中标项目经测算均为盈利项目，为下一阶段资金压力的缓解和效益提升创造了条件。
3.经营领域方面，不能固守传统的铁路、公路、地铁市场，要根据市场特点和公司现状，重点挖掘质量更高、风险更低、潜力更大的水利水环境等领域。2018年，四公司确定了自主经营开发的三大重点领域：水利、市政、房建，目前以上三个领域从3年前占比1%，提升到目前的39%。2020年1至5月中标的66.51亿中，以上三个领域占比57%。
4.经营模式方面，以承包经营为主，投资经营为辅。承包经营要注重质量，着力发展EPC及其衍生模式等。2020年四公司EPC模式实现零突破，中标3个项目。投资经营以“小股权换施工”模式为主，尽量减少资本金投入，提高任务份额撬动比例。有效规避风险。
5.经营区域方面，不能因循守旧，要主动去找有鱼的地方、找适合钓鱼的地方钓鱼；不能打一枪换一个地方，必须在一个地方沉心静气、深耕细作、生根发芽，直到开花结果；不能在省会城市扎堆经营，要积极下沉到有基础、有潜力的地级市甚至县级市。
6.经营方法方面，不能仅仅单打独斗，要整合资源、加强合作、善于借力、顺势而为，适应时代特点，广泛开展合作。
7.经营对象方面，不能片面狭隘，仅局限于业主单位，要加强与设计单位、内外部各级平台公司、大企业的合作沟通，在合作中共赢。
8.经营手段方面，既不能简单粗暴，也不能自我束缚，既要依法合规，也要勇于担当，按市场规律办事，按游戏规则出牌。
坚持不懈 狠抓基础
落实好辅助经营的重点就是做好基础工作。基础工作必须真抓实干，扎实推进，贵在坚持不懈，持之以恒。
1.市场调研是基础：要做到摸清情况，找准方向。要真调研，不能蜻蜓点水、做假动作。以局华东、西北区域指等调研报告为模板，各经营分部每半年进行一轮全面、深入、细致调研。
2.信息管理是前提：要做到广泛收集，细致筛选 。收集信息要广种薄收，广撒网，也要细筛选；要收集有用信息，来自于业主和设计的第一手信息，而不是网上的信息，不是道听途说、凑数的信息。
(下转四版)
（上接一版）
3.标前评审是关键：要做到深入调研，严格评审 。除了坚持“五不投”外，还增加了“两不投”：即没有提前策划运作并参与招标文件规则制定的原则上不投标，砂石料等关键成本因素没有调研清楚的原则上不投标。
4.标书质量是保障：要做到充分响应，精益求精。在当前日趋规范的市场环境下，标书质量越来越重要，往往成为企业水平的最直观体现。实行项目长及“三检”制度。每个项目明确一名项目长，总体负责标书质量，商务、施组、报价及标书外观、内容等均要做到精益求精，必须进行自检、互检、复核三道程序，确保不出问题，不断提升质量。出现错漏影响中标或中标质量，对责任人严肃追究。
5.客户管理是核心：要做到分级管理，常态维护。2018年提出了“235”工作方法，即每个经营分部每年重点建立、跟踪和维护2个业主单位、3个合作伙伴、5个重点确保和力争项目，集中优势资源，实现重点突破和长期发展。
目前，四公司正建立智能化基础工作信息管理平台，对以上基础信息进行整合管理，实现资源共享、学习培训、快速传递、高效处置、便于追溯的功能和意图，计划今年运用。
管好现场 良性互动
在现有市场环境下，以现场保市场是效率较高、风险较低、较为合理的经营方式，子公司必须全力贯彻并抓好落实。但以现场保市场不能停留在嘴上，必须落实到具体的、有针对性和可操作的措施，才能真正激发项目管理团队参与经营的积极性，实现良性互动和滚动发展。
1.目标定位。明确在建项目的目标定位，项目管理的终极目标只有两个：经济效益和社会效益，具体体现就是交钱和中标。安全、质量、环保、工期、公共关系都是实现两个终极目标的前提和基础。
2.经营考核。抓住考核牛鼻子，发挥考核指挥棒作用。2019年，对为经营开发作出贡献的在建项目发放经营开发奖励163万元。2020年，对部分具备条件的在建项目下达经营指标共30亿元并进行专项考核。
3.业务培训。从2019年起，将部分在建项目管理人员纳入经营开发常态化业务培训对象范围。
4.明确机制。将收尾项目经理（书记）纳入片区经营开发团队管理。在具备条件的区域，若未能实现中标新项目，收尾项目主要领导原则上不安排新上其他项目。
案例分析：以蒙华铁路项目为依托，中标卢氏生态廊道项目3.72亿。密切跟踪3.5亿元的344国道项目。
以深圳地铁大运项目为依托，中标龙岗大道下沉项目5.38亿元。密切跟踪龙岗大道下沉后续项目。
以东莞地铁项目为依托，中标东莞东城街道雨污分流工程和东城体育馆办公室、餐厅改造项目0.38亿元。
系统策划 提升质量
所有项目必须系统策划、有序推进、持续跟踪、逐个突破，才能实现项目落地，才能保证中标质量。
1.所有项目必须策划，未经策划运作的项目原则上不参与投标。
2.重点项目重点策划，必须编制项目策划书全过程指导工作开展。
3.经营分部每周对项目策划梳理更新，公司每月对重点项目策划梳理更新。
4.项目策划的关键环节针对招标文件（评标规则）。
多措并举 长效发展
经营开发是一项系统工程，必须从战略、制度、人才、考核、学习、日常工作等方面系统安排、多措并举，才能实现良性发展、长效发展。
1.战略规划。2019年四公司制订了《经营开发工作五年规划》，对经营开发工作进行了宏观、系统、长期、全方位的规划。
2.制度完善。制定完善了“标前评审、标后总结、标书质量、考核奖惩、市场调研、项目策划”等管理办法，规范经营行为，指导工作开展。
3.学习培训。学习培训常态化，每月定期组织集中培训并考试，考试结果与绩效考核挂钩。今年疫情期间，组织梳理了36个培训课件进行了系统学习和考试，培训内容涵盖了国家政策文件、相关制度的学习解读、投资项目的解读和运作、商务礼仪、人际交往和经营投标基础知识等。同时，安排专人对国家及地方政府政策、法律法规进行常态的收集、更新和研究，定期将重要内容进行交底培训。
4.月度例会。每月组织经营开发例会，分析经营形势，梳理项目信息，研究项目策划，剖析典型案例，通过“PDCA”方式，不断夯实经营基础，提升经营能力。
5.强化考核。2020年实施对确保中标项目专项考核，除按正常指标考核外，要求每个经营分部每半年必须上报1至2个确保中标项目并缴纳风险抵押金。如果项目中标则3倍返还，不中标则罚没风险抵押金，有效激励了相关责任人对重点项目的跟踪和运作力度。
6.前后联动。加强标前标后联动。中标后，经营人员对项目管理团队系统交底。今年4月，分管领导带领经营人员对去年以来新中标项目实施情况进行全面现场调研，查找投标及管理中问题，并不断改进。
准确定位 抓好落实
正确理解和落实股份公司和局对三级子公司“辅助经营”定位，根据局统筹安排，主动积极地开展工作，重点抓好落实执行。
1.区域布局。根据局统筹部署，对于5个重点和5个次重点区域，设立机构、配置人员、明确责任，在区域指和分公司指导下开展工作；对于非重点区域，提前沟通上报，利用现有资源，开展差异化经营。
2.责任定位。落实好三级子公司“辅助经营”定位，一方面坚决服从和接受局和区域指、分公司的安排和督导。一方面克服等靠要思想，充分发挥主观能动性，积极主动开展工作。真正做到对局“依靠而不依赖”。
3.工作方法。重点落实收集信息，分析评估；对接基层，持续跟踪；沟通汇报，形成合力；精细编标，确保质量；管好现场，形成互动五项基础工作。
提高认识 经营企业
全面树立经营企业理念。
1.辩证认识和处理经营和管理关系。经营是做正确的事，管理是正确做事。经营决定生死，管理决定高低。因此，要管理企业，更要经营企业。对于基础极为薄弱的四公司，经营企业的理念显得更加重要和迫切。
2.正确认识发展过程中的问题及其本质。近年来，很多表现为成本、资金及安全质量的问题，看是管理问题，究其本质，首先是经营问题。
3.充分认识经营对四公司发展的重要性。经营开发是解决四公司现阶段短期突出问题最重要的一把钥匙，也是四公司长期发展真正实现振兴图强必须突破的瓶颈所在。
解放思想 适应市场
解放思想就是市场化。市场化就是尊重市场规律，遵守市场规则，把握供求关系，树立结果导向，充分融入和适应市场。
1.任务来源方面，不能等靠要，被动等待分配任务，而要在局的领导下，主动参与市场竞争，主动研究市场，主动开拓市场。
2.经营目标方面，不能只重规模，而要兼顾质量；不仅要多中标，更要中好标。必须有所为，有所不为，必须持续改善任务结构，实现可持续发展。2019年下半年以来，四公司新中标项目经测算均为盈利项目，为下一阶段资金压力的缓解和效益提升创造了条件。
3.经营领域方面，不能固守传统的铁路、公路、地铁市场，要根据市场特点和公司现状，重点挖掘质量更高、风险更低、潜力更大的水利水环境等领域。2018年，四公司确定了自主经营开发的三大重点领域：水利、市政、房建，目前以上三个领域从3年前占比1%，提升到目前的39%。2020年1至5月中标的66.51亿中，以上三个领域占比57%。
4.经营模式方面，以承包经营为主，投资经营为辅。承包经营要注重质量，着力发展EPC及其衍生模式等。2020年四公司EPC模式实现零突破，中标3个项目。投资经营以“小股权换施工”模式为主，尽量减少资本金投入，提高任务份额撬动比例。有效规避风险。
5.经营区域方面，不能因循守旧，要主动去找有鱼的地方、找适合钓鱼的地方钓鱼；不能打一枪换一个地方，必须在一个地方沉心静气、深耕细作、生根发芽，直到开花结果；不能在省会城市扎堆经营，要积极下沉到有基础、有潜力的地级市甚至县级市。
6.经营方法方面，不能仅仅单打独斗，要整合资源、加强合作、善于借力、顺势而为，适应时代特点，广泛开展合作。
7.经营对象方面，不能片面狭隘，仅局限于业主单位，要加强与设计单位、内外部各级平台公司、大企业的合作沟通，在合作中共赢。
8.经营手段方面，既不能简单粗暴，也不能自我束缚，既要依法合规，也要勇于担当，按市场规律办事，按游戏规则出牌。
坚持不懈 狠抓基础
落实好辅助经营的重点就是做好基础工作。基础工作必须真抓实干，扎实推进，贵在坚持不懈，持之以恒。
1.市场调研是基础：要做到摸清情况，找准方向。要真调研，不能蜻蜓点水、做假动作。以局华东、西北区域指等调研报告为模板，各经营分部每半年进行一轮全面、深入、细致调研。
2.信息管理是前提：要做到广泛收集，细致筛选 。收集信息要广种薄收，广撒网，也要细筛选；要收集有用信息，来自于业主和设计的第一手信息，而不是网上的信息，不是道听途说、凑数的信息。
(下转四版)
（上接一版）
3.标前评审是关键：要做到深入调研，严格评审 。除了坚持“五不投”外，还增加了“两不投”：即没有提前策划运作并参与招标文件规则制定的原则上不投标，砂石料等关键成本因素没有调研清楚的原则上不投标。
4.标书质量是保障：要做到充分响应，精益求精。在当前日趋规范的市场环境下，标书质量越来越重要，往往成为企业水平的最直观体现。实行项目长及“三检”制度。每个项目明确一名项目长，总体负责标书质量，商务、施组、报价及标书外观、内容等均要做到精益求精，必须进行自检、互检、复核三道程序，确保不出问题，不断提升质量。出现错漏影响中标或中标质量，对责任人严肃追究。
5.客户管理是核心：要做到分级管理，常态维护。2018年提出了“235”工作方法，即每个经营分部每年重点建立、跟踪和维护2个业主单位、3个合作伙伴、5个重点确保和力争项目，集中优势资源，实现重点突破和长期发展。
目前，四公司正建立智能化基础工作信息管理平台，对以上基础信息进行整合管理，实现资源共享、学习培训、快速传递、高效处置、便于追溯的功能和意图，计划今年运用。
管好现场 良性互动
在现有市场环境下，以现场保市场是效率较高、风险较低、较为合理的经营方式，子公司必须全力贯彻并抓好落实。但以现场保市场不能停留在嘴上，必须落实到具体的、有针对性和可操作的措施，才能真正激发项目管理团队参与经营的积极性，实现良性互动和滚动发展。
1.目标定位。明确在建项目的目标定位，项目管理的终极目标只有两个：经济效益和社会效益，具体体现就是交钱和中标。安全、质量、环保、工期、公共关系都是实现两个终极目标的前提和基础。
2.经营考核。抓住考核牛鼻子，发挥考核指挥棒作用。2019年，对为经营开发作出贡献的在建项目发放经营开发奖励163万元。2020年，对部分具备条件的在建项目下达经营指标共30亿元并进行专项考核。
3.业务培训。从2019年起，将部分在建项目管理人员纳入经营开发常态化业务培训对象范围。
4.明确机制。将收尾项目经理（书记）纳入片区经营开发团队管理。在具备条件的区域，若未能实现中标新项目，收尾项目主要领导原则上不安排新上其他项目。
案例分析：以蒙华铁路项目为依托，中标卢氏生态廊道项目3.72亿。密切跟踪3.5亿元的344国道项目。
以深圳地铁大运项目为依托，中标龙岗大道下沉项目5.38亿元。密切跟踪龙岗大道下沉后续项目。
以东莞地铁项目为依托，中标东莞东城街道雨污分流工程和东城体育馆办公室、餐厅改造项目0.38亿元。
系统策划 提升质量
所有项目必须系统策划、有序推进、持续跟踪、逐个突破，才能实现项目落地，才能保证中标质量。
1.所有项目必须策划，未经策划运作的项目原则上不参与投标。
2.重点项目重点策划，必须编制项目策划书全过程指导工作开展。
3.经营分部每周对项目策划梳理更新，公司每月对重点项目策划梳理更新。
4.项目策划的关键环节针对招标文件（评标规则）。
多措并举 长效发展
经营开发是一项系统工程，必须从战略、制度、人才、考核、学习、日常工作等方面系统安排、多措并举，才能实现良性发展、长效发展。
1.战略规划。2019年四公司制订了《经营开发工作五年规划》，对经营开发工作进行了宏观、系统、长期、全方位的规划。
2.制度完善。制定完善了“标前评审、标后总结、标书质量、考核奖惩、市场调研、项目策划”等管理办法，规范经营行为，指导工作开展。
3.学习培训。学习培训常态化，每月定期组织集中培训并考试，考试结果与绩效考核挂钩。今年疫情期间，组织梳理了36个培训课件进行了系统学习和考试，培训内容涵盖了国家政策文件、相关制度的学习解读、投资项目的解读和运作、商务礼仪、人际交往和经营投标基础知识等。同时，安排专人对国家及地方政府政策、法律法规进行常态的收集、更新和研究，定期将重要内容进行交底培训。
4.月度例会。每月组织经营开发例会，分析经营形势，梳理项目信息，研究项目策划，剖析典型案例，通过“PDCA”方式，不断夯实经营基础，提升经营能力。
5.强化考核。2020年实施对确保中标项目专项考核，除按正常指标考核外，要求每个经营分部每半年必须上报1至2个确保中标项目并缴纳风险抵押金。如果项目中标则3倍返还，不中标则罚没风险抵押金，有效激励了相关责任人对重点项目的跟踪和运作力度。
6.前后联动。加强标前标后联动。中标后，经营人员对项目管理团队系统交底。今年4月，分管领导带领经营人员对去年以来新中标项目实施情况进行全面现场调研，查找投标及管理中问题，并不断改进。