A1版：集团新闻
挑战项目新模式 树形创效勇作为
——二公司禹州高铁站市政配套工程PPP+EPC模式管理做法
刊发日期：2019-08-09 阅读次数： 作者：
二公司禹州市高铁站市政配套工程PPP项目，由禹州市人民政府发起，并与中铁四院、中铁五局、铁四院3家社会资本合作的项目。该项目部自去年3月进场以来，主动适应PPP+EPC模式项目施工管理要求，认真履行工程建设施工分包合同，着力强化施工现场管理，聚焦项目精细管控，全力应对和化解PPP+EPC模式在实施运行中存在的诸多不利因素，不断推动树形创效管理目标的顺利实现。
主要做法有：
深入解读禹州项目PPP+EPC模式，准确把握项目建设施工和管理特点
禹州市高铁站市政配套工程占地面积约10.2万平米，建筑总面积约5.1万平米。总投资估算49953万元。项目工程由站前广场、客运综合体、地下空间三部分组成。
项目运作方式为DBFOT，由项目公司负责勘察设计、投融资、建设、运营和移交。工程建设采用EPC工程总承包模式，项目合作期限为16.5年（含建设期18个月，运营期15年）。项目资本金预期回报率为7%，项目融资预期回报率为6.37%；投资回报机制为可行性缺口补助。
2018年5月挂牌成立“禹州市高铁站前建设运营有限公司”（以下简称项目公司）。7月签订正式PPP合同及总承包合同。中铁四院与中铁五局签订施工分包合同。
项目公司股权比例为5:95。政府方股东持股5%，社会资本方持股95%。根据联合体协议，中铁五局持股47.5%，主要负责股权部分出资，承担全部建安工程施工；中铁四院持股45%，主要负责股权部分出资，负责本项目EPC总承包管理和勘察设计；中铁四院投资公司持股2.5%，主要负责项目公司融资。
项目运营中，遇到的主要管理问题有：施工用地许可证、建筑施工许可证办理较慢，造成消防图纸审核受理、施工图审核比较困难；管理链条长，出资方股东较多，管理程序复杂，协调沟通难度增大；政府对项目施工过程情况不清楚，委外监督较多，施工干扰较大；验工计价程序复杂，资金拨付困难，税票开具较为艰辛。另外还存在市场、审计、技术、安全、营运等风险。
截至6月30日，项目完成投资产值3.24亿元。验工金额19029万元，利润1938万元，利润率为9.77%，取得了良好的经济社会效应。
坚持问题导向，多措并举，全力破解项目建设施工和项目管理中难题
——以小搏大，全力破解资金难题。
PPP项目资金最紧张。2018年3月进场以来，项目仅有80万元启动资金。如何在项目公司没有成立和运行情况下推进项目建设？项目部一是从赢得劳务队伍和材料供应商更多理解和支持为突破口。从资质、实力、信誉等方面综合考虑选择协作队伍。在劳务分包合同中规定，在合同单价内无任何额外费用基础上，款项支付时间为施工或供料开始时间6个月后。此举，为缓解资金压力提供了有力支撑。
二是以主动参与融资工作，汇聚最佳外力为突破口。在项目融资上，中铁四院投资公司为主责人，但为推进融资早日到位，项目多次与禹州市政府交流沟通，积极了解并参与融资工作，多次邀请银行工作人员到现场进行融资进度讲解。2018年8月，3.9亿元融资落地，协作队伍及供应商更加坚信项目偿债能力;从开始施工至融资到位，协作队伍及材料供应商，从未以任何形式讨要工程款、材料款及农民工工资。项目部以80万的启动资金，推动了PPP项目建设，从去年3月至9月，共完成产值8600万元。
——以动态管控，全力破解施工管理难题。PPP项目模式下，施工图纸随工程进度下发，无法按照常规施工承包先出施工图纸再施工。对此，项目主要在两个方面加强和改进。一是施组设计，实行动态管理。项目部通过现场踏勘，查看概算文件和概算图纸，与设计单位沟通了解设计意图等多种方式，结合二公司江门项目等类似工程的经验做法，编制了可实施的施工组织设计。在后续施工过程中，项目部及时根据设计单位提供的施工图纸、现场实际，及时对原有施工组织设计修改、补充、优化，并建立施工组织设计动态管理台账，既保证了施工正常进行，又避免了相关经济损失。
二是管理决策，应用先进信息技术。积极推广应用广联达软件、BIM技术，建立完整的工程资料库，进行各种历史资料整理与分析，及时发现问题，改进工作程序，从而为施工和造价的科学管理与决策起到良好的促进作用。
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——加大综合协调力度，全力破解交叉区域施工难题。站前广场与中铁七局站房存在区域交叉施工问题，进场阻力巨大，项目部多次与禹州市政府、市交通局、郑万铁路公司、中铁七局沟通协商，组织了交叉区域施工专家评审会。最终站房项目同意进入交叉区域施工围护桩。
突出树形创效管理目标，在推进施工生产、聚焦项目精细管控上下功夫
——加强现场管控，确保树形创效目标。一是择优选择队伍，确保项目效益。在“阳光招标平台”公开招标，对比择优选择队伍。项目土方外运36万方，禹州地处平原地区，全为农作物耕田。经调查，无较大弃土场可以保障。面对紧张工期，城管局严管，地方运输队伍威胁，项目部始终坚持原则，多种措施，确保经济效益最大化。项目部一方面组织自有设备进行场地内倒运，以此保障项目后期土方回填；一方面与政府合作，将弃土用于当地基本农田改造。此项外运土方每方19元降至13.5元。
二是以临时设施标化亮化，有效展示企业形象。临建工程根据实际情况设置了小而全、亮点突出的安全体验区、沙盘展示区、车辆通道及人行通道相结合的砼道路、门禁系统、洗车平台、喷淋系统、视频监控系统、PM2.5检测器；安装了标准化围挡，绿化了便道两旁空白地带；建设了标准化钢筋集中加工制作场。以上费用控制在150万元内，含项目部临建费用。接待省市级各类调研、观摩33次。
三是以快速推进为重点，突出效益创信誉。以速度换效益。施工图纸到位后，项目部迅速开展“百日会战”劳动竞赛，“不忘初心勇担当、牢记使命强作为”党建专题活动，提前规划施工区域，倒排节点工期，加强资源配置，全面掀起大干高潮。2019年1月，完成地下室主体结构施工；2019年3月开始客运综合楼地上工程架管搭设，2019年5月完成主体结构封顶。目前，项目进入系统设备安装、通信、电力、消防、给排水、装饰装修、景观绿化等专业施工。
四是实施班组自带设备，奠定提质增效基础。机械设备方面采取自有设备加协作队伍自带设备模式，劳务队伍设备自带机械设备数量为184台套。各协作队伍自己管理设备，会更好考虑设备成本，控制设备支出成本。有利于设备维护保养，检查维修，灵活安排设备工作时间，有利于提高设备的完好率和使用率；同时，还减少了项目部设备管理人员的数量及降低劳动强度。
五是加强质量安全管控，突出树形创誉关键点。严格执行日周月检查制度，编制“质量缺陷手册”分发给现场施工管理人员，责成一周内整改到位，整改完成后将“质量缺陷手册”收回；采取样板引路，坚持工班互比互评，推动工程质量内实外美；建立“内部安全质量”考核机制，每季度末，对所有工班评比，并严格奖惩兑现，确保质量有序可控。
——围绕项目管理目标，突出提质增效新举措。一是创新合同管理模式，做实合同方案比选。经过反复研究对比恒大地产、天津项目、局限价分析，确定了含周转材料分包模式及分包内容，一方面降低项目管控风险，有利于项目周转材料节余、加强机械设备使用效率，从而减少项目部对材料、设备管理，把材料浪费及设备的使用管控风险转移到劳务队伍；一方面有利于现场协调管控，有效推进现场的文明施工标准化管理。
二是强化经济活动分析，坚持成本一周一分析制度。目前项目部进行了54次周成本分析，通过分析资料与项目责任成本对比，较好掌握了项目成本经济状况。在每周例会上通报项目部成本管理情况，为及时发现问题，纠偏校正，提供了事实依据。
三是采取以票换钱，降低财务风险。为给企业现金回笼创造条件，项目部充分利用银行承兑汇票为企业降本增效。根据项目融资到位情况，采取以票换钱方式，从2018年10月份收到款项以来已办理2586万元汇票。
四是主动出击，强化二次经营。项目突出表现为边设计边施工。针对前期没有施工图纸、合同及工程量清单，部位及工程量不明确；项目以纯结构为主，可变更题材少等实际。项目部主动出击，做实做细四项工作：梳理图纸、预算差错漏；梳理现场与设计差异；根据实际情况优化设计方案；查找文件规定增加合同额。通过以上方法，现初步设计概算批复56976万元 （建安产值45270万元），较可研收入建安产值39121万元对比，建安产值增加6149万元。 （王仁金）
主要做法有：
深入解读禹州项目PPP+EPC模式，准确把握项目建设施工和管理特点
禹州市高铁站市政配套工程占地面积约10.2万平米，建筑总面积约5.1万平米。总投资估算49953万元。项目工程由站前广场、客运综合体、地下空间三部分组成。
项目运作方式为DBFOT，由项目公司负责勘察设计、投融资、建设、运营和移交。工程建设采用EPC工程总承包模式，项目合作期限为16.5年（含建设期18个月，运营期15年）。项目资本金预期回报率为7%，项目融资预期回报率为6.37%；投资回报机制为可行性缺口补助。
2018年5月挂牌成立“禹州市高铁站前建设运营有限公司”（以下简称项目公司）。7月签订正式PPP合同及总承包合同。中铁四院与中铁五局签订施工分包合同。
项目公司股权比例为5:95。政府方股东持股5%，社会资本方持股95%。根据联合体协议，中铁五局持股47.5%，主要负责股权部分出资，承担全部建安工程施工；中铁四院持股45%，主要负责股权部分出资，负责本项目EPC总承包管理和勘察设计；中铁四院投资公司持股2.5%，主要负责项目公司融资。
项目运营中，遇到的主要管理问题有：施工用地许可证、建筑施工许可证办理较慢，造成消防图纸审核受理、施工图审核比较困难；管理链条长，出资方股东较多，管理程序复杂，协调沟通难度增大；政府对项目施工过程情况不清楚，委外监督较多，施工干扰较大；验工计价程序复杂，资金拨付困难，税票开具较为艰辛。另外还存在市场、审计、技术、安全、营运等风险。
截至6月30日，项目完成投资产值3.24亿元。验工金额19029万元，利润1938万元，利润率为9.77%，取得了良好的经济社会效应。
坚持问题导向，多措并举，全力破解项目建设施工和项目管理中难题
——以小搏大，全力破解资金难题。
PPP项目资金最紧张。2018年3月进场以来，项目仅有80万元启动资金。如何在项目公司没有成立和运行情况下推进项目建设？项目部一是从赢得劳务队伍和材料供应商更多理解和支持为突破口。从资质、实力、信誉等方面综合考虑选择协作队伍。在劳务分包合同中规定，在合同单价内无任何额外费用基础上，款项支付时间为施工或供料开始时间6个月后。此举，为缓解资金压力提供了有力支撑。
二是以主动参与融资工作，汇聚最佳外力为突破口。在项目融资上，中铁四院投资公司为主责人，但为推进融资早日到位，项目多次与禹州市政府交流沟通，积极了解并参与融资工作，多次邀请银行工作人员到现场进行融资进度讲解。2018年8月，3.9亿元融资落地，协作队伍及供应商更加坚信项目偿债能力;从开始施工至融资到位，协作队伍及材料供应商，从未以任何形式讨要工程款、材料款及农民工工资。项目部以80万的启动资金，推动了PPP项目建设，从去年3月至9月，共完成产值8600万元。
——以动态管控，全力破解施工管理难题。PPP项目模式下，施工图纸随工程进度下发，无法按照常规施工承包先出施工图纸再施工。对此，项目主要在两个方面加强和改进。一是施组设计，实行动态管理。项目部通过现场踏勘，查看概算文件和概算图纸，与设计单位沟通了解设计意图等多种方式，结合二公司江门项目等类似工程的经验做法，编制了可实施的施工组织设计。在后续施工过程中，项目部及时根据设计单位提供的施工图纸、现场实际，及时对原有施工组织设计修改、补充、优化，并建立施工组织设计动态管理台账，既保证了施工正常进行，又避免了相关经济损失。
二是管理决策，应用先进信息技术。积极推广应用广联达软件、BIM技术，建立完整的工程资料库，进行各种历史资料整理与分析，及时发现问题，改进工作程序，从而为施工和造价的科学管理与决策起到良好的促进作用。
（下转二版）
（上接一版）
——加大综合协调力度，全力破解交叉区域施工难题。站前广场与中铁七局站房存在区域交叉施工问题，进场阻力巨大，项目部多次与禹州市政府、市交通局、郑万铁路公司、中铁七局沟通协商，组织了交叉区域施工专家评审会。最终站房项目同意进入交叉区域施工围护桩。
突出树形创效管理目标，在推进施工生产、聚焦项目精细管控上下功夫
——加强现场管控，确保树形创效目标。一是择优选择队伍，确保项目效益。在“阳光招标平台”公开招标，对比择优选择队伍。项目土方外运36万方，禹州地处平原地区，全为农作物耕田。经调查，无较大弃土场可以保障。面对紧张工期，城管局严管，地方运输队伍威胁，项目部始终坚持原则，多种措施，确保经济效益最大化。项目部一方面组织自有设备进行场地内倒运，以此保障项目后期土方回填；一方面与政府合作，将弃土用于当地基本农田改造。此项外运土方每方19元降至13.5元。
二是以临时设施标化亮化，有效展示企业形象。临建工程根据实际情况设置了小而全、亮点突出的安全体验区、沙盘展示区、车辆通道及人行通道相结合的砼道路、门禁系统、洗车平台、喷淋系统、视频监控系统、PM2.5检测器；安装了标准化围挡，绿化了便道两旁空白地带；建设了标准化钢筋集中加工制作场。以上费用控制在150万元内，含项目部临建费用。接待省市级各类调研、观摩33次。
三是以快速推进为重点，突出效益创信誉。以速度换效益。施工图纸到位后，项目部迅速开展“百日会战”劳动竞赛，“不忘初心勇担当、牢记使命强作为”党建专题活动，提前规划施工区域，倒排节点工期，加强资源配置，全面掀起大干高潮。2019年1月，完成地下室主体结构施工；2019年3月开始客运综合楼地上工程架管搭设，2019年5月完成主体结构封顶。目前，项目进入系统设备安装、通信、电力、消防、给排水、装饰装修、景观绿化等专业施工。
四是实施班组自带设备，奠定提质增效基础。机械设备方面采取自有设备加协作队伍自带设备模式，劳务队伍设备自带机械设备数量为184台套。各协作队伍自己管理设备，会更好考虑设备成本，控制设备支出成本。有利于设备维护保养，检查维修，灵活安排设备工作时间，有利于提高设备的完好率和使用率；同时，还减少了项目部设备管理人员的数量及降低劳动强度。
五是加强质量安全管控，突出树形创誉关键点。严格执行日周月检查制度，编制“质量缺陷手册”分发给现场施工管理人员，责成一周内整改到位，整改完成后将“质量缺陷手册”收回；采取样板引路，坚持工班互比互评，推动工程质量内实外美；建立“内部安全质量”考核机制，每季度末，对所有工班评比，并严格奖惩兑现，确保质量有序可控。
——围绕项目管理目标，突出提质增效新举措。一是创新合同管理模式，做实合同方案比选。经过反复研究对比恒大地产、天津项目、局限价分析，确定了含周转材料分包模式及分包内容，一方面降低项目管控风险，有利于项目周转材料节余、加强机械设备使用效率，从而减少项目部对材料、设备管理，把材料浪费及设备的使用管控风险转移到劳务队伍；一方面有利于现场协调管控，有效推进现场的文明施工标准化管理。
二是强化经济活动分析，坚持成本一周一分析制度。目前项目部进行了54次周成本分析，通过分析资料与项目责任成本对比，较好掌握了项目成本经济状况。在每周例会上通报项目部成本管理情况，为及时发现问题，纠偏校正，提供了事实依据。
三是采取以票换钱，降低财务风险。为给企业现金回笼创造条件，项目部充分利用银行承兑汇票为企业降本增效。根据项目融资到位情况，采取以票换钱方式，从2018年10月份收到款项以来已办理2586万元汇票。
四是主动出击，强化二次经营。项目突出表现为边设计边施工。针对前期没有施工图纸、合同及工程量清单，部位及工程量不明确；项目以纯结构为主，可变更题材少等实际。项目部主动出击，做实做细四项工作：梳理图纸、预算差错漏；梳理现场与设计差异；根据实际情况优化设计方案；查找文件规定增加合同额。通过以上方法，现初步设计概算批复56976万元 （建安产值45270万元），较可研收入建安产值39121万元对比，建安产值增加6149万元。 （王仁金）