A1版：集团新闻
拓展经济承包模式激活员工创效能力
——机械化公司全额风险抵押承包模式经验材料
刊发日期：2019-04-12 阅读次数： 作者：下转二版
2015年以来，机械化公司先后在辽宁沈铁高速公路项目、陕西108路面项目和福建G534公路项目试行全额风险抵押模式。在这种新的管理模式下，合同履行实现了多赢，工程进度和质量、安全得到了业主、监理高度赞扬，而且超额完成了下达的经济指标，项目班子和参与风险抵押的职工也获得了丰厚的收益。
一、全额风险抵押模式实施的效果情况
（1）减少了公司对项目的事务管理、缓解企业资金压力。在原有项目管理体制下，项目自主权不多，项目很多问题集中到了公司各管理部门，使公司管理部门疲于应付。实行全额风险抵押模式后，公司只需要在承包前出台配套的承包管理条款，明确双方责、权、利。施工过程中进行督促、检查，大量繁杂的内部管理工作在项目部可得到充分解决。（2）增加了项目员工的成本意识。全额风险抵押模式的实施，项目不仅对不正常亏损要承担全部责任，而且也是工程成本节余的最大受益者。因而能充分调动项目员工的成本意识。全额风险抵押模式实施后，项目在选择劳务分包队伍、机械设备及材料供应商时，能主动引进竞争机制，选择一些信誉好、能力强的施工队伍、性价比高的设备租赁商和材料供应商，从源头上把关，做到质优价廉。
（3）员工的积极性和主人翁意识得到加强。全额风险抵押模式体现了对项目领导“高效高酬、低效低酬、无效无酬、亏损自负”的约束机制，对职工体现了竞争约束、责权利统一的机制，项目部职工普遍增强了压力和动力，由“守摊型”向“创业型”转变，由催着干、逼着干变为想着干、争着干、比着干，大大提高了员工的积极性和主人翁意识。较好地解决了过去以包代管、以包拒管的弊端，为顺利完成施工生产任务，取得较好的经济效益和社会效益奠定了基础。（4）有利于推进目标成本管理，提高管理人员业务水平。全额风险抵押模式承包书签定后，项目部将各分项成本分解和落实到各职能部门和个人，从而促使目标利润的最终实现。一方面可以变项目经理“一人挑”为项目员工“众人挑”，使所有的员工清楚知道，只有完成分解落实到自身的目标，才能保证项目目标成本的实现，充分发挥了目标管理的作用。
二、全额风险抵押模式项目指标预算和下达
考虑项目领导班子和员工经济承受能力，一般选择具备条件的、目标利润在300～1000万元的项目，采用全额风险抵押激励模式。
1.项目责任成本预算的编制原则，遵循“公司主责、项目配合、共同编制”原则。
2.项目责任成本预算的编制方法，采取以单位工程为单元、以管理责任主体为单位，自下而上进行编制的方法。公司先以单位工程作为成本预算的编制单元进行直接成本测算；再将各测算单元的直接成本预算汇总为作业队（或工区）管辖区段的责任成本预算；最后汇总形成整个项目的责任成本预算。
3.项目责任成本预算的编制依据。合理确定项目的分包限价、机械基础价格和材料价格为基础和前提。
4.责任成本指标的签订。根据确定的目标利润，与项目部签订《项目部经济承包责任书》；项目经理在目标利润指标下达后半个月内拒不签订的，项目经理可向公司提出人事变动申请，公司将据此进行人事调整；不提出申请视为接受公司下达的目标利润，项目完工后审计部按下达的目标利润对项目经理和领导班子成员进行考核。
三、全额风险抵押模式与考核兑现的三个阶段
全额风险抵押模式采用项目总体的经济责任承包、年度经济责任承包和项目收尾阶段的经济责任承包三种类型的经济责任承包模式。
分三个阶段进行考核兑现：
第一阶段：主体工程全部完成，项目达到收尾条件时，组织第一阶段的考核，根据考核结果退还或扣减风险抵押金。
第二阶段：项目全部收入与成本均得到确认，竣工决算完成时，组织进行期末考核审计、下达考核文件。
第三阶段：根据第二阶段的考核文件，超额利润奖励收益扣除期间发生成本后，按项目收回利润的资金比例，同比兑现超额利润奖励，兑现时扣除第一阶段已兑现额，每半年兑现一次，最高兑现考核奖励的70%，预留30%部分待项目应收账款及质保金等款项全部收回，项目部完成了档案资料的移交，通过国家审计，扣除期间新增成本后全额兑现。
当出现工程项目实际情况发生重大变化时，责任指标也将进行动态调整。
全额风险抵押模式也存在一些缺点问题：
一是利润指标确定方面，如果确定的利润指标过高，项目可能认为风险过高，利润太低，回报比不如传统模式的话，就可能不接受全额风险抵押模式；
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一、全额风险抵押模式实施的效果情况
（1）减少了公司对项目的事务管理、缓解企业资金压力。在原有项目管理体制下，项目自主权不多，项目很多问题集中到了公司各管理部门，使公司管理部门疲于应付。实行全额风险抵押模式后，公司只需要在承包前出台配套的承包管理条款，明确双方责、权、利。施工过程中进行督促、检查，大量繁杂的内部管理工作在项目部可得到充分解决。（2）增加了项目员工的成本意识。全额风险抵押模式的实施，项目不仅对不正常亏损要承担全部责任，而且也是工程成本节余的最大受益者。因而能充分调动项目员工的成本意识。全额风险抵押模式实施后，项目在选择劳务分包队伍、机械设备及材料供应商时，能主动引进竞争机制，选择一些信誉好、能力强的施工队伍、性价比高的设备租赁商和材料供应商，从源头上把关，做到质优价廉。
（3）员工的积极性和主人翁意识得到加强。全额风险抵押模式体现了对项目领导“高效高酬、低效低酬、无效无酬、亏损自负”的约束机制，对职工体现了竞争约束、责权利统一的机制，项目部职工普遍增强了压力和动力，由“守摊型”向“创业型”转变，由催着干、逼着干变为想着干、争着干、比着干，大大提高了员工的积极性和主人翁意识。较好地解决了过去以包代管、以包拒管的弊端，为顺利完成施工生产任务，取得较好的经济效益和社会效益奠定了基础。（4）有利于推进目标成本管理，提高管理人员业务水平。全额风险抵押模式承包书签定后，项目部将各分项成本分解和落实到各职能部门和个人，从而促使目标利润的最终实现。一方面可以变项目经理“一人挑”为项目员工“众人挑”，使所有的员工清楚知道，只有完成分解落实到自身的目标，才能保证项目目标成本的实现，充分发挥了目标管理的作用。
二、全额风险抵押模式项目指标预算和下达
考虑项目领导班子和员工经济承受能力，一般选择具备条件的、目标利润在300～1000万元的项目，采用全额风险抵押激励模式。
1.项目责任成本预算的编制原则，遵循“公司主责、项目配合、共同编制”原则。
2.项目责任成本预算的编制方法，采取以单位工程为单元、以管理责任主体为单位，自下而上进行编制的方法。公司先以单位工程作为成本预算的编制单元进行直接成本测算；再将各测算单元的直接成本预算汇总为作业队（或工区）管辖区段的责任成本预算；最后汇总形成整个项目的责任成本预算。
3.项目责任成本预算的编制依据。合理确定项目的分包限价、机械基础价格和材料价格为基础和前提。
4.责任成本指标的签订。根据确定的目标利润，与项目部签订《项目部经济承包责任书》；项目经理在目标利润指标下达后半个月内拒不签订的，项目经理可向公司提出人事变动申请，公司将据此进行人事调整；不提出申请视为接受公司下达的目标利润，项目完工后审计部按下达的目标利润对项目经理和领导班子成员进行考核。
三、全额风险抵押模式与考核兑现的三个阶段
全额风险抵押模式采用项目总体的经济责任承包、年度经济责任承包和项目收尾阶段的经济责任承包三种类型的经济责任承包模式。
分三个阶段进行考核兑现：
第一阶段：主体工程全部完成，项目达到收尾条件时，组织第一阶段的考核，根据考核结果退还或扣减风险抵押金。
第二阶段：项目全部收入与成本均得到确认，竣工决算完成时，组织进行期末考核审计、下达考核文件。
第三阶段：根据第二阶段的考核文件，超额利润奖励收益扣除期间发生成本后，按项目收回利润的资金比例，同比兑现超额利润奖励，兑现时扣除第一阶段已兑现额，每半年兑现一次，最高兑现考核奖励的70%，预留30%部分待项目应收账款及质保金等款项全部收回，项目部完成了档案资料的移交，通过国家审计，扣除期间新增成本后全额兑现。
当出现工程项目实际情况发生重大变化时，责任指标也将进行动态调整。
全额风险抵押模式也存在一些缺点问题：
一是利润指标确定方面，如果确定的利润指标过高，项目可能认为风险过高，利润太低，回报比不如传统模式的话，就可能不接受全额风险抵押模式；
（下转二版）