A1版：集团新闻
局印发加强三级工程公司建设实施方案
刊发日期：2020-05-09 阅读次数： 作者：田佳欣
长沙讯 近日，为推动三级工程公司实现高质量发展，结合中铁五局推进高质量发展行动实施方案安排，局印发了加强三级工程公司建设实施方案，明确了加强三级工程公司建设的指导思想、主要目标、主要任务等内容。
指导思想：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面落实党中央、国务院对国有企业深化改革的决策部署，按照股份公司的统一安排，以高质量发展为主线，结合五局实际聚力经营开发和项目管理两大中心任务，落实局“五给”(给任务、给要素、给服务、给压力、给奖惩)，工程公司“五有”(有能力、有规模、有效益、有文化、有信誉)要求，大力提升局属工程公司竞争实力，为实现“全面建成中国中铁领军企业”战略目标打下坚实基础。
主要目标：到2023年，力争有1家工程公司年营收超200亿，另有3-5家工程公司年营收超100亿，其余工程公司年营收全部达到50亿元以上;平均收入净利率达到3%以上，瑕疵资产消化完毕，全局不再有亏损、经营性净现金流为负的工程公司;员工收入超过股份公司平均水平，“五险一金”足额及时缴纳。
建筑公司要在2020年实现营业额超100亿元，在此基础上，再用3-5年时间，实现营业收入超200亿元;一、二、四、五、机械化公司要在2020年实现营业额超80亿元，在此基础上，再用3-5年时间，实现营业收入超100亿元;六公司、电务城通、贵州、成都、路桥公司要在2020年实现营业收入超40亿元，在此基础上,再用3-5年时间,实现营业收入超50亿元。
主要任务有七项：一是加强工程公司建设的战略引领。优化工程公司产品结构，促使各工程公司既有规模、更有质量，实现量质同步提升。推进差异化发展，解决工程公司间主营业务雷同、经营区域交叉的同质化竞争现象。推动重组整合，对综合型工程公司营业收入不足20亿元、专业型工程公司营业收入不足15亿元的，坚决进行撤并重组。对经过努力仍无法完成局制定的目标，体量较小，人员不多，能力相对较弱的工程公司，适时启动将其与专业相近，区域相近，施工生产能力能够形成互补的相对较大的工程公司进行重组整合，实现优势互补。推进机关搬迁，大力支持机关仍在地市级城市的工程公司，将机关搬迁到省会城市、发达地区。到2023年力争推进一至两家工程公司的搬迁工作实质性落地；
二是推进组织机构改革，明确各层级职能定位。按照“股份公司重在产业管理、工程局重在经营管理、工程公司重在生产管理”的职能定位，工程公司“80%的精力用于生产管理，20%的精力用于辅助经营”和“专业化发展、模块化组织、机械化作业、工厂化生产、信息化管理”的总体要求，全力推进全局各层级组织机构改革工作，进一步明确各层级的职能定位。强化局统筹协调服务职能、区域经营机构经营职能、工程公司管控服务职能，推行区域经理部管理模式；
三是推进项目管理体制机制改革，激发项目生机活力。坚持落实好“工程项目部+专业化模块”的项目管理模式，加强专业化分公司自身建设，加强工程项目部自身建设，强化项目部和专业化分公司对站队的协同管理；
四是提升四种能力，做大工程公司。提升施工组织管理能力，提升辅助经营能力，提升要素配置能力，提升劳务队伍管控能力。
五是聚力“六个加强”，做优工程公司。加强宏观、微观成本管控，加强二次经营、清收清欠、亏损治理、资产质量。
六是围绕六项重点，做强工程公司。围绕管理创新提能力，考核激励增活力，基层减负突实效，制度建设强基础，内控风险合规抓防范，人才队伍建设立人本。七是加强党的建设和企业文化建设。
局将加强组织领导、制定工作方案、落实建设责任，尽早完成加强工程公司建设的目标和任务。 （田佳欣）
指导思想：以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面落实党中央、国务院对国有企业深化改革的决策部署，按照股份公司的统一安排，以高质量发展为主线，结合五局实际聚力经营开发和项目管理两大中心任务，落实局“五给”(给任务、给要素、给服务、给压力、给奖惩)，工程公司“五有”(有能力、有规模、有效益、有文化、有信誉)要求，大力提升局属工程公司竞争实力，为实现“全面建成中国中铁领军企业”战略目标打下坚实基础。
主要目标：到2023年，力争有1家工程公司年营收超200亿，另有3-5家工程公司年营收超100亿，其余工程公司年营收全部达到50亿元以上;平均收入净利率达到3%以上，瑕疵资产消化完毕，全局不再有亏损、经营性净现金流为负的工程公司;员工收入超过股份公司平均水平，“五险一金”足额及时缴纳。
建筑公司要在2020年实现营业额超100亿元，在此基础上，再用3-5年时间，实现营业收入超200亿元;一、二、四、五、机械化公司要在2020年实现营业额超80亿元，在此基础上，再用3-5年时间，实现营业收入超100亿元;六公司、电务城通、贵州、成都、路桥公司要在2020年实现营业收入超40亿元，在此基础上,再用3-5年时间,实现营业收入超50亿元。
主要任务有七项：一是加强工程公司建设的战略引领。优化工程公司产品结构，促使各工程公司既有规模、更有质量，实现量质同步提升。推进差异化发展，解决工程公司间主营业务雷同、经营区域交叉的同质化竞争现象。推动重组整合，对综合型工程公司营业收入不足20亿元、专业型工程公司营业收入不足15亿元的，坚决进行撤并重组。对经过努力仍无法完成局制定的目标，体量较小，人员不多，能力相对较弱的工程公司，适时启动将其与专业相近，区域相近，施工生产能力能够形成互补的相对较大的工程公司进行重组整合，实现优势互补。推进机关搬迁，大力支持机关仍在地市级城市的工程公司，将机关搬迁到省会城市、发达地区。到2023年力争推进一至两家工程公司的搬迁工作实质性落地；
二是推进组织机构改革，明确各层级职能定位。按照“股份公司重在产业管理、工程局重在经营管理、工程公司重在生产管理”的职能定位，工程公司“80%的精力用于生产管理，20%的精力用于辅助经营”和“专业化发展、模块化组织、机械化作业、工厂化生产、信息化管理”的总体要求，全力推进全局各层级组织机构改革工作，进一步明确各层级的职能定位。强化局统筹协调服务职能、区域经营机构经营职能、工程公司管控服务职能，推行区域经理部管理模式；
三是推进项目管理体制机制改革，激发项目生机活力。坚持落实好“工程项目部+专业化模块”的项目管理模式，加强专业化分公司自身建设，加强工程项目部自身建设，强化项目部和专业化分公司对站队的协同管理；
四是提升四种能力，做大工程公司。提升施工组织管理能力，提升辅助经营能力，提升要素配置能力，提升劳务队伍管控能力。
五是聚力“六个加强”，做优工程公司。加强宏观、微观成本管控，加强二次经营、清收清欠、亏损治理、资产质量。
六是围绕六项重点，做强工程公司。围绕管理创新提能力，考核激励增活力，基层减负突实效，制度建设强基础，内控风险合规抓防范，人才队伍建设立人本。七是加强党的建设和企业文化建设。
局将加强组织领导、制定工作方案、落实建设责任，尽早完成加强工程公司建设的目标和任务。 （田佳欣）