A1版：集团新闻
项目架子队全费用承包模式实践与探讨
——二公司成兰铁路2标成本管理经验交流
刊发日期：2019-04-05 阅读次数： 作者：
成兰铁路2标项目管段全长38.6千米，中标合同价10.68亿元，合同工期为2011年3月至2014年6月。后因客观原因影响，工程延期55个月。项目面临巨大的成本压力。经测算为亏损，且额度较大。自进场以来，项目部通过探索实践架子队全费用承包考核模式，强化成本管理。截止2018年12月31日，该项目实现了由亏损到盈利的质变，其主要的量变因素就是项目部实行的架子队全费用承包考核模式，现就该项目成本管理的做法进行如下分析：
一、架子队全费用承包考核制度产生背景
作为工程项目，90%以上的成本发生在架子队，架子队是最需要进行成本管控的层面，但传统的项目管理模式下，架子队却没有担负成本管理的责任，大多只以进度安全质量为主，成本管理的压力主要集中在项目部。成兰项目部根据项目规模大、工期长、管段长的特点，以公司架子队考核模式为基础，决定将架子队的收入与成本完全挂钩，形成了成兰项目部架子队全费用承包考核模式。
项目由二公司代行局指职能，下设五个架子队，2011年3月开工，2011年5月开始正式推行架子队全费用承包考核模式，推行之初，各架子队情况差异极大，项目部也在不断修正考核指标。2015年，根据公司修订出台的架子队管理考核办法，又加入了人均产值等考核指标，进一步完善架子队全费用承包考核办法，并坚持执行至今。
二、架子队全费用承包考核模式简介
1.架子队全费用承包考核的核心
制度的核心是从“多劳多得”到“多赚多得”的转变，将成本管控压力直接传递到架子队层级。
2.架子队全费用承包模式特点
架子队除施工管理职能外，对于常规项目（如拆房屋、挖基坑、修便道、迎检准备等）可自行组织施工或租赁机械设备，项目部以同等或略低劳务单价和经济指标形式对架子队进行结算。如成兰项目在架子队考核整个周期，项目部没有租赁过机械设备，全部由架子队根据现场需要自行租赁。
3.架子队全费用承包考核流程
（1）公布架子队全费用承包考核管理办法，在架子队配置一名专职核算员。
（2）公布单价体系（单价为工料机综合单价，间接费按架子队人员核定的标准计列），至此，可以将成兰项目部视为甲方，架子队视为乙方，双方严格按此公布的单价和费用进行结算，自负盈亏。
（3）按月对架子队进行收方（具体操作：架子队对其所辖工班进行收方计量，项目部只对架子队自行完成的工程量进行收方，工班与架子队完成的工程量即为架子队完成的全部工程量），按综合单价计算架子队直接收入；财务部按月对架子队间接费进行核算，计算盈亏。
（4）架子队直接对工班进行收方验工计价，报项目部审核（为防止计日工泛滥及收回扣现象，架子队对每个工班计价每月只有20个计日工的权限，其他必须量化）。
（5）根据架子队的工、料、机消耗（含模板摊销、泵送费等），计算出架子队月度直接成本，直接收入-直接成本=直接费盈亏。
（6）直接费盈亏与间接费盈亏之和即为架子队的月度盈亏总额，盈亏累计并互冲后兑现。
盈亏一目了然，所辖架子队所有的支出，即为整个项目的工程直接费成本。
4.架子队全费用承包的兑现方式
架子队全费用承包机制运行前期，每期召开兑现总结会，通过直接费、间接费验工表，可以精确量化找到盈亏原因，目的是治亏，帮助队上找到盈亏点与盈利、减亏方法，然后严格兑现考核，直接费、间接费的亏损，则用员工的月度基本工资（即基薪）来填补。
三、架子队全费用承包考核制度推行情况
对于架子队执行效果的差异，项目部树立的导向是激励先进，鞭策与帮扶后进，用先进架子队的高收入来刺激后进架子队，对于落后的架子队，项目部强硬的态度是：对于亏损的架子队，全队同罚，成本管理不只是队上班子成员的事，是全队的共同责任，亏损之下，没有无辜者。
比如一个架子队连续两月巨额亏损，项目部经过研究，立即撤换了队长；当月全队员工所有薪酬全部用于冲抵亏损，考虑到员工的生活问题，人均由项目部借支750元用于维系基本生活开销，所欠项目部债务及亏损，由以后的盈利分期消化。撤换队长的举措，效果立竿见影，撤换当月该队即实现了盈利；同时也对其余四个架子队极大的震慑，使该制度的推行在架子队层面再无阻碍。
在考核周期中，有人均月收入8000元以上的架子队，也有人均月收入为3000元的架子队，也有人均月收入为负数的架子队，其间项目部顶住了压力，坚持推行全费用承包考核制度。
四、架子队全费用承包考核制度优缺点分析
1.优点分析
一是极大地激发了架子队自发管理成本的动力。全费用模式下，项目成本管理压力完全下移到架子队，项目部对架子队的行政命令减少，主要依赖经济手段对架子队进行管理，架子队所承接的每一项项目部的工程指令，都有相应的单价，是甲方与乙方的合同关系，架子队在此制度下，必须且自觉的量入支出，自发的去管理成本，运行全费用模式一段时间后（约三个月），每个职工都明白亏损的结果是基本工资都保不住，非管理层的职工也会自发的参与到成本管理中，全费用模式很大程度解决了传统管理模式下屡禁不止的一些现象：机械管理混乱、乱开台班；填料乱开小票；乱开点工；不扣协作队伍的周转材料租用费、水电费；架子队奖金拍脑袋凭印象。具体表现在以下几个方面：
（1）使盈亏金额及盈亏原因浮出水面，不再是糊涂账，可以最直接的点对点进行纠偏。（下转二版）
(上接一版)（2）盈亏的严格兑现，架子队每项成本都直接关系到职工的切身利益，使架子队员工自觉的对成本浪费现象进行制止。
（3）架子队视项目部为甲方，与项目部算账明确，同时自己也在算账，每月架子队考核资料都有24小时公示期，公示期间经常发生架子队与项目部就某项工程核算的合理性进行谈判、甚至去现场重新核定的情况，这证明架子队在算账，是好事，这是推行全费用模式的必然结果，可正面肯定这个现象的积极作用。
（4）项目部鼓励架子队寻找低于项目部承包单价的工料机资源，工料机资源项目部按实际调整单价，对于自组料进行利润分层，机械资源节余全归架子队。由项目部进行调整的单价、合同外补偿，造成的成本增加由项目部承担。
（5）基本杜绝了以前的一种较为普遍的现象：即分包单价已经包含了机械、模板、电费，但协作队伍却在完全免费或一定程度上免费使用架子队的机械、模板、电力。
（6）协作队伍合同外工程、计日工泛滥现象得以控制，架子队严肃对待协作队伍的合同外工程及计日工（点工）审核、签认，合同外工程做到实事求是，所完合同外工程尽量量化，计日工签认精确到小时，数量上呈下降趋势。
（7）完全解决了架子队做事讲客观条件、等靠要的现象，架子队会自发的想办法解决遇到的一切客观问题比如监理、征拆、工料机等，创造施工条件。
二是极大的激发了架子队自发创造效益的动力。全费用模式下，项目部鼓励架子队采用任何的合理合法的手段去创造效益，达到项目部与架子队双盈的结果，这是运行全费用模式的意外收获，举以下几个具体实例进行说明：
例1：成兰项目需要大量的外购填料，外购均价约为45.60元/压实方。项目部鼓励架子队采取任何合理合法的手段去自组填料，单价按11元/压实方（含一公里范围内运输和挖装运卸）的标准，这个单价是鼓励性质的。架子队通过利用钻碴，承台涵洞开挖土等方法，最终自组材料成本是8.125元/压实方，有2.88元/压实方的利润，相对于外购填料，项目部节省了34.6元/方，是双盈的事，成兰项目架子队自组料数量还是非常可观的。
例2：征拆房屋，原来给工班的单价是200元/间，工班只拆了一期后，架子队立即发现拆房子不需要技术，只要简单的机械及人力，就自组机械，组织队上人员自行拆了大量的房屋，项目部给队上自行拆房单价为140元/间，这也是双盈的事。一些技术含量不高，只要简单的人机可完成的小工程，队上会自行完成，比如挖土沟，布置三角旗等，均按正常单价计价兑现。
例3：一些工程措施费，架子队会主动沟通监理，改为低成本的措施，如打钢板桩改为放坡开挖。同时，架子队向项目部清算节省的成本分成，项目部酌情考虑。
以上这些现象对项目部节省了成本，对架子队增加了收入，这是运行全费用模式的意外收获，也是必然产物。
三是催化了人才――逼出来的产物。运行架子队全费用承包模式，架子队管理层、核算员必须会算账，精于成本管理，不学不会就被淘汰，撤换队长已是前车之鉴。一个架子队的管理，已经与一个小型的项目经理部类似。成兰架子队长晋升为项目经理、副经理的有5人，核算员成长为项目经理、工经部长的有5人。
2.缺点分析
一是对项目管理层承受压力能力要求高。由于架子队全费用模式，彻底打破了计时工资模式。制度执行前期，各队管理水平参差不齐，造成职工收入差异非常大，同月有的队人均收入8000以上，有的队只有750元，职工上访在所难免，管理层压力很大。
二是对部门协同工作要求高。从计划下达到考核兑现，需财务部、工经部、工程部、物资部、机电部通力合作，任何一个部门工作滞后都会影响到考核工作的正常进行。
三是对各岗位人员素质要求高。要求架子队队长、技术主管、核算员都具备较高的成本管理能力，特别是要求核算员既具备一定的工程专业知识，又得具备一定的成本管理经验。
四是需要正确处理好提高士气与严格考核的矛盾。全费用模式运行后，各架子队的收入形成了极大的差异，如何调动亏损架子队的积极性、提高士气成为了一个必须重视的问题。架子队亏损有主观原因也有客观原因，过多的考虑到客观原因，人为的调整考核结果，势必影响考核的严肃性甚至流于形式。在如何在调动积极性、提高士气与严格执行考核兑现中寻求平衡，此矛盾的解决办法一直在摸索。
五是需要正确处理好进度与考核的矛盾。这是个辨证统一却又相互矛盾的问题，主要矛盾为：全费用模式下，对架子队的管理中，行政命令减少，经济手段增加，当需要全力抢进度时，架子队首先关注的是成本，经过架子队预测成本后，会与项目部博弈，目的只有一个，抢进度多出来的成本要项目部承担。
六是需要正确处理个人行为与集体利益关系。架子队现场经费考核是当月严格按节超兑现，也就是说节超都在架子队全体职工工资总额中兑现，因架子队班子成员管理不善、控制不严造成的现场经费超支都转嫁到全体职工头上，而经费超支的原因是否由个人行为造成难以界定，个人行为造成的后果由全体职工买单的现象控制起来较难。
架子队全费用承包考核制度与传统的架子队管理主要区别就是：项目部与架子队行政上是上下级关系，经济上是甲乙方关系，激励与鞭策并举。该制度在成兰项目成本管理中发挥了积极作用，是适用于大型项目架子队管理的一种好制度。
(二公司成兰项目部)
一、架子队全费用承包考核制度产生背景
作为工程项目，90%以上的成本发生在架子队，架子队是最需要进行成本管控的层面，但传统的项目管理模式下，架子队却没有担负成本管理的责任，大多只以进度安全质量为主，成本管理的压力主要集中在项目部。成兰项目部根据项目规模大、工期长、管段长的特点，以公司架子队考核模式为基础，决定将架子队的收入与成本完全挂钩，形成了成兰项目部架子队全费用承包考核模式。
项目由二公司代行局指职能，下设五个架子队，2011年3月开工，2011年5月开始正式推行架子队全费用承包考核模式，推行之初，各架子队情况差异极大，项目部也在不断修正考核指标。2015年，根据公司修订出台的架子队管理考核办法，又加入了人均产值等考核指标，进一步完善架子队全费用承包考核办法，并坚持执行至今。
二、架子队全费用承包考核模式简介
1.架子队全费用承包考核的核心
制度的核心是从“多劳多得”到“多赚多得”的转变，将成本管控压力直接传递到架子队层级。
2.架子队全费用承包模式特点
架子队除施工管理职能外，对于常规项目（如拆房屋、挖基坑、修便道、迎检准备等）可自行组织施工或租赁机械设备，项目部以同等或略低劳务单价和经济指标形式对架子队进行结算。如成兰项目在架子队考核整个周期，项目部没有租赁过机械设备，全部由架子队根据现场需要自行租赁。
3.架子队全费用承包考核流程
（1）公布架子队全费用承包考核管理办法，在架子队配置一名专职核算员。
（2）公布单价体系（单价为工料机综合单价，间接费按架子队人员核定的标准计列），至此，可以将成兰项目部视为甲方，架子队视为乙方，双方严格按此公布的单价和费用进行结算，自负盈亏。
（3）按月对架子队进行收方（具体操作：架子队对其所辖工班进行收方计量，项目部只对架子队自行完成的工程量进行收方，工班与架子队完成的工程量即为架子队完成的全部工程量），按综合单价计算架子队直接收入；财务部按月对架子队间接费进行核算，计算盈亏。
（4）架子队直接对工班进行收方验工计价，报项目部审核（为防止计日工泛滥及收回扣现象，架子队对每个工班计价每月只有20个计日工的权限，其他必须量化）。
（5）根据架子队的工、料、机消耗（含模板摊销、泵送费等），计算出架子队月度直接成本，直接收入-直接成本=直接费盈亏。
（6）直接费盈亏与间接费盈亏之和即为架子队的月度盈亏总额，盈亏累计并互冲后兑现。
盈亏一目了然，所辖架子队所有的支出，即为整个项目的工程直接费成本。
4.架子队全费用承包的兑现方式
架子队全费用承包机制运行前期，每期召开兑现总结会，通过直接费、间接费验工表，可以精确量化找到盈亏原因，目的是治亏，帮助队上找到盈亏点与盈利、减亏方法，然后严格兑现考核，直接费、间接费的亏损，则用员工的月度基本工资（即基薪）来填补。
三、架子队全费用承包考核制度推行情况
对于架子队执行效果的差异，项目部树立的导向是激励先进，鞭策与帮扶后进，用先进架子队的高收入来刺激后进架子队，对于落后的架子队，项目部强硬的态度是：对于亏损的架子队，全队同罚，成本管理不只是队上班子成员的事，是全队的共同责任，亏损之下，没有无辜者。
比如一个架子队连续两月巨额亏损，项目部经过研究，立即撤换了队长；当月全队员工所有薪酬全部用于冲抵亏损，考虑到员工的生活问题，人均由项目部借支750元用于维系基本生活开销，所欠项目部债务及亏损，由以后的盈利分期消化。撤换队长的举措，效果立竿见影，撤换当月该队即实现了盈利；同时也对其余四个架子队极大的震慑，使该制度的推行在架子队层面再无阻碍。
在考核周期中，有人均月收入8000元以上的架子队，也有人均月收入为3000元的架子队，也有人均月收入为负数的架子队，其间项目部顶住了压力，坚持推行全费用承包考核制度。
四、架子队全费用承包考核制度优缺点分析
1.优点分析
一是极大地激发了架子队自发管理成本的动力。全费用模式下，项目成本管理压力完全下移到架子队，项目部对架子队的行政命令减少，主要依赖经济手段对架子队进行管理，架子队所承接的每一项项目部的工程指令，都有相应的单价，是甲方与乙方的合同关系，架子队在此制度下，必须且自觉的量入支出，自发的去管理成本，运行全费用模式一段时间后（约三个月），每个职工都明白亏损的结果是基本工资都保不住，非管理层的职工也会自发的参与到成本管理中，全费用模式很大程度解决了传统管理模式下屡禁不止的一些现象：机械管理混乱、乱开台班；填料乱开小票；乱开点工；不扣协作队伍的周转材料租用费、水电费；架子队奖金拍脑袋凭印象。具体表现在以下几个方面：
（1）使盈亏金额及盈亏原因浮出水面，不再是糊涂账，可以最直接的点对点进行纠偏。（下转二版）
(上接一版)（2）盈亏的严格兑现，架子队每项成本都直接关系到职工的切身利益，使架子队员工自觉的对成本浪费现象进行制止。
（3）架子队视项目部为甲方，与项目部算账明确，同时自己也在算账，每月架子队考核资料都有24小时公示期，公示期间经常发生架子队与项目部就某项工程核算的合理性进行谈判、甚至去现场重新核定的情况，这证明架子队在算账，是好事，这是推行全费用模式的必然结果，可正面肯定这个现象的积极作用。
（4）项目部鼓励架子队寻找低于项目部承包单价的工料机资源，工料机资源项目部按实际调整单价，对于自组料进行利润分层，机械资源节余全归架子队。由项目部进行调整的单价、合同外补偿，造成的成本增加由项目部承担。
（5）基本杜绝了以前的一种较为普遍的现象：即分包单价已经包含了机械、模板、电费，但协作队伍却在完全免费或一定程度上免费使用架子队的机械、模板、电力。
（6）协作队伍合同外工程、计日工泛滥现象得以控制，架子队严肃对待协作队伍的合同外工程及计日工（点工）审核、签认，合同外工程做到实事求是，所完合同外工程尽量量化，计日工签认精确到小时，数量上呈下降趋势。
（7）完全解决了架子队做事讲客观条件、等靠要的现象，架子队会自发的想办法解决遇到的一切客观问题比如监理、征拆、工料机等，创造施工条件。
二是极大的激发了架子队自发创造效益的动力。全费用模式下，项目部鼓励架子队采用任何的合理合法的手段去创造效益，达到项目部与架子队双盈的结果，这是运行全费用模式的意外收获，举以下几个具体实例进行说明：
例1：成兰项目需要大量的外购填料，外购均价约为45.60元/压实方。项目部鼓励架子队采取任何合理合法的手段去自组填料，单价按11元/压实方（含一公里范围内运输和挖装运卸）的标准，这个单价是鼓励性质的。架子队通过利用钻碴，承台涵洞开挖土等方法，最终自组材料成本是8.125元/压实方，有2.88元/压实方的利润，相对于外购填料，项目部节省了34.6元/方，是双盈的事，成兰项目架子队自组料数量还是非常可观的。
例2：征拆房屋，原来给工班的单价是200元/间，工班只拆了一期后，架子队立即发现拆房子不需要技术，只要简单的机械及人力，就自组机械，组织队上人员自行拆了大量的房屋，项目部给队上自行拆房单价为140元/间，这也是双盈的事。一些技术含量不高，只要简单的人机可完成的小工程，队上会自行完成，比如挖土沟，布置三角旗等，均按正常单价计价兑现。
例3：一些工程措施费，架子队会主动沟通监理，改为低成本的措施，如打钢板桩改为放坡开挖。同时，架子队向项目部清算节省的成本分成，项目部酌情考虑。
以上这些现象对项目部节省了成本，对架子队增加了收入，这是运行全费用模式的意外收获，也是必然产物。
三是催化了人才――逼出来的产物。运行架子队全费用承包模式，架子队管理层、核算员必须会算账，精于成本管理，不学不会就被淘汰，撤换队长已是前车之鉴。一个架子队的管理，已经与一个小型的项目经理部类似。成兰架子队长晋升为项目经理、副经理的有5人，核算员成长为项目经理、工经部长的有5人。
2.缺点分析
一是对项目管理层承受压力能力要求高。由于架子队全费用模式，彻底打破了计时工资模式。制度执行前期，各队管理水平参差不齐，造成职工收入差异非常大，同月有的队人均收入8000以上，有的队只有750元，职工上访在所难免，管理层压力很大。
二是对部门协同工作要求高。从计划下达到考核兑现，需财务部、工经部、工程部、物资部、机电部通力合作，任何一个部门工作滞后都会影响到考核工作的正常进行。
三是对各岗位人员素质要求高。要求架子队队长、技术主管、核算员都具备较高的成本管理能力，特别是要求核算员既具备一定的工程专业知识，又得具备一定的成本管理经验。
四是需要正确处理好提高士气与严格考核的矛盾。全费用模式运行后，各架子队的收入形成了极大的差异，如何调动亏损架子队的积极性、提高士气成为了一个必须重视的问题。架子队亏损有主观原因也有客观原因，过多的考虑到客观原因，人为的调整考核结果，势必影响考核的严肃性甚至流于形式。在如何在调动积极性、提高士气与严格执行考核兑现中寻求平衡，此矛盾的解决办法一直在摸索。
五是需要正确处理好进度与考核的矛盾。这是个辨证统一却又相互矛盾的问题，主要矛盾为：全费用模式下，对架子队的管理中，行政命令减少，经济手段增加，当需要全力抢进度时，架子队首先关注的是成本，经过架子队预测成本后，会与项目部博弈，目的只有一个，抢进度多出来的成本要项目部承担。
六是需要正确处理个人行为与集体利益关系。架子队现场经费考核是当月严格按节超兑现，也就是说节超都在架子队全体职工工资总额中兑现，因架子队班子成员管理不善、控制不严造成的现场经费超支都转嫁到全体职工头上，而经费超支的原因是否由个人行为造成难以界定，个人行为造成的后果由全体职工买单的现象控制起来较难。
架子队全费用承包考核制度与传统的架子队管理主要区别就是：项目部与架子队行政上是上下级关系，经济上是甲乙方关系，激励与鞭策并举。该制度在成兰项目成本管理中发挥了积极作用，是适用于大型项目架子队管理的一种好制度。
(二公司成兰项目部)